Будучи женой преуспевающего американского дипломата, ДЖИЛЛИАН ХЭНБЕРИ ПУЛ объехала весь свет: супруги жили в Европе, Южной Америке и Африке. Дипломатическая служба подразумевает умение быстро завяз
Будучи женой преуспевающего американского дипломата, ДЖИЛЛИАН ХЭНБЕРИ ПУЛ объехала весь свет: супруги жили в Европе, Южной Америке и Африке. Дипломатическая служба подразумевает умение быстро завязывать знакомства, так что искусством расположить к себе людей Джиллиан овладела в совершенстве. Это ей пригодилось при сотрудничестве с различными некоммерческими организациями, испытывавшими трудности с финансированием. Коньком Джиллиан был фандрайзинг - поиск и привлечение внебюджетных ресурсов, - что для Америки начала 70-х было делом относительно новым. С 1972 по 1990 гг. г-жа Пул работала в Национальном культурном центре Джона Ф. Кеннеди, где достигла впечатляющих результатов: она смогла получить многомиллионный взнос от японских корпораций, после чего ее стали считать одним из лучших фандрайзеров США.
На заре 90-х к Джиллиан Пул обратился за помощью директор Краковской филармонии: он просил совета, каким образом можно найти средства для содержания оркестра. Примерно в то же время аналогичная просьба поступила от представителей культурных организаций Чехии. Так в 1991 г. родился Фонд поддержки культуры и искусства в странах Центральной и Восточной Европы. Его возглавила Джиллиан Пул. Фонд помогает культурным учреждениям Венгрии, Польши, Чехии, Словакии и России по-новому организовать свою деятельность, проводит семинары и консультации. Работа Джиллиан с российскими организациями началась в 1993 г., когда Государственный Русский музей обратился к ней с предложением о сотрудничестве. С тех пор она объездила всю Россию: проводила семинары в Санкт-Петербурге, Самаре и Иркутске, Ярославле и Омске, Пятигорске и Хабаровске, Тюмени и Уфе. В ноябре этого года Джиллиан добралась до Екатеринбурга, где провела тренинг-семинар "Формирование имиджа некоммерческой организации как фактор успешного арт-бизнеса". Г-жа Пул поучила фандрайзингу наших арт-менеджеров, а заодно ответила на вопросы корреспондента "ДК".
Консультант по вызову
- Ваш фонд работает только в Восточной Европе. С чем это связано?
- Мы не случайно решили помочь тем странам, которые пережили социалистическую эпоху и сейчас перестраивают свою жизнь на новый лад. Все знают, что при социализме культуре уделялось довольно большое внимание. Потом финансирование резко сократилось, и возникли определенные проблемы. Организациям пришлось осваиваться в непривычной для них обстановке. Времена дикого рынка были очень трудными. Для культуры это просто означало: денег нет. Как выживать в новых реалиях, никто не знал: работники культуры практически не общались с западными арт-менеджерами. Так что наша задача - приехать, поделиться опытом, научить ориентироваться в рыночных условиях.
- Можно ли назвать учреждения, которым вы реально помогли?
- Не в моих правилах хвастаться. Мы старались помочь всем. Некоторые проекты можно назвать вполне удовлетворительными. Кто-то создал отделение фандрайзинга или PR, кто-то объединился с другими организациями для защиты своих прав, получил финансирование в рамках той или иной государственной программы. Например, Государственный Русский музей просит нас приезжать чуть ли не ежегодно для запуска все новых и новых проектов.
- Почему вы сейчас приехали именно в Екатеринбург?
- Потому что меня пригласили! В прошлом году я участвовала в видеоконференции - это было частью Дней Америки в Екатеринбурге. И вот теперь мне предложили приехать. Я рада, что я здесь, мне очень нравится ваш город.
- Каким образом оплачиваются ваши консультации?
- Наш фонд - добровольческий. Мне денег не платят. В США это распространенное явление - в таких программах задействовано более половины жителей страны. И люди, которых мы приглашаем, приезжают бесплатно, из любви к искусству. Ведь чем больше внимания уделяется культуре, тем более цивилизованно общество, тем приятнее в нем жить и вести бизнес.
Музейный маркетинг
- Если учреждение культуры испытывает сложности с финансированием, что нужно сделать в первую очередь?
- Начинать всегда лучше с себя. В Америке в 50-е гг. театры и музеи тоже страдали от недостатка денег: фиксированные доходы обесценила инфляция. Она "съела" и регулярные отчисления в пользу культурных организаций, и проценты с завещанных музеям сумм. Тогда неожиданно для себя музеи обнаружили, что никто не горит энтузиазмом им помочь. Муниципальные структуры, благотворительные фонды, компании оставались глухи к их просьбам. В конце концов руководители пришли к простому выводу: чтобы получить деньги, надо сначала доказать свою важность для общества. И они стали работать совершенно по-другому. Если раньше директора диктовали всем свою точку зрения, то теперь директор отнюдь не великий мудрец. Современный подход к менеджменту в области культуры - слушать аудиторию. Надо узнать, чего хотят люди.
- А как это сделать?
- Существуют различные методы. Например, в каждом учреждении есть охранники, смотрители, контролеры. Эти работники могут поведать о вкусах посетителей много интересного. К сожалению, у контролера редко спрашивают, что говорят зрители о спектаклях. Другой способ узнать чужое мнение - выборочные опросы. Так, в небольшом сибирском музее сотрудники в один голос уверяли, что им особенно удается работа со школьниками. Когда же опросили подростков, оказалось, что они считают эти занятия крайне скучными и неудобными по времени.
Неверно думать, что посетители хотят только интересных спектаклей и выставок. Крупнейшие организации мира ломают голову над тем, как помочь людям решить проблему общения, предоставить им место для встреч. Конечно, знакомить людей - задача непростая. Несколько лет назад в Ярославле я разговаривала с руководством местного музея. В этом городе молодым было некуда пойти. И я спросила:
"а что же ваш музей?" Мне в ответ сказали, что молодежь будет плохо себя вести, ломать и портить экспонаты. Но сейчас я могу с гордостью сказать: у музея появилось несколько специальных программ, направленных на общение.
- Что еще важно для привлечения посетителей?
- Люди должны чувствовать, что им рады, что их хотят видеть. Поэтому следует обращать внимание на "передовую линию" - тех, с кем посетитель встречается в первую очередь. Это контролеры, билетеры, кассиры, смотрители, охранники. Очень важно, чтобы они были настроены доброжелательно. Может быть, директор театра - очаровательный человек, но судить о заведении зритель будет прежде всего по контролеру, который на него накричал.
Кроме того, посетителям надо помочь сориентироваться. В Государственном Русском музее я хотела посмотреть авангард. Мне сказали: спуститесь по этой лесенке, потом пойдите направо, потом налево и так далее. В результате я посмотрела очень много всего, но так и не нашла то, что меня интересовало. Наверно, причина в моем неумении читать по-русски. Но в международных музеях должны быть надписи и на других языках. Конечно, в вашем городе зарубежных гостей встретишь нечасто, но все-таки они есть. В Атриум Палас Отеле, где я живу, иностранцев довольно много.
При этом ориентировать - не значит лишать права выбора. В Чехии в начале 90-х в одном музее постарались сделать так, что уж если вы туда зашли, то должны посмотреть каждую картину. Везде были веревки - этакий лабиринт, из которого трудно выйти. А ведь люди, как правило, посещают выставку в собственном ритме. Один проводит в музее часы, а другой промчится, как в марафоне, и потом скажет: вот эта голубая картина изменила всю мою жизнь!
Наконец, инфраструктура: места отдыха, кафетерии, туалеты. Почему-то во многих учреждениях культуры на это совершенно не обращают внимания. Конечно, люди вряд ли придут в театр только из-за чистых туалетов, зато неухоженный может отвратить от дальнейших посещений. В 1977 г. в США открылся художественный музей Поля Гетти, ныне один из самых известных. Дирекция рассчитывала на ошеломляющий эффект, но туалеты испортили все впечатление. Они были плохо оборудованы, и там вечно стояли огромные очереди. Слухи о них передавались из уст в уста, об этом даже газеты писали, представляете?
- А применимо ли к театрам и музеям понятие маркетинга?
- Безусловно. Именно благодаря правильному маркетингу в США недавно наблюдался настоящий музейный бум. Открывая очередную выставку, музеи стали распространять в ближайших отелях целые пакеты услуг: посещение концерта или спектакля, ужин в ресторане и, естественно, поездка на саму выставку. Причем все это с солидной скидкой. Музей изобразительных искусств в Бостоне оклеил три автобуса пленкой с изображением картины Клода Моне: такой автобус бесплатно довозил вас до выставки работ Моне и затем доставлял обратно. В результате учреждение получило дополнительную прибыль от продажи билетов, к тому же немало людей вступили в клуб друзей музея и заплатили членские взносы. Многие, побывав на выставке, впоследствии посетили и постоянную экспозицию. Если организация будет время от времени устраивать акции, достойные освещения в СМИ, недостаток клиентов ей не грозит.
Просить не стыдно
- Можете ли вы посоветовать какие-то конкретные приемы привлечения средств со стороны?
- Непременное условие - нужно уметь кратко формулировать миссию своей организации. Это не только американская, но и общемировая практика - потенциальный спонсор прежде всего спросит, чем именно вы занимаетесь. Существует хороший прием краткого изложения миссии. Представьте себе, что я встретила вас на верхнем этаже Атриум Палас Отеля и мы обе ждем лифта. Вы спрашиваете меня, чем я занимаюсь, и пока мы едем с 7-го этажа на 1-й, я должна успеть рассказать вам об этом. Я называю это "лифтовой речью". Очень полезно попрактиковаться в произнесении речи, однако не следует ее заучивать. Она должна быть очень живой - только тогда люди будут вас слушать.
Мне приходилось бесчисленное количество раз беседовать со спонсорами, и я произносила "лифтовую речь", делая вид, что придумала ее прямо сейчас. Я помню одного человека из нефтяной компании. Я говорила ему одно и то же из года в год, и вдруг однажды он мне сказал: "Ух ты! А я и не знал этого!" Так что стоит иметь в виду: они нас не слышат. Приходится повторять наши слова снова и снова.
Если "лифтовая речь" у вас уже готова, нетрудно распространить это послание - например, печатая его на театральных программках и даже на билетах. Но это должны быть не эмоциональные охи и ахи, а четкая информация: вот что происходит, вот как мы это видим и вот что нужно сделать. Обычно такие кампании очень успешны. А как они могут провалиться? Вы приходите в филармонию, чтобы послушать знаменитого виолончелиста. Он выходит на сцену и говорит: "Господа, прежде чем сыграть для вас, я хотел бы кое-что сказать". И произносит несколько слов из "лифтовой речи", ее укороченный вариант. Вы приходите в театр, занавес поднимается, и вы с восторгом ждете... Но тут появляется ведущий актер и говорит: "Дамы и господа!.." Хотя, если честно, я довольно устаю от подобных акций, так как хожу в театр очень часто.
- Вы занимаетесь фандрайзингом уже много лет. По-вашему, просить деньги удобно?
- Фандрайзинг для меня - увлекательнейшее занятие, сродни интересной игре. Если бы я "клянчила" для себя, я бы, наверно, умерла от стыда. Но ведь я прошу профинансировать какое-то полезное дело. Эти деньги сделают людей более счастливыми. То есть я предлагаю спонсору приобщиться к чему-то важному. При этом фандрайзинг начинается с искусства завязывать дружбу. Если же вы начнете просто охотиться за деньгами, ваши усилия будут напрасны.
- Как определить размер взноса, когда собираешь деньги на какой-то проект?
- Никогда не следует говорить "дайте сколько можете", потому что вы получите ничтожно малые взносы. Вообще, начинать следует с крупных сумм. Потом собирать средства будет проще: людям всегда интересно, кто сколько уже дал. Имейте в виду, что треть искомых денег обычно поступает от 10 человек, следующая треть - от 100 человек и, наконец, остальное составят множество мелких пожертвований. Еще никому не удалось набрать сумму в $1 млн, уговорив миллион человек дать по одному доллару. При этом помочь вам согласится каждый третий или каждый пятый из тех, к кому вы обратитесь.
- Что чаще всего побуждает спонсоров выделять средства?
- Как правило, они преследуют какие-то свои цели, и это необязательно реклама. Нередко они стремятся завязать какие-то новые связи, например, хотят, чтобы их видели на презентации рядом с мэром или депутатами, чтобы им удалось вступить в какой-то диалог с властями. Возможно, вы можете что-то сделать для семей их сотрудников, для их детей.
- Деньги можно получить не только от частных спонсоров, но и от государственных структур. Но, похоже, сделать это еще сложнее...
- Знаете, вопрос "как мы можем заставить министерство понять?" звучит по-детски. Подростки тоже часто говорят своим родителям: "вы меня не понимаете". Так что ответ на этот вопрос очень прост. Помогите министерству! Обычно главная ошибка - неспособность написать о своем проекте ясным языком. Постарайтесь четко сформулировать, чего вы хотите. Изучите направления работы министерства, постарайтесь выяснить, что оно реально может для вас сделать. Объединяйте свои просьбы, делайте совместные проекты - это значительно облегчит попытки получить финансирование. Если представители министерства не знают, чего вы от них хотите, возможно, в этом есть и ваша вина.
Когда я была помоложе и понаивнее, мне казалось, что я вырасту и буду раздавать деньги - это же замечательно! Но со временем я поняла, что правильно распределить деньги намного труднее, чем просить их. Если вы просите, то преследуете определенную цель. А если раздаете, вам нужна мудрость Мамоны. Потому что фонды всегда ограничены.
Обратная связь: ali@apress.ru