Истории со смыслом

Под Новый год мы предложили бизнесменам, о которых писали в 2006 г., вспомнить поучительные истории, добавившие им жизненного опыта. Предметом исследования стали выводы, сделанные на основе собственных ошибок, или решения, принятые в нештатных ситуациях. Собранные сюжеты мы объединили и предлагаем вниманию читателей этот материал.

Нерентабельные огурцы становятся прибыльным маслом
Евгений Горенбург, врач-терапевт по образованию, работал по специальности до 1991 г. Затем возглавил СК «Динамо — Хоккей на траве» и по сей день остается его президентом. Кроме того, совладелец журнала «Уральские авиалинии», клуба Fruit, компании, сдающей в аренду свето- и звуковое оборудование «Абсолют Специальный Сервис», цветочной фирмы «Куба-Либрэ» и т. д. С 2000 г. проводит фестиваль «Старый Новый Рок», бессменный лидер рок-группы «Топ», пишет сценарии для кинофильмов.

Волею судеб, не спрашивайте меня каких, нам достался завод по переработке сельхозпродукции в Северске. Актив для спортклуба явно непрофильный, что с ним делать — неясно. Очевидно одно — экономика не срастается: закатывать здоровенные огурцы в 3-литровые банки (а именно такая там стояла линия) нерентабельно — магазины вовсю начали торговать венгерскими маринованными огурчиками в таре по 0,8 л, причем дешевле. Выручил случай. Ко мне пришел молодой способный юноша (как водится, по рекомендации родных и знакомых), которому нужна была хоть какая-то работа. С дрожью в голосе описываю ситуацию и вывожу на тему: если мы купим цистерну растительного масла и разольем ее по 3-литровым банкам, наверняка продадим с прибылью — в стране кризис, масла не хватает. Где брать эту цистерну, с кем разговаривать, откуда и как везти — понятия не имею, но обещаю: если парень тему пробьет, возьму кредит под свое доброе имя и дикий процент (тогда до 1% в день доходило). Думаю, ну, поговорил удачно, молодежь сейчас испугается и от меня отстанет. А он: «Ноу проблем, я ж физмат окончил, сделаю», — радостно так, с задором. И на этом задоре он действительно съездил в командировку, со всеми договорился о системных поставках — года два мы это масло разливали. Кончилось, правда, это все печально. Директор завода, который отвечал за сбыт, раздал масло на продажу, и бизнес пал от руки недобросовестных плательщиков. Каюсь, я виноват, не проконтролировал.

Вывод: за неудачные проекты мне нестыдно — было и было. Более того, во всех бизнесах я стараюсь придерживаться, как пишут в учебниках, четвертой формы управления: все знают, что шеф где-то есть, но его никто не видел. Бизнес строится не под идею, пусть она будет хоть сто раз гениальной, а под человека. Будет управленец, который горит делом, разбирается в вопросе, и в него поверят акционеры — будет и дело. Вложим деньги, посмотрим, как получается — удачно или нет, потом откорректируем А дальше все контроль и стратегия. Их-то я и держу в руках.

Проводники региональной экспансии
Главный бизнес-проект ­Александра Никитина — «Лотерея «Шанс», компания, существующая на рынке свыше 15 лет. Для лотерейного бизнеса это солидный срок, если учесть, что закон о лотереях появился только в 2005 г., а все предыдущие годы лотерейщикам приходилось работать в зоне правового вакуума. По большому счету, государство не контролировало лотерейный рынок, поручив все заботы о нем чиновнику в Министерстве финансов РФ. Те, кто выжил в этих ножницах, стали суперпрофессионалами.

Филиалы компании мы начали создавать еще в 1994 г. Поначалу рассчитывали работать в 35 городах, где население за миллион или чуть меньше. Открыли 21, потом число сократилось, затем — добавилось: процесс непростой, многое зависит от человеческого фактора. Ситуации везде разные. В городе Б. (название прошу не упоминать) все начиналось как обычно: запустили филиал, изготовили киоски, оборудовали, поставили на оживленных улицах — а объемов продаж нет и нет. В чем дело, понять не могу. Телефонные переговоры ясности не добавляют.

Сажусь в самолет, прилетаю на место, встречаюсь с директором, с бухгалтером, сверяем документы — все сходится. Отправляемся на точки продаж. Захожу в первый павильон, спрашиваю женщину-продавца: «Как работаете?» «С 11.00 до 14.00», — отвечает. — «А почему?» «Ребенок у меня, — говорит, — то болеет, то еще что-нибудь. Когда холодно, я на работу не выхожу». В остальных пунктах — примерно то же самое. То есть директор филиала не знает, трудятся его подчиненные или бездельничают. А мы тем временем оплачиваем аренду места, электричество и другие статьи расходов: павильон в центре города обходится недешево. В общем, с этим руководителем филиала мы расстались, нашли другого, который поставил в каждый киоск по два человека, они продавали лотерейные билеты без выходных — 15 дней по 12 часов в сутки. Новый директор лично ездил и проверял. Продажи резко пошли вверх. Но тут возникли другие сложности. В городе помимо наших распространителей работало еще две сети. У одной из них наш филиал брал на продажу билеты телевизионных лотерей. Условия были кабальные: они получали приличную дельту, оставляя «Лотерее «Шанс» минимальную прибыль. И я решил эту несправедливость устранить. Объединившись с другой реализующей структурой, мы связались с организаторами лотереи в Москве, проинформировали их о наших возможностях и начали переговоры о прямых поставках билетов, минуя посредника. Конкурентам это не понравилось. Однажды вечером они приехали к нашему директору, пригласили его выйти на улицу, усадили в машину и дали понять, что делиться выручкой не намерены. Директор ответил: таково решение головного офиса в Екатеринбурге. Но ребята попались конкретные. Сказали: «Не понимаешь по-хорошему, имей в виду — по одним улицам ходим» Директор забеспокоился, и мне пришлось направить в город Б. сотрудника из нашего охранного предприятия. Ситуация была непростая, но мы использовали свои контакты в правоохранительных органах Екатеринбурга. Их представитель летал в город Б., чтобы все урегулировать. Там он порекомендовал нас охранной структуре, где тоже работали бывшие силовики. Они взялись нам помочь, «Лотерея «Шанс» заключила с ними договор. В итоге наши конкуренты согласились использовать только экономические методы: кто победит — тот победит, а угроз не надо. Правда ведь, все по одним улицам ходим

Вывод: филиалы — головная боль. Их работа напрямую зависит от директора. Хороший работник соберет деньги даже в небогатом регионе, а ленивый и в тепличных условиях ничего не добьется. Хотя, казалось бы, наладить продажу лотерейных билетов — дело нехитрое. После событий в городе Б. мы стали подбирать региональных руководителей с особенной тщательностью, чтобы потом не пришлось ничего переделывать.

Вы скажите, чего вы хотите
Борис Карнаухов был отличником, но в 1988 г. ушел со второго курса юридического института, чтобы заняться коммерцией. Наиболее успешным проектом стало ООО «Полюс» — сеть киосков, торговавших в Екатеринбурге мороженым. Двенадцать лет спустя Карнаухов без сожаления продал действующий бизнес и переквалифицировался в адвоката по уголовным делам. Наработанные компетенции пригодились позже, когда Карнаухов и его коллеги начали продавать чужие бизнесы.

Занявшись продажей бизнесов, мы полагали, что сумеем уговорить любого покупателя. Главное — рассказать о бизнесе красиво. И поначалу, общаясь с потенциальными клиентами, раскрашивали предметы торга во все цвета радуги. Говорили: посмотрите с этой стороны, посмотрите с той стороны, загляните снизу, это же супер! Лучшего варианта за такие деньги вам не найти! Но через полгода мы пришли к выводу, что начинать нужно с другого. Оказалось, прежде всего важно понять, чего хочет покупатель. Иначе переговоры могут не принести желаемого результата. Я убедился в этом на собственном опыте.

Представьте: приходит в «Легальный бизнес» человек армянской национальности, говорит, что хотел бы посмотреть и купить сауну (в то время мы продавали несколько саун). Нет проблем. Руководствуясь тезисом «продать можно все», я начинаю объяснять, как ему повезло. Перечисляю очевидные плюсы: бизнес стабильный, помещение арендовано на выгодных условиях, СЭС претензий не имеет и т. д. и т. п. Но вскоре выясняется, что все эти детали покупателя не интересуют. Он спрашивает о другом: сколько человек работает в сауне, какие обязанности они выполняют, есть ли кухня?

И я понимаю, что не попадаю со своими комментариями в его интерес. Мы говорим на разных языках. Начинаю выяснять: а сауна-то вам нужна? Конечно, говорит, иначе зачем бы я сюда пришел? Но опять задает вопросы не в той канве, на которую мы рассчитывали. Я ничего не понимаю. А объясняется все просто: у господина из Армении в Екатеринбурге много родственников, человек двадцать наверное, и всех ему приходится содержать. Поэтому он решил купить им бизнес, чтобы зарабатывали на жизнь сами. Отсюда и беспокойство, найдется ли в сауне работа для 20 человек. Не зная этой задачи, я не мог предложить ему адекватное решение. Но едва все встало на свои места, мы нашли ему подходящий бизнес — уже не сауну, а закусочную, где можно пристроить всех родственников, учитывая, что заведение практикует доставку горячих блюд.

Или другой случай. Приезжает человек из Челябинска, говорит: хочу продать чугунолитейный завод. «Боже мой, какая радость! — говорим мы. — Наша компания выставит на продажу целый чугунолитейный завод». И начинаем поиски покупателя. Долго изучаем производство, возим на предприятие специалистов-литейщиков из Екатеринбурга. Чтобы спустя три месяца прийти к выводу: как бизнес завод никому не нужен, ибо устаревшее технологическое оборудование не представляет никакой ценности. А оснащать производство заново невыгодно — рынок сбыта ограничен. Получилось, что мы поработали с энтузиазмом и огоньком без результата. Но сделали вывод: не торопись продавать бизнес, пока сам не разобрался, что он собой представляет и кого может заинтересовать.

Кнут и пряник
Андрей Беседин пришел на Химмаш молодым специалистом и за 17 лет вырос до генерального директора. Он возглавил предприятие в самый разгар войны за передел собственности, а когда наступило временное затишье, собственники отправили его в отставку. Но уже через три месяца Беседин возглавил ЗАО ТПО «Уралпромоборудование» — компанию, созданную совместно с другом Александром Шершевским. За четыре года они прошли путь от посреднических услуг до разработки и изготовления серьезного промышленного оборудования.

Уход с завода был для меня самым тяжелым испытанием, химмашевские цеха снились мне еще три года. Завод никогда не был для меня просто местом добывания денег, и все происходящее я переживал как болезнь — антитела вырабатывались очень медленно.

После отставки наступил период полного непонимания, что же делать дальше. Все же неожиданно произошло. Потом мы создали свое предприятие и поначалу ютились в арендованных комнатах. И люди, которые приезжали ко мне на Студенческую, смотрели так, словно что-то про меня знают, будто я чуть ли не смертельно болен, — такое сочувствие было в их глазах.

Сейчас боль и жалостливые взгляды — в прошлом. Мы все это пережили, а пережив, к сожалению, изменились: стали менее доверчивыми. Но даже мясорубка, через которую я прошел, только закалила мое убеждение: к людям нельзя относиться как к расходным материалам. Такой подход не оправдывает ни производственная необходимость, ни интересы бизнеса. Есть у меня несколько фундаментальных сложившихся принципов, один из них, который уже пунктиком можно считать, — корпоративный дух. Именно особая атмосфера отличает среднестатистический коллектив от коллектива сложившегося и успешного. Всегда пытаюсь сказать это убедительно, искренне и простыми словами, но не всегда получается. Считаю очень важным, чтобы людей на предприятии объединяло не просто место работы, а общие цели. Чтобы они разделяли одни ценности, были похожи в отношении к понятийным вещам. Чтобы было общее отношение к имени нашего предприятия и мы гордились, что работаем в «Уралпром­оборудовании». Чтобы были внимательны к друг другу, тактичны. Хочется создать на работе особую атмосферу, и ради этого стоит чем-то пожертвовать.

Вывод: иногда кажется, что легче все расчистить и начать заново, нежели преодолевать сопротивление переменам. Но я не хочу так поступать, поскольку отчетливо вижу ошибку, которую допустили владельцы Химмаша: они разогнали, уничтожили, потеряли целую группу профессиональных специалистов в угоду сиюминутным интересам, а в результате в сложные времена им не на кого было опереться. Именно поэтому мы очень осторожно входили на Березовский опытный завод уже в качестве акционеров. И пусть убеждение срабатывает медленнее, чем кнут, мы выбрали именно этот путь. У нас есть костяк — люди, которые работают в «Уралпромоборудовании» и на заводе, и я верю, что вместе мы справимся.

Учитесь на наших ошибках
Павел Здравомыслов работал директором по маркетингу в разных компаниях, затем ушел в консалтинг, посчитав, что в новом качестве сможет делать больше важных дел. Как совладелец и директор по маркетингу консалтинговой компании «Бизнес-Архитектура», он предпочитает заниматься стратегическими проблемами управления, время от времени погружаясь в управленческую текучку, чтобы не терять форму.

Занимаясь консалтингом в «Бизнес-Архитектуре», мы волей-неволей мысленно возвращаемся к нашему опыту работы в качестве руководителей компаний «реального» бизнеса. Нередко хвастаемся успехами. Но успех повторить сложно. А ошибку — легко. Поэтому сегодняшний рассказ, а точнее, тост, ибо Новый год на носу, — о просчетах.

В городе Каменске-Уральском жила-была пивоваренная компания «Кампи». Точнее, в Каменске был завод, а «мозг» в виде торгового дома обитал в Екатеринбурге. Оттуда настойчивые сбытовые щупальца проникали по всей Свердловской области и части окружающих территорий.

До 2000 г. включительно на рынке пива наблюдалась такая нехитрая закономерность. Летом, в связи с приростом спроса, мощностей компаний не хватало, и возникал дефицит пива. Проанализировав это, мы летом 2000 г. за счет довольно нахрапистой ценовой политики не только продали весь объем, но еще и получили несколько миллионов дополнительной прибыли.

К 2001 г. компания подготовилась основательно. Были закуплены дополнительные танки с целью увеличить объем производства на 25%. Цены решили поднять заблаговременно, чтобы упредить прирост спроса. Однако мы не учли, что ситуация кардинальным образом изменилась. Крупные производители благодаря увеличившимся срокам хранения смогли создать запасы пива. И долгожданный дефицит не настал. Цена шокировала рынок. Объем продаж начал резко падать. Через неделю нам стало ясно: допущена ошибка, которая может перечеркнуть и инвестиционную программу, и программу продвижения.

Чтобы выйти из ситуации, мы оставили завышенный прайс для случайных игроков, а для старых дилеров цену опустили. Одновременно заводу удалось увеличить срок хранения пива практически вдвое: это позволило существенно расширить географию продаж. Дополнительный объем пива утек за пределы области. К августу мы вышли на запланированные объемы, однако июнь и июль — самые пивные месяцы — были упущены.

Вывод: нельзя принимать по шаблону серьезные решения, даже если кажется, что ситуация повторяется один в один. Учитесь на наших ошибках и пусть на лбу вашем будет меньше шишек!

Сексуальный опыт
Свой бизнес Владимир ­Прохоров начал с продажи алгоритмов эффективного и быстрого сжатия видеоизображения, позволяющего передавать картинку хорошего качества по каналам Интернет. Над решением этой проблемы бились американские, европейские и японские математики и программисты, но их продукты мало отличались друг от друга. Прорыв удалось совершить екатеринбуржцам, положившим в основу своего продукта стратегические технологии наведения ракетного оружия.

Когда стало очевидным, что наша группа математиков сделала продукт, который можно смело предлагать покупателям, я не стал сильно ломать голову над рекламой, а создал сайт, где рассказывалось о возможностях нашей системы видеосвязи. Мы рассчитывали, что поисковые системы, сканирующие все компьютеры мира, вскоре заметят новую информацию.

Так и вышло: буквально через день звонок. Представитель московской фирмы сообщил, что его очень заинтересовала наша разработка и он желает все видеть воочию. Если устроит качество изображения и быстрота передачи, он готов платить много и сразу.

А качество требовалось не ниже телевизионного. По словам собеседника, его компания задумала проект видео-пресс-конференций. В московскую студию будут приглашать крупных бизнесменов и политиков, а прямая связь нужна с аккредитованными по всему миру журналистами. Ни одна из передающих систем, прошедших испытания, компанию не устроила: либо картинка не телевизионного уровня, либо 10-секундная задержка в прохождении видео.

Мы могли обеспечить трансляцию с задержкой всего в две секунды, но я сказал: четыре (чтобы оставить запас). На том конце провода — полный восторг. Нас сразу пригласили в Москву на демонстрацию и оформление покупки.

Как меня тогда встречали в аэропорту — сказка. Даже не думал, что такое возможно по отношению к обычным российским ученым: машина прямо по летному полю подъехала к трапу самолета, встречающий в черном смокинге, в руках табличка: «Господин Прохоров». Привозят в офис в центре столицы, пробное тестирование проходит на ура. Мне отсчитывают пачку «зеленых». Демонстрируют рабочее помещение, обещают везде указывать, что система разработана в центре Института математики УрО РАН. Затем — подписание контракта и ужин в ресторане.

Через некоторое время нам снова звонят из этой фирмы и спрашивают, как сделать, чтобы было невозможно определить, откуда ведется трансляция. Без проблем — отвечаем. Работу сразу оплачивают и вскоре меня приглашают в Москву посмотреть, как работает проект.

Приезжаем в тот же офис. Я весь в предвкушении: сейчас увижу известных людей. Если не Ельцина, то, наверное, Чубайса или Зюганова. Тихонечко приоткрываю дверь, и передо мной две огромные кровати, на которых голые девицы занимаются сексом. И ведется прямая трансляция, а «корреспонденты», наблюдающие за происходящим через Интернет в режиме онлайн, тут же передают свои пожелания. Я на месте застыл.

Причем ребята к делу подошли очень серьезно: в пресс-зале с кроватями установили профессиональные камеры, изображение транслировалось четко. Клиентов, наверное, собралось уйма, и перед нами фирма свое обещание выполнила: везде указали, что система трансляции разработана в УрО РАН. Наш бренд — рядом с голыми женщинами!..

Пришлось объяснять начальству, как Академия наук попала в международную секс-сеть. Пришел к директору института, сказал: разработку внедрили успешно, только небольшая промашка получилась — пресс-центр оказался не таким уж пресс-центром, корреспонденты не те, да и политики подкачали. Что делать?

Подумав, мы пришли к выводу: коль к программе вопросов нет и она работает лучше других аналогов, отказываться от авторства не стоит. Так «красиво» начался наш бизнес.

Ни за «белых», ни за «красных»
Николай Савин, владелец РСЦН «МАН». За 15 лет работы в компании прошел карьерный путь от расклейщика объявлений до собственника. Сегодня его компания специализируется на риелторских операциях, девелопменте и ипотечном брокеридже.

Любой бизнес, особенно как у нас, завязанный на сервисе, надо пиарить. Не претендую на первооткрывательство, но я понял это давно, причем на уровне ощущения, — так правильнее. Но правильнее не значит легче: мол, у компании есть лицо — мое лицо и людям комфортнее работать с конкретной личностью. Все это верно и ближе российскому менталитету, а в большей степени — екатеринбургскому. Здесь все друг друга знают. И хотят от тебя услышать конкретику, живое слово: о планах, стратегии, проблемах — и в подробностях. Тут-то и попадаешь в ловушку публичности. Скажешь: «Вон там золото!» — и, пока сам лопаты собираешь, другие уже бульдозеры подогнали. Проговоришься, что никому не доверяешь, что в компании надо все под контролем держать, — сотрудники начинают косо смотреть. Обмолвишься о трудностях — «Ага!» — ухмыльнутся недруги. Когда идешь на войну (а бизнес — это война без оружия: конкуренция, толкотня локтями, подставы, интриги, провокации), нельзя показывать слабые стороны. А так хочется быть искренним, но получать пользу от того, что говоришь!

Оставаться тем, кто ты есть на самом деле, очень тяжело — сложно убеждать в правильности и чистоте своей позиции. Поэтому когда твой бизнес выходит на поле интересов различных групп — финансовых, политических лучше не примыкать ни к одной из них, быть ни за «белых», ни за «красных». Иначе наживешь себе врагов на ровном месте, а враги в бизнесе не нужны. Но тебя все время норовят покрасить в какой-то цвет: «Вот на этом проекте у тебя в партнерах такой-то человек, значит, ты «красный». Делаешь круглые глаза: «Да нет же, нет, я не «красный», у меня тут другой, свой интерес, и я просто его «работаю» на этой полянке. А человеку этому я не сын, не брат, не сват, он не соучредитель моей компании: у него есть земля, у меня деньги — мы партнеры по одному проекту». И я никогда не скажу, что я «полубелый», «полукрасный» или вообще «зеленый». Потому что еще Ленин написал, что человек, живущий в социуме, не может существовать отдельно от него. А я, сами понимаете, не космонавт на орбите, меня окружают конкретные люди, с которыми надо взаимодействовать. Не все воспринимают такую позитивную позицию, многие требуют, чтоб определился, «из чьих будешь». А я из крестьян, у меня свое хозяйство, выращиваю пшеницу, коров, кур зарабатываю трудом, плачу деньги сотрудникам, торгую не наркотиками и контрафактным алкоголем, а создаю полезный, востребованный рынком продукт.

Мой бизнес напоминает спуск с горы на лыжах: скорость велика, и нужно, не теряя ее, лавировать между наледями, кочками и флажками. Напрямую проедет только «танк», у которого мощный административный, финансовый ресурс и политическая независимость. Но таких людей я не знаю, разве что Ходорковский*, но все видели, чем это закончилось. В жизни много игр, в те, которые касаются моего бизнеса, я стараюсь играть по их правилам. От прыжков до бокса — любые виды спорта. Не скрою, порой пазлы не складываются, но удачных примеров больше. Основной принцип — универсальность подходов и решение проблем по мере их поступления. У «МАНа» есть крепкий скелет, но суставы подвижны: нужно уметь встать на «мостик», отжаться от пола, походить на руках. Не надо быть штангистом, который способен только на жим из приседа или становую тягу. Потому что однажды от него потребуется пробежать стометровку — а он не сможет.