Сила печатного слова Карьера Дмитрия Усачева начиналась в конце 1970-х. Будучи сержантом в армии, Дима попробовал свои силы в журналистике – писал заметки в войсковые СМИ. Первой же серьезной газет
Сила печатного слова
Карьера Дмитрия Усачева начиналась в конце 1970-х. Будучи сержантом в армии, Дима попробовал свои силы в журналистике – писал заметки в войсковые СМИ. Первой же серьезной газетой Усачева стал «Уральский рабочий». В 1979 г. это было самое влиятельное издание в Свердловске, печатный орган обкома партии. Тираж газеты доходил до 620 тыс. экземпляров.
– Чтобы попасть в «Уральский», нужно было состояться в профессии. В армии, в школе сержантского состава, я был инструктором по комсомольской работе. В мои обязанности входило и написание заметок в окружную газету. Мне это нравилось, и по окончании службы я без проблем поступил на факультет журналистики УрГУ. Тогда же начал писать в «Уральский рабочий» и ряд центральных изданий. Однажды узнал, что в «Уральском» освободилась должность собкора по северному округу. Устроиться было достаточно тяжело. Тогда главредом был Арнольд Уряшев. Я пришел к нему в кабинет и сказал, что хочу работать в его газете. Меня взяли. Оттрубив на севере области 3,5 года, я переехал в Свердловск и быстро поднялся по служебной лестнице: от разъездного корреспондента до замредактора. Проработал я в «Уральском рабочем» с 1979 по 1987 гг. А потом ушел в центральную прессу – газету «Советская Россия».
– Почему?
– Я всегда мечтал пойти в большую газету. В конце восьмидесятых «Советская Россия» считалась одной из самых прогрессивных. И должность собкора национального издания была очень престижной. Новый пост означал определенные материальные блага, которыми советская власть одаривала журналистов, обеспечивала доступ в центральную редакцию. Многие провинциальные журналисты, благодаря институту собкорства, перебирались тогда в Москву, получали квартиры.
– И вы собирались в столицу?
– Да, мне несколько раз предлагали. Но в 1989 г. началось другое время: уже не так охотно давали госквартиры. Я работал в Москве по 3-4 месяца и жил в гостинице «Минск». Раньше за этот срок люди уже получали квартиры. Вместе с ослабевающими позициями КПСС ослабевали и позиции редакции. И знаете, какая закономерность? Чем ближе был крах коммунистической системы в России, тем в менее престижных районах столицы «Советская Россия» выделяла квартиры своим сотрудникам. Сначала в Крылатском, на Соколе, потом еще дальше.
Положение собкора было более выгодным: представители центральных газет на местах относились к высшей журналистской касте, для них были открыты двери во многие кабинеты, куда не имел права попасть региональный журналист. У трех свердловских собкоров ведущих изданий («Правды», «Известий» и «Советской России») были даже дачи в Малом Истоке.
– Этот поселок был действительно «раем на земле», как его потом характеризовали местные СМИ?
– Ну... Там был очень хороший ресторан, пирс, откуда хорошо нырять, пруд, где мы на спиннинг ловили рыбу, вокруг – сосновый лес. Но это все. Сами дачи раздавались строго по табели о рангах: У собкора «Правды» была квартира в каменном доме с кухней, у представителя «Известий» – чуть поскромнее, у меня – деревянный домик и без кухни. Прямо сюжет из «Трех поросят».
– У вас до сих пор это «наследство»?
– Нет, что вы. Дачи ведь были служебными. Мы с Александром Пашковым, собкором «Известий», съехали в 1990 г., не хотели ославиться на демократических митингах. Мы же сами каждый день писали историю и были свидетелями глобальных изменений. Сейчас вспоминаю публикацию «Дневник инструктора обкома», которая вышла целой полосой в «Советской России». Там рассказывалось о том, как аппаратчики подсиживали друг друга, наушничали. Все это было. В пору горбачевской гласности мы писали так, как раньше было запрещено, дух захватывало от собственной смелости и наглости. Тиражи были обалденными, но всем желающим газет с острыми материалами не хватало. Самые шокирующие статьи расходились по рукам в копиях-гранках. Так было и с некоторыми моими публикациями, до сих пор этим горжусь. На основе таких историй я в 1989 г. написал и издал публицистическую книгу «Прощание с догмой».
Прощай, советская Россия
С приходом к власти Бориса Ельцина «Советская Россия», по выражению Дмитрия Усачева, «густо покраснела». И он перешел собкором в пропрезидентскую «Российскую газету». Тогда же появилась возможность организовать собственное издание: специального управления регистрации СМИ не было, закон еще только сочинялся. Для открытия газеты достаточно было подписать бумагу в исполкоме. Как вспоминает г-н Усачев, можно было написать брошюру, скажем, о строительстве сельского дома, самому проиллюстрировать, оплатить услуги верстальщика, типографии и продать. В итоге половина денег пропадала у директоров торговых точек, но рентабельность все равно зашкаливала за 200%.
– К лету 1991 года, когда вышел суперпрогрессивный Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», я полностью созрел для того, чтобы стать одним из его субъектов. Я узнал, что именно должно входить в устав предприятия и по-журналистски талантливо написал устав ИЧП «Пресс-сервис». Прописал даже миссию компании. ИЧП легко зарегистрировали в Верх-Исетском райисполкоме. Правда, через два года, когда нужно было распределять первые дивиденды, оказалось, что я забыл включить в документ главный пункт – размер уставного капитала. Но зато как красиво было написано! Жалко, что устав не сохранился.
– Что подвигло вас на создание собственного бизнеса?
– Было несколько причин. С лета 1991 г. «Комсомольская правда» начала выпускать региональные вкладки. Я узнал об этом и подумал: а почему бы ей не появиться в Свердловске? Но на базе чего? Для этого я и зарегистрировал ИЧП. Правда, поначалу выпускали региональные вкладки «Российской газеты», а не «Комсомолки». Меркантильный интерес тоже сыграл немалую роль.
В начале 90-х собкорам стали платить значительно меньше. С переходом в «Российскую газету» финансовое положение улучшилось, но ненадолго. Вспоминается такой случай. На мое место в «Советскую Россию» перешел Виктор Фомин. В 1994 г. я пригласил его развивать новый бизнес – агентство «Газеты в розницу». Он поехал в Москву увольняться, поскольку все еще был собкором. Переживая, Фомин зашел к редактору «Советской России» Валентину Чикину, а он ему:
– Слушай, Вить, тебя разве не предупредили? Мы же еще в марте послали письмо, что ты с мая уже не работаешь…
А на дворе стоял июль. Представляете, какая анекдотичная ситуация?! Человек все еще поезда пускал под откос, хотя война давно кончилась. Так что держаться было не за что.
Близость к «Российской газете» позволила мне наладить выпуск региональных приложений и печать местного тиража издания. При этом на бизнес у меня уходило гораздо больше времени, чем на журналистику, поэтому заметки в газету писал не сам, а просил авторов и отсылал за их подписью. В редакции говорили, что за меня негр пишет. Постоянно хотели уволить. Но до 1995 г. я оставался собкором. В то время свердловская вкладка к «Российской газете» отдавала 50% доходов центральной редакции – весьма существенная сумма. Одна часть редакции предлагала меня уволить, а вторая говорила, что Усачев опять перевел 30 млн руб. Так я и балансировал на грани.
– А почему вы решили заняться именно издательским бизнесом, ведь возможностей была масса?
– Благодаря журналистике, издательский бизнес был мне близок. К тому ж я попробовал издавать несколько газет и понял, что на этом можно заработать. Первую газету мы создали в 1989 г. – какое-то ничтожно маленькое СМИ. За ним последовала «Бизнес и политика», где я был издателем двух-трех номеров…
Мы первыми в Екатеринбурге начали выпускать региональную вкладку для центрального издания – «Российской газеты». Вскоре после нас подобный контракт заключил с «Известиями» их же собкор Александр Пашков, а Евгений Колезев – с «Аргументами и фактами». Через год партнер в Екатеринбурге понадобился и «Комсомольской правде». Провели этакий тендер среди претендентов, и «Комсомолка» выбрала меня с моим «Пресс-сервисом». Мы стали делать рекламные вкладки в «Российскую газету» и «Комсомольскую правду» не только для Екатеринбурга, но и для Перми и Тюмени.
Сначала работать было сложно, поскольку реклама хлынула в уже раскрученные газеты – «Уральский», «Вечерку», «На смену!» Доходило даже до того, что рекламный отдел «Вечернего Екатеринбурга» вывешивал табличку следующего содержания: «Реклама принимается только по вторникам и четвергам с 14:00 до 16:00». Можно было нажать на кнопку и через закрытую дверь по домофону поговорить с руководителем этого отдела – Сашей Иониным. Иной раз рекламу ставили по блату: на неделю-две пораньше. Тогда в «Уральский рабочий» все шли с мешкам и портфелями, набитыми деньгами. Трудно представить, сколько денег они заработали только на рекламе.
К нам с чемоданами никто не ходил. Сначала рекламу во вкладки собирала моя жена. Офисом служила наша четырехкомнатная квартира, которую мне выделила редакция «Российской газеты» – вот, кстати, еще одно из благ собкора. Я тоже пытался собирать рекламу. Но безуспешно. Мне было стыдно, что я чего-то прошу или требую. «У вас вышла реклама в «Вечерке» и «Уральском»… Вы, наверное, затратились, у вас, наверное, нет денег, чтобы разместить рекламу в «Российской газете»?», – примерно так я общался с рекламодателями.
Зато я хорошо считал. У нас не было первое время бухгалтера, и писать балансы приходилось самому. Потом все начало усложняться, я стал зашиваться и просто не справлялся с объемом. Тогда мы начали принимать на работу менеджеров. Это были великие времена. Мы с женой и детьми просыпались в семь утра и очень быстро собирались, чтобы успеть перекусить, убраться и проветрить помещение. В своей квартире хозяином я себя не чувствовал. Редактором тогда у нас работал Борис Ярков, который любил приходить, скажем, в 8.15. Это была колоссальная нагрузка для нас. Дома настоящий хаос – постоянное столпотворение, кто-то приходит на кухню и съедает все, что там есть, сдавались каждый вечер, вернее, ночь.
– И света в конце тоннеля не видели?
– Честно говоря, я не думал, что ситуация изменится со временем. Но на вкладках мы развились настолько, что в декабре 1993 г. выпустили газету бесплатных объявлений «Ва-банкъ», в 1994 г. – газету «4 канал и все ТВ». Это издание мы начали совместно с Игорем Мишиным и «Эстер-банком». Наше сотрудничество продлилось полгода. Мишин стал развивать свою газету под названием «4 канал + все ТВ», а мы – «Теленеделю». В итоге газета Мишина в 2001 г. превратилась в «Телемир», а мы решились сменить свой бренд на «Телесемь» в конце 2002 г.: очень боялись тогда, что читатель окончательно запутается, и ему станет все равно, что читать. Но этого не произошло.
Игорь Мишин,
президент медиахолдинга
«4 канал»:
– Работу над телегидом мы начинали вместе с Дмитрием Усачевым – у «Четверки» тогда не было ни достаточных ресурсов, ни денег, ни опыта создания подобных изданий. А Усачев вертелся в газетном бизнесе давно. К тому же наши взгляды совпадали: оба мы придерживались рыночных ценностей, оба были далеки от «совка» и хотели создать динамичный проект-лидер рынка.
Однако вскоре мы с Дмитрием Усачевым разошлись. Причин уже не помню. Точно могу сказать, что конфликта не было, иначе бы это отложилось в памяти.
В 1998-99 гг. тираж «4 канала + все TV» резко упал. Мы просели до 40 тыс., но после ребрендинга быстро набрали вес. Сейчас мы вполне конкурентоспособны, если учитывать то, что «Телесемь» – федеральный проект. Редакционную часть издания во многом формирует московская редакция, а в регионе лишь рекламу собирают. Как и «Телесемь», мы пытались выйти за рамки области. Хотели запустить аналогичный проект в Тюмени, но не получилось. Не потому, что в Тюмени рынок плохой или покупательская способность низкая. Просто нам это не удалось.
– В 1997 г. «Комсомолка» вдруг стала рентабельной. Кончилась жуткая инфляция. До этого было так. Мы принимаем подписку на газету по цене 300 руб. за экземпляр. В сентябре себестоимость составляет 180 руб., значит, с каждого экземпляра редакция получает 120 руб. прибыли. А к ноябрю себестоимость становилась 420 руб., и мы терпели убытки. Подписки хватало ровно на то, чтобы отдать долги, купить в госрезерве засохшую, очень плохого качества бумагу, например, два вагона, и все – деньги заканчивались. А газету еще полгода выпускать.
Интегральная схема
«Комсомолка» использовала для развития своего бизнеса Дмитрия Усачева, а он на бренде популярной газеты строил свой бизнес. Помимо совместного акционерного общества «КП-Урал», выпускающего региональное приложение, бизнесмен продвигал другой проект – «Агентство «Газеты в розницу». Дмитрий Усачев не скрывает, что, прикрываясь именем «КП», ему удавалось получать лучшие места под сеть киосков в Екатеринбурге.
– Важный этап в жизни ваших компаний – образование ЗАО «ИнтерМедиаГруп»…
– Здесь большую роль сыграл Виктор Шкулев. Он и название придумал. В 1993 г. Виктор стал генеральным директором издательского дома «Комсомольская правда». По его же инициативе в регионах, где выходила «Комсомолка», создавались дочерние предприятия: с одной стороны, акционером была газета, с другой – местный партнер. Так появилось представительство в Нижнем Новгороде, в Новосибирске, Самаре. Ну и в Екатеринбурге, конечно. Председателем совета директоров в самых крупных «дочках» были Шкулев и Владимир Сунгоркин – люди, сделавшие «КП» самым коммерческим издательским домом из всех постсоветских газет.
– В это время вы начали интегрироваться с «Комсомолкой»?
– Точнее сказать, именно со Шкулевым. Так получалось, что развивать сеть киосков «Газеты в розницу» без серьезной общенациональной компании было сложно. А имя «Комсомолки» что-то значило. Мы даже одно время переименовали «Газеты в розницу» в ООО «Агентство «Комсомольской правды». Газеты в розницу». Мы использовали влияние бренда, чтобы пробиться во властные структуры.
Получилось, что все крупные региональные партнеры «КП» – в издательском доме нас называли «слонами» – сблизились со Шкулевым. Когда мы выходили из «Комсомолки», появился такой любопытный девиз – «мочи слонов».
– С «Комсомолкой» вы расстались 2002 г. Почему?
– На каком-то этапе участие местных издателей в выпуске центральных газет было просто необходимо. Мы зарабатывали деньги и думали, что будем получать часть дохода от подписки и рекламы пропорционально тиражу. Скажем, собрала «Комсомолка» 1 млрд руб. от рекламы, наш тираж 4% от общего, значит, мы получим эти 4% в виде дензнаков. Но этого не произошло. Мы зарабатывали на подписке и региональной рекламе и на эти деньги выпускали региональный тираж.
– Я правильно понимаю, что на вас просто свесили все затраты?
– Абсолютно верно. Но при этом мы и ничего не должны были «КП». Уже потом, в 1997 г., когда «Комсомольская правда-Урал» стала прибыльной, начали отчислять средства «КП» как управляющей компании, владельцу контента, создателю творческого продукта. С 2000 г. – тогда «КП-Урал» уже на 100% принадлежала Шкулеву, Усачеву и Усачевой, – платежи были заменены на франчайзинговые отчисления – 5% от доходов.
Скоро стало понятно, что у нас с «КП» разные интересы. Им нужен был большой тираж – тогда легко продать общенациональную рекламу. А при большом тираже отпускная цена должна быть, условно говоря, не три рубля, а два или вообще рубль. И нам говорили: это ваше дело, ребята, как вы будете издавать газету, но отпускную цену поднимать нельзя. Кроме того, в Москве хотели увеличить полосность регионального издания. Затраты ложились на нас. А они еще и полноцвет хотели.
Стало все больше возникать трений, тогда мы – я, моя супруга и Шкулев – продали издательскому дому «Комсомольская правда» свои акции. Сейчас «КП-Урал» – на 100% дочернее предприятие. То же самое у нас происходило с «Известиями», которые мы печатали до 2001 г.
Самое интересное, что я особо не переживаю, сердце не замирает, когда я проезжаю мимо нынешнего офиса екатеринбургской «Комсомолки». Бизнес – это не только средство создания товара и зарабатывания денег, это и товар как таковой. Созданная тобой и твоими партнерами компания – продукт, который стоит больших или меньших денег. Ты можешь его выставлять на продажу, можешь придерживать на складе. А склад не резиновый, желательно не допускать нетоварного соседства, да и твои возможности управлять бизнесом тоже имеют предел. В прошлом году мы почти
$2 млн инвестировали в новые проекты. Один из них, федерального масштаба, – выпуск региональной вкладки газеты «КоммерсантЪ». В 2001 г. мы с ИД «КоммерсантЪ» фифти-фифти создали ЗАО «КоммерсантЪ» в Екатеринбурге». Я занял пост председателя совета директоров. Предполагалось, что новая структура принесет прибыль, которая окупит наши инвестиции в проект. Именно так и вышло. Уже через год прибыль появилась, мы вложили ее в развитие представительства, стали издавать приложение «Weekend».
– Как вам удалось завязаться с «Коммерсантом»? Насколько я знаю, изначально эту газету в Екатеринбурге хотел издавать Александр Бисеров, основатель «У-Фактории» и директор государственной типографии «Уральский рабочий»?
– А Бисеров ее и издавал какое-то время. Надо сказать, занимались «Ъ» и до Бисерова – тот же Валерий Дерябин или Евгений Колезев.
Но нам первыми, еще до Бисерова, предложили выпускать региональное приложение – ведь мы имели хорошую репутацию, имя и опыт создания подобных предприятий. Тогда нас не устроили экономические условия, которые выдвинул «Ъ». Зато они удовлетворили Александра Бисерова.
Спустя какое-то время поменялся заместитель коммерческого директора издательского дома – он отвечал за региональные проекты. На его место пришел Геннадий Чичканов – выходец из «Комсомолки». Опираясь на опыт сотрудничества «КП» с ИМГ, он начал создавать на паритетной основе одно за другим представительства: в Екатеринбурге, Новосибирске, Самаре, Волгограде, Ростове-на-Дону…
В 2002 г. мы стали что-то зарабатывать, компании окупили себя, мы получили прибыль большую, чем средства, вложенные в уставный капитал. Но сегодня оказалось так, что наше участие в ЗАО «КоммерсантЪ» в Екатеринбурге» может приносить только моральное удовлетворение: прибыли за 2003 г. практически нет. В принципе, все вернулось на круги своя: «Коммерсанту» нужно зарабатывать на общенациональной рекламе; для этого нужен тираж в самых крупных городах. Рекламодателя это устраивает. А принесет региональная компания 2 или 3 млн руб. прибыли – это такая кроха в общем масштабе. Регионалы нужны только для того, чтобы общенациональная компания, владелец бренда, решала свои задачи. «Ъ» может позволить себе содержать в регионе компанию с нулевой или даже минусовой рентабельностью. Нам это не нужно. Посему в большинстве городов, где мы совместно вели бизнес, «Ъ» выкупил у нас доли. Мы остались друзьями.
У нас есть собственные торговые марки – «Телесемь», «Ва-банкъ» и «В каждый дом». Вот в них и будем вкладываться.
– Значит, эпоха федеральных брендов в вашем бизнесе закончилась и сейчас вы вплотную занялись «Телесемь»?
– Вы правы, «Телесемь» – кстати, теперь это федеральный бренд, принадлежащий ИМГ, – бизнес, который приносит львиную долю доходов компании. Сейчас это хорошо выстроенная система.
В сентябре 1994 г. в Екатеринбурге появился первый телегид. Тогда мы интуитивно чувствовали, что это должен быть востребованный продукт. Через два месяца аналогичный продукт под брендом «Антенна» вышел в Москве. Все региональные издания сначала сами пробовали писать редакционные темы, а потом стали покупать их у «Антенны». Нам их пересылали почтой, нарочными, потом самолетами, потом через спутниковый канал. Сегодня мы забираем интересующие нас материалы с определенного сайта.
Когда ИМГ стала более-менее структурированной по активам компанией, мы начали создавать телегиды в Барнауле, Томске, Перми, Владимире, Нижнем Новгороде – под разными брендами. Хотели зарегистрировать все газеты под брендом «Теленеделя», но не смогли. В 1997 г. я подавал заявку на регистрацию, но меня опередил гражданин Украины, зарегистрировав на территории России эту марку.
– Когда и почему решили унифицировать названия?
– В конце октября 2000 г. мы собрались в Новосибирске, где позиции «Теленедели» были сильны. Шкулев рисовал прожекты, над которыми мы смеялись: 2002 г. – 15 новых газет, 2003 г. – 35 газет, 2004 г. – 40 изданий. Самое интересное, что так и вышло – когда мы унифицировали издание и сделали его очень похожим на своих региональных собратьев. В некоторых случаях газеты можно отличить только по выходным данным. Когда мы показываем рекламодателю сорок единых газет, он понимает, что через этот канал его рекламное сообщение охватит небывалую аудиторию. Если сейчас кто-то захочет издавать телегид в Екатеринбурге, ему будет очень тяжело. Здесь есть «Телемир», «Телесемь». Порог вхождения будет очень высоким. Ну а нам осваивать новые территории становится все легче, поскольку финансовые ресурсы постоянно увеличиваются. В большой компании жить лучше, чем в маленькой.
Потомки Гуттенберга
В 1998 г. Шкулев, Усачев, Юрий Иванов – директор «КП» в Нижнем Новгороде – и Олег Хрипунов – руководитель «КП» в Новосибирске – встретились в Норвегии. Скандинавы сильно интересовались российским медиарынком – собственный очень насыщен. Предложили сотрудничество: привезти в Россию современные типографские комплексы.
Первая норвежская типография появилась в Екатеринбурге – Офсетно-газетная фабрика Екатеринбург (ОГФЕ). Сегодня она занимает монопольное положение на местном рынке. Более 70% загрузки типографии обеспечивают предприятия «ИнтерМедиаГруп».
По словам Дмитрия Усачева, в качестве уставного капитала норвежцы внесли в новую типографию печатный станок стоимостью $900 тыс. Весь уставный капитал составил $2 млн. Исходя из этого, 45% акций типографии досталось норвежцам, 35% – Европейскому Банку Реконструкции и Развития (он внес $700 тыс.), еще 20% – Шкулеву, Усачеву, Хрипунову и Фомину (они вложили $400 тыс.)
– В Норвегии есть город Телемарк с населением чуть больше 100 тыс. Там 10 газет тиражом от 16 до 22 тыс. экземпляров. Все издания толщиной по 100 страниц – очень качественные и хорошие продукты. Чтобы увеличить тираж на 200 экземпляров за год, им приходится совершать просто титанические усилия. Мы помогли им развивать бизнес в России.
– Привлечь ЕБРР было легко?
– Этот банк активно ищет рентабельные проекты. Проблем с ними не возникло. Про ОГФЕ объективно можно сказать, что это оказался рентабельный бизнес-проект. В 1999 г. типография стоила $2 млн, сейчас – приблизительно 4,5 млн. Значит, их доля за пять лет возросла в два раза – до $1,5 млн. Они и по сей день акционеры ОГФЕ.
– Офсетная типография должна появиться у «АБАК-ПРЕСС», серьезный конкурент...
– Мы ждем этого. Нас уже не устраивает одна типография, поскольку в ОГФЕ мы едва вмещаемся со своими объемами. В чем-то меняется и позиция скандинавов.
Норвежцы пришли на рынок и очень сильно рассчитывали на нас: мы контролировали менеджмент, я лично два года был генеральным директором ОГФЕ, затем им стал мой сын – Тимофей Усачев. Но скандинавов перестало устраивать, что главный заказчик типографии одновременно ей руководит. Это действительно не совсем нормально. Мы стали отходить – а может, нас стали оттеснять от дел. Норвежцы настояли на том, чтобы тариф для изданий ИМГ был все выше.
– А появление конкурента автоматически снизит цены на рынке?
– И не только это. Сегодня мы печатаем в ОГФЕ семь изданий ИМГ из восьми в Уральском регионе. Одну газету пришлось вывести в Пермь, поскольку екатеринбургская типография не справляется с объемом, которым мы ее загружаем. Выросло количество газет, их полосность и цветность. Из-за полной загрузки мощностей к заказчикам не очень рыночное отношение. Конкурент для нас – большое благо. Мы сможем в другое время печатать газету «В каждый дом» и «Ва-банкъ» и торговаться с ОГФЕ по поводу тарифов.
– Раз у вас столь напряженные отношения со скандинавскими партнерами, не проще ли выйти из числа акционеров ОГФЕ?
– Такое решение – прерогатива совета директоров, но, по большому счету, полиграфический бизнес – не основной для нас, а такой же сервисный, как «Газеты в розницу», который мы недавно продали «Роспечати».
– А с другими собственниками ОГФЕ отношения лучше?
– Полиграфия еще больше сблизила меня, Шкулева и еще нескольких директоров. ЗАО «ИнтерМедиаГруп» была создана как управляющая компания. Сейчас ей владеют четыре человека: Шкулев, я, Юрий Иванов и Олег Хрипунов. Но до середины прошлого года структура акционеров была иной. Екатеринбургские компании ИМГ принадлежали Шкулеву и Усачеву, структуры в Нижнем Новгороде – Шкулеву и Иванову, предприятия в Новосибирске – Шкулеву и Хрипунову.
– То есть Шкулев когда-то выкупил пакеты у всех бывших региональных партнеров «КП»?
– Да, в 1999-2000 гг. он выкупил доли «Комсомолки» во всех региональных представительствах. В «КП-Урал» доля издательского дома, а затем Шкулева составляла 65%, у меня и моей жены было 35%. В «Теленеделе» 51% акций закреплен за мной, 49% – у Шкулева. В «Пресс-сервисе» соотношение 51% на 49% в пользу Шкулева. Но во всех уральских компаниях я занял пост председателя совета директоров. Потом возникла идея слиться – тогда у нас будет глобальная компания с большим количеством активов.
Глобальная деревня
Бизнес «ИнтерМедиаГруп» сегодня – более 40 городов России, 51 газета, из них 41 телегид, 3 крупные газетные типографии. Годовой оборот корпорации измеряется сотнями миллионов долларов.
Как говорит Дмитрий Усачев, ИМГ появилась в золотой век издателей – рекламный рынок печатных СМИ России растет на десятки процентов в год. Нигде в мире такого галопирующего роста, по его словам, нет. Но, несмотря на выдающиеся результаты, г-н Усачев готов поделиться своим бизнесом с более «крупной рыбой» – ради увеличения доли рекламного пирога.
– Глобализация неизбежна. Поэтому мы со Шкулевым решили продать ЗАО «ИнтерМе-диаГруп» свои доли в «Теленеделе». Аналогично поступили другие наши партнеры. С осени прошлого года ИМГ владеет 100% акций «Теленедели», газетой «В каждый дом», «Ва-банкъ». На корпорацию переписаны все активы, кроме тех, которые принадлежат нам не полностью.
– Как распределен капитал ИМГ между вами?
– Шкулеву принадлежит две трети общества, оставшимися долями владеют другие собственники – в равной мере. Изначально акционеры заключили между собой соглашение о том, что по жизненно важным вопросам решение может приниматься только коллегиально и 100% голосов.
– Вы проделали путь от семейного бизнеса до транснационального предприятия. Сейчас ИМГ в процессе слияния с французской издательской группой «Ашет Филипакки». Для чего?
– Все для того же. У глобальной компании больше преимуществ на рынке. «Ашет Филипакки Медиа» работает по всему миру. В России «Ашет» представлена через совместное предприятие все с тем же Виктором Шкулевым – «Ашет Филипакки Шкулев». Французам в этом обществе принадлежит 51%, Виктору – 49%.
Насколько может быть заинтересован предприниматель как физическое лицо в такой серьезной интеграции? Быть частным и гордым или входить в глобальную структуру и подчиняться законам более крупного бизнеса? – вопрос риторический. В принципе, альтернатива существует. Мои приятели в Челябинске выкупили у московского издательского дома доли в двух проектах и теперь весьма успешно их ведут. Пока успешно.
Я сегодня местный акционер федеральной корпорации. Устраивает ли меня это? В принципе да, устраивает. Преимуществ у серьезного холдинга по сравнению с медиакомпаниями, не входящими в системные бизнесы, очень много. В первую очередь солидные инвестиционные ресурсы, позволяющие не останавливаться на бегу.
После слияния с французско-российской компанией «Ашет Филипакки Шкулев» (Hachette Filipacchi Shkulev) объединенный издательский дом «АйЭмДжи Ашет» (IMG Hachette – это предположительное название) войдет в пятерку или даже тройку крупнейших журнально-газетных издательских домов России.
Издательский дом Hachette Filipacchi Shkulev, которым владеют французская корпорация Hachette Filipacchi Media и российский бизнесмен Виктор Шкулев, издает в России журналы Elle, Elle Dйcor, Еlle Girl, Elle в Украине, Maxim, Premiere, Mary Clare, Parents. В свою очередь компания Hachette Filipacci Media (второй по величине издательский дом в Европе и четвертый – в мире) только Elle издает в 33 странах мира, а ведь есть еще другие журналы.
Укрупнение и концентрация бизнеса в руках солидных игроков дает большие возможности для развития. За последний год ИМГ выросла на 104%, тогда как весь рекламный рынок печатных СМИ – на 28%. На следующий год дают прогнозы роста на 20-24%. Доходы от рекламы наших 10-и екатеринбургских предприятий были в
2002 г .109 млн, а в 2003 г. – 222 млн руб. Это я к тому, что все забирают крупные игроки. Я уверен, не входи мои компании сейчас в ИМГ, доходы бы их были гораздо скромнее.
– Вы считаете, что в наше время уже невозможно построить в России транснациональную издательскую группу, не сливаясь с иностранными корпорациями?
– Это нереально. По крайней мере, мне.
Обратная связь: ivanov@apress.ru