Гендиректор ROCKWOOL в СНГ перемещается по Москве без личного водителя и летает экономклассом. И дело не в том, что строительный рынок, основной для компании (помимо производства тепло- и звукоизол
Крупнейший производитель теплоизоляционных материалов для строительства в СНГ и России— компания ROCKWOOL— в самый разгар кризиса приобрела еще одну производственную площадку— на Урале. Генеральный директор «ROCKWOOL Россия» Николас Эндрю Винс рассказал «ДК», зачем понадобился новый завод и как продавать все, что производишь, не обращая внимания на плохую конъюнктуру.
«За последние два года, с начала кризиса, мы являлись единственным производителем изоляционной продукции, который работал в полную силу. А после приобретения двух заводов в Троицке и Елабуге ожидаем увеличения мощностей»,— отмечает Ник Винс. Единственные антикризисные послабления, которые все же пришлось вводить на одном из предприятий,— сокращение рабочего режима в первом квартале 2009 г.
Почему вы решили в кризис покупать заводы?
— Здесь все очень просто. Многие конкуренты работали на заемных средствах, поэтому они ощущали очень сильное финансовое давление. Мы же всегда развивались только за счет собственных средств. Да и задачи перед нами стояли принципиально разные. Для конкурентов главным было выжить, мы же, пользуясь случаем, поставили задачу увеличить рынок путем инвестирования в новые мощности. По нашим оценкам, кризисная ситуация должна выправиться в течение ближайших двух лет. И когда рынок будет готов потреблять больше, мы как раз выйдем с готовыми мощностями. Поэтому мы инвестировали в строительство самого мощного в России завода по производству минераловатных уплотнений в Елабуге и приобрели предприятие в Троицке. Финансирование всех новых проектов мы также осуществляем за счет собственных средств.
Почему именно Южный Урал, город Троицк?
— Мы проанализировали основные индустриальные зоны и зоны заселения людей. Теплоизоляция достаточно легкая, но объемная, поэтому для нас всегда главным вопросом является транспортировка. По нашим подсчетам, наиболее оптимальный территориальный вариант— чтобы заводы друг от друга находились на расстоянии не ближе 1000 км. Скажем так, чтобы радиус поставки продукции у каждого из них был порядка 500 км. В европейской части России у нас уже есть три предприятия— в Ленинградской и Московской областях и в Татарстане. Поэтому логично было разместить завод на Урале. Если вы нанесете на карту города-миллионники и отметите расположение наших предприятий, то логика, я думаю, будет ясна. Плюс ко всему Троицк — это «ворота» в Казахстан. Несмотря на то что у них был еще более серьезный провал строительной отрасли, чем в России, мы считаем, что рынок и там быстро восстановится. И казахская площадка принесет нам новые возможности и новые выгоды.
Насколько быстро удалось купить и переоснастить завод в Троицке?
— Вообще, конечно, в России такие проекты не делаются одномоментно. Переговоры по фабрике в Челябинской области мы начали вести еще в феврале 2009-го. И пока провели весь необходимый мониторинг, изучили юридическое состояние дел, получили все необходимые разрешения и согласования, прошло более года. И только в июле 2010-го запустили производство.
Перед тем как приобрести или построить завод, мы рассматриваем площадку по 22 критериям: транспортная инфраструктура, энергопотребление и т. д. Но критерием номер один для нас является все же деловой подход и бизнес-ориентированность местной власти. По этому пункту и Татарстан, и Челябинская область оказались достойными регионами. Надо сказать, что у нас очень хорошие отношения с членами ЗСО, правительством Троицка и лично с губернатором. Поскольку мы развиваем экономику региона, не только вкладываем в персонал, который работает у нас, но и осуществляем социальные программы, то мы также имеем право рассчитывать на понимание и поддержку властей. Это особенно важно для чистой компании.
Какие недостатки этой площадки вы можете назвать?
— Самый важный на мой взгляд вопрос, который нам нужно будет решить,— это отношение людей к чужой компании. Технические вопросы решить несложно. Есть отработанные годами схемы и алгоритмы. Для нас главным является человеческий фактор. Мы иностранная компания, и для некоторых людей это кажется подозрительным, поэтому мы стараемся как можно ближе с ними контактировать, обучать и т. д. Чтобы люди нам доверяли. В нашей компании отработанная политика ротации кадров. Мы практикуем обучение работников на других заводах, в том числе и за границей. Одно дело, когда я вот тут сижу в красивом костюме и могу говорить сколько угодно слов, но когда человек сам может съездить и посмотреть, поработать на таких же заводах в других странах, то это совершенно иной эффект.
Я уделяю большое внимание тому, чтобы люди доверяли компании. С моей стороны не может быть фальши ни в чем. Если экономим, то все: у меня нет личного водителя, я не летаю бизнес-классом и т. п. Я лично дал гарантии сотрудникам завода, что они всегда будут получать зарплату полностью и вовремя.
«Мы— белая компания. Точка»
На протяжении двух последних лет европейские компании, работающие в России, уже несколько раз оказывались в центре крупных коррупционных скандалов. Дошло до того, что немецкие коммерсанты летом 2009-го публично обещали не давать в России взятки. «Нет никаких проблем, я тоже готов подписаться вместе с ними,— соглашается Ник Винс,— но помимо подписания такой бумаги нужно еще ежедневно делом подтверждать свою подпись: жить этим, дышать этим».
Приходилось ли вам сталкиваться с коррупцией в России?
— В России очень высокая степень бюрократии. Чтобы открыть завод, нам нужно было получить всевозможные разрешения и согласования, но поскольку российский закон предусматривает все эти пункты, то мы были просто обязаны все это делать. Что касается коррупции в прямом понимании этого слова, я считаю, что компания не может придерживаться каких-то полутонов: не может быть серой в плане финансовой безопасности, в плане безопасности людей. Компания либо белая, либо черная. И точка.
Но если небольшой подарок ускоряет бизнес-процессы и можно гораздо быстрее получить нужные разрешения
— Компания придерживается четких позиций относительно любого вида коррупции. Если внутри кто-либо из менеджеров попробует решить вопрос путем отката, то сразу последует безоговорочное увольнение. Никаких «подарков». Я приведу пример на сравнении финансовой и производственной безопасности. Нет «практически» безопасного производства: есть либо безопасное, либо небезопасное. В нашей компании такие принципы— если производство угрожает хотя бы одному работнику, мы останавливаем завод, даже несмотря на бешеный спрос на товары, даже если мы несем потери. За более чем два года работы завода в Московской области не было ни одного несчастного случая и соответственно не было простоя. Это и есть результат чистой работы. То же самое и в коррупции.
Что бы вы изменили в законодательстве России для более комфортного ведения бизнеса?
— Есть, конечно, определенные пункты в законодательстве, которые я бы отменил. Например, излишнюю зарегулированность. Неэффективность бюрократии неприемлема для развития хорошей бизнес-атмосферы, просто хотя бы потому, что это очень дорого. Как работодателю, мне приходится нанимать юристов, адвокатов, чтобы соответствовать всем нормам, которые существуют в России. Эти накладные расходы добавляют определенный негатив к образу неэффективности России на Западе. В Европе таких проблем нет.
Но есть другая чаша весов, которая позволяет сбалансировать все эти затраты на соответствие российскому законодательству— это большой рынок и энтузиазм русских людей. На Западе очень много людей хотят делать то же самое, что они делали вчера. В России же люди ориентированы на новые виды деятельности, готовы рисковать, двигаться дальше. На мой взгляд, в европейских странах— Голландии, Великобритании, Франции— многие молодые сотрудники похожи на 50-60-летних людей. У них хороший опыт, но нет драйва. Система вроде работает, поэтому никто не хочет пробовать что-то новое. Российские специалисты совершенно другие— в них столько энергии, что они готовы горы свернуть.
— Совершенно верно. До сих пор существует серьезная информационная пропасть. Европейцы воспринимают Россию по новостным блокам своих СМИ. И пресса, как правило, не дает объективной картины о том, что здесь происходит. Но на этой информации строится общее мнение населения. Раньше я сам верил всему, что показывает BBC или CNN. Сейчас я понимаю, что это не так. Например, мне очень любопытно было понаблюдать за ситуацией вокруг российско-грузинского конфликта. Все камеры западных СМИ были направлены в сторону Южной Осетии, а российские— в сторону Грузии. Что уж говорить, если даже сами ракурсы были разные. Я не думаю, что кто-то давал объективную информацию. В этом случае наглядно было видно, что каждый репортаж односторонний. Например, новости из России на европейских телеканалах могут ограничиваться тем, как Гарри Каспаров* с двадцатью соратниками устроил какую-то демонстрацию или еще что-то подобное. И все. А это смотрят все— от простых рабочих до крупных инвесторов. И мне самому приходилось сталкиваться с тем, чтобы ломать устоявшееся восприятие. Я сам лично уговаривал совет директоров нашей компании инвестировать деньги в заводы в Троицке и Елабуге. В том числе организовывал встречи президента компании с президентом Татарстана и губернатором Челябинской области. Эта информационная пропасть, безусловно, является определенным тормозом инвестирования в Россию.
То есть инвестиции в миллионы долларов может оттолкнуть зашоренное восприятие страны, даже если в этой стране все нормально?
— Вероятно, так и есть. Я должен был убедить акционеров в возможностях российского рынка и что они вернут свои деньги назад. Я, ничуть не преувеличивая, скажу, что у России огромный потенциал, просто европейцам нужно понять эту страну, людей и не опираться на подачу со стороны прессы. А россиянам в свою очередь нужно делать более понятными правила игры.
Откуда такая уверенность в российской площадке?
— Если мы посмотрим на Россию 20 лет назад и сейчас, то увидим колоссальные изменения. Соответственно, зная потенциал страны, мы можем спрогнозировать развитие вперед. Очень большим плюсом для России стал таможенный союз с Белоруссией и Казахстаном. Вы только представьте, насколько вырос рынок сбыта. Россия рано или поздно вступит в ВТО, что также положительно отразится на ее экономике.
Изолировать проще, чем снести
Помимо позитивных изменений во внешнеэкономическом положении России Ник Винс отмечает и серьезные сдвиги внутри страны, которые также станут мощным импульсом для развития компаний, производящих энергосберегающие материалы и технологии. 26 ноября 2009 г. был принят закон «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности». И крупные предприятия, и семьи за счет повышения эффективности энергопотребления смогут расходовать значительно меньше средств на оплату дорожающих услуг.
— Подобная практика наблюдается по всему миру, и сегодня мы уже можем говорить и о России в том же контексте. В жилом фонде страны практически не используется изоляция. Плюс ко всему континентальный климат также играет на нашей стороне. Здесь очень холодные зимы и очень жаркие летние месяцы. Теплоизоляция как раз помогает снизить энергопотребление системы отопления и кондиционирования и зимой, и летом. Тарифы на энергию в России растут каждый год, и явно, что все больше россиян предпочитают сократить затраты на эту статью.
Получается, закон об энергосбережении— золотой для вашего рынка
— Не совсем. Во-первых, закон требует политической воли. Это должно быть не только на бумаге, но и реально работать. И плюс ко всему нужны, конечно, более детальные изменения в законе. Например, в Восточной Европе нормативы энергоэффективности более строгие, хотя изменения начались тоже относительно недавно.
Кроме того, вопрос ведь не только в изменении законодательства. Более важным я считаю объяснить людям, зачем это нужно делать. Что от этого выиграет не только личный бюджет, но и экономика страны в целом.
Сегодня основа жилого фонда России— это старые советские многоэтажки. Может, проще и дешевле построить новые дома, а не тратить деньги на «окутывание» старых в изоляционные материалы?
— Может быть, многие из них действительно было бы проще снести. Но есть же относительно новые дома, которые простоят еще не один десяток лет. И программы предусматривают не просто утепление фасадов, а полную замену вентиляции, окон и т. д. Например, по данным московского правительства, затраты на тепло снижаются в результате такой реконструкции на 30%.
Мы участвуем в подобных программах. Но этим занимаются наиболее продвинутые города— Москва, Петербург, Казань. И все, пожалуй. Но мы абсолютно четко понимаем, что рано или поздно в России придут к общемировым стандартам. И наша продукция на рынке будет пользоваться все большим спросом. Поэтому постоянно вкладываем огромные деньги в модернизацию производства, продукция непрерывно совершенствуется на протяжении более чем 70-летней истории компании. Мы применяем новые научные разработки. И последние годы показали, что производство, основанное на новейших технологиях, будет существовать, несмотря на кризис.
Ник Винс
Директор «ROCKWOOL Russia» Родился в 1955 г. в Оксфорде, Великобритания.
Образование: Университет Ньюкасл-эпон-Тайн, специальность — «Сельскохозяйственный маркетинг».
Карьера: с 1981 г.— компания Massey Ferguson (крупнейший производитель тракторов в мире); с 1990 г. — директор в ГК ROCKWOOL по продажам и маркетингу в Великобритании; технический директор завода в Уэлье; управляющий директор ROCKWOOL в Польше; глава компании Grodan Group (дочерняя компания по производству искусственной почвы для выращивания овощей и цветов); генеральный директор «ROCKWOOL Russia».
Женат, трое детей. * - выполняет функции иностранного агента
Гендиректор ROCKWOOL в СНГ перемещается по Москве без личного водителя и летает экономклассом. И дело не в том, что строительный рынок, основной для компании (помимо производства тепло- и звукоизоляции для зданий на основе каменной минеральной ваты ROCKWOOL — один из мировых лидеров в области тепло- и виброизоляции для технических устройств), стагнирует в течение последних двух лет. По итогам прошлого года выручка ГК ROCKWOOL в мире составила порядка 1,5 млрд евро, что всего на 0,3 млрд евро меньше, чем в докризисном 2008-м. По словам Ника Винса, российская площадка показала самый лучший результат. Заводам корпорации удалось здесь реализовать всю произведенную продукцию, компания даже расширила свои мощности, запустив два новых предприятия в Татарстане и Челябинской области за 160 млн евро.
«За последние два года, с начала кризиса, мы являлись единственным производителем изоляционной продукции, который работал в полную силу. А после приобретения двух заводов в Троицке и Елабуге ожидаем увеличения мощностей»,— отмечает Ник Винс. Единственные антикризисные послабления, которые все же пришлось вводить на одном из предприятий,— сокращение рабочего режима в первом квартале 2009 г.
Почему вы решили в кризис покупать заводы?
— Здесь все очень просто. Многие конкуренты работали на заемных средствах, поэтому они ощущали очень сильное финансовое давление. Мы же всегда развивались только за счет собственных средств. Да и задачи перед нами стояли принципиально разные. Для конкурентов главным было выжить, мы же, пользуясь случаем, поставили задачу увеличить рынок путем инвестирования в новые мощности. По нашим оценкам, кризисная ситуация должна выправиться в течение ближайших двух лет. И когда рынок будет готов потреблять больше, мы как раз выйдем с готовыми мощностями. Поэтому мы инвестировали в строительство самого мощного в России завода по производству минераловатных уплотнений в Елабуге и приобрели предприятие в Троицке. Финансирование всех новых проектов мы также осуществляем за счет собственных средств.
Почему именно Южный Урал, город Троицк?
— Мы проанализировали основные индустриальные зоны и зоны заселения людей. Теплоизоляция достаточно легкая, но объемная, поэтому для нас всегда главным вопросом является транспортировка. По нашим подсчетам, наиболее оптимальный территориальный вариант— чтобы заводы друг от друга находились на расстоянии не ближе 1000 км. Скажем так, чтобы радиус поставки продукции у каждого из них был порядка 500 км. В европейской части России у нас уже есть три предприятия— в Ленинградской и Московской областях и в Татарстане. Поэтому логично было разместить завод на Урале. Если вы нанесете на карту города-миллионники и отметите расположение наших предприятий, то логика, я думаю, будет ясна. Плюс ко всему Троицк — это «ворота» в Казахстан. Несмотря на то что у них был еще более серьезный провал строительной отрасли, чем в России, мы считаем, что рынок и там быстро восстановится. И казахская площадка принесет нам новые возможности и новые выгоды.
Насколько быстро удалось купить и переоснастить завод в Троицке?
— Вообще, конечно, в России такие проекты не делаются одномоментно. Переговоры по фабрике в Челябинской области мы начали вести еще в феврале 2009-го. И пока провели весь необходимый мониторинг, изучили юридическое состояние дел, получили все необходимые разрешения и согласования, прошло более года. И только в июле 2010-го запустили производство.
Перед тем как приобрести или построить завод, мы рассматриваем площадку по 22 критериям: транспортная инфраструктура, энергопотребление и т. д. Но критерием номер один для нас является все же деловой подход и бизнес-ориентированность местной власти. По этому пункту и Татарстан, и Челябинская область оказались достойными регионами. Надо сказать, что у нас очень хорошие отношения с членами ЗСО, правительством Троицка и лично с губернатором. Поскольку мы развиваем экономику региона, не только вкладываем в персонал, который работает у нас, но и осуществляем социальные программы, то мы также имеем право рассчитывать на понимание и поддержку властей. Это особенно важно для чистой компании.
Какие недостатки этой площадки вы можете назвать?
— Самый важный на мой взгляд вопрос, который нам нужно будет решить,— это отношение людей к чужой компании. Технические вопросы решить несложно. Есть отработанные годами схемы и алгоритмы. Для нас главным является человеческий фактор. Мы иностранная компания, и для некоторых людей это кажется подозрительным, поэтому мы стараемся как можно ближе с ними контактировать, обучать и т. д. Чтобы люди нам доверяли. В нашей компании отработанная политика ротации кадров. Мы практикуем обучение работников на других заводах, в том числе и за границей. Одно дело, когда я вот тут сижу в красивом костюме и могу говорить сколько угодно слов, но когда человек сам может съездить и посмотреть, поработать на таких же заводах в других странах, то это совершенно иной эффект.
Я уделяю большое внимание тому, чтобы люди доверяли компании. С моей стороны не может быть фальши ни в чем. Если экономим, то все: у меня нет личного водителя, я не летаю бизнес-классом и т. п. Я лично дал гарантии сотрудникам завода, что они всегда будут получать зарплату полностью и вовремя.
«Мы— белая компания. Точка»
На протяжении двух последних лет европейские компании, работающие в России, уже несколько раз оказывались в центре крупных коррупционных скандалов. Дошло до того, что немецкие коммерсанты летом 2009-го публично обещали не давать в России взятки. «Нет никаких проблем, я тоже готов подписаться вместе с ними,— соглашается Ник Винс,— но помимо подписания такой бумаги нужно еще ежедневно делом подтверждать свою подпись: жить этим, дышать этим».
Приходилось ли вам сталкиваться с коррупцией в России?
— В России очень высокая степень бюрократии. Чтобы открыть завод, нам нужно было получить всевозможные разрешения и согласования, но поскольку российский закон предусматривает все эти пункты, то мы были просто обязаны все это делать. Что касается коррупции в прямом понимании этого слова, я считаю, что компания не может придерживаться каких-то полутонов: не может быть серой в плане финансовой безопасности, в плане безопасности людей. Компания либо белая, либо черная. И точка.
Но если небольшой подарок ускоряет бизнес-процессы и можно гораздо быстрее получить нужные разрешения
— Компания придерживается четких позиций относительно любого вида коррупции. Если внутри кто-либо из менеджеров попробует решить вопрос путем отката, то сразу последует безоговорочное увольнение. Никаких «подарков». Я приведу пример на сравнении финансовой и производственной безопасности. Нет «практически» безопасного производства: есть либо безопасное, либо небезопасное. В нашей компании такие принципы— если производство угрожает хотя бы одному работнику, мы останавливаем завод, даже несмотря на бешеный спрос на товары, даже если мы несем потери. За более чем два года работы завода в Московской области не было ни одного несчастного случая и соответственно не было простоя. Это и есть результат чистой работы. То же самое и в коррупции.
Что бы вы изменили в законодательстве России для более комфортного ведения бизнеса?
— Есть, конечно, определенные пункты в законодательстве, которые я бы отменил. Например, излишнюю зарегулированность. Неэффективность бюрократии неприемлема для развития хорошей бизнес-атмосферы, просто хотя бы потому, что это очень дорого. Как работодателю, мне приходится нанимать юристов, адвокатов, чтобы соответствовать всем нормам, которые существуют в России. Эти накладные расходы добавляют определенный негатив к образу неэффективности России на Западе. В Европе таких проблем нет.
Но есть другая чаша весов, которая позволяет сбалансировать все эти затраты на соответствие российскому законодательству— это большой рынок и энтузиазм русских людей. На Западе очень много людей хотят делать то же самое, что они делали вчера. В России же люди ориентированы на новые виды деятельности, готовы рисковать, двигаться дальше. На мой взгляд, в европейских странах— Голландии, Великобритании, Франции— многие молодые сотрудники похожи на 50-60-летних людей. У них хороший опыт, но нет драйва. Система вроде работает, поэтому никто не хочет пробовать что-то новое. Российские специалисты совершенно другие— в них столько энергии, что они готовы горы свернуть.
— Совершенно верно. До сих пор существует серьезная информационная пропасть. Европейцы воспринимают Россию по новостным блокам своих СМИ. И пресса, как правило, не дает объективной картины о том, что здесь происходит. Но на этой информации строится общее мнение населения. Раньше я сам верил всему, что показывает BBC или CNN. Сейчас я понимаю, что это не так. Например, мне очень любопытно было понаблюдать за ситуацией вокруг российско-грузинского конфликта. Все камеры западных СМИ были направлены в сторону Южной Осетии, а российские— в сторону Грузии. Что уж говорить, если даже сами ракурсы были разные. Я не думаю, что кто-то давал объективную информацию. В этом случае наглядно было видно, что каждый репортаж односторонний. Например, новости из России на европейских телеканалах могут ограничиваться тем, как Гарри Каспаров* с двадцатью соратниками устроил какую-то демонстрацию или еще что-то подобное. И все. А это смотрят все— от простых рабочих до крупных инвесторов. И мне самому приходилось сталкиваться с тем, чтобы ломать устоявшееся восприятие. Я сам лично уговаривал совет директоров нашей компании инвестировать деньги в заводы в Троицке и Елабуге. В том числе организовывал встречи президента компании с президентом Татарстана и губернатором Челябинской области. Эта информационная пропасть, безусловно, является определенным тормозом инвестирования в Россию.
То есть инвестиции в миллионы долларов может оттолкнуть зашоренное восприятие страны, даже если в этой стране все нормально?
— Вероятно, так и есть. Я должен был убедить акционеров в возможностях российского рынка и что они вернут свои деньги назад. Я, ничуть не преувеличивая, скажу, что у России огромный потенциал, просто европейцам нужно понять эту страну, людей и не опираться на подачу со стороны прессы. А россиянам в свою очередь нужно делать более понятными правила игры.
Откуда такая уверенность в российской площадке?
— Если мы посмотрим на Россию 20 лет назад и сейчас, то увидим колоссальные изменения. Соответственно, зная потенциал страны, мы можем спрогнозировать развитие вперед. Очень большим плюсом для России стал таможенный союз с Белоруссией и Казахстаном. Вы только представьте, насколько вырос рынок сбыта. Россия рано или поздно вступит в ВТО, что также положительно отразится на ее экономике.
Изолировать проще, чем снести
Помимо позитивных изменений во внешнеэкономическом положении России Ник Винс отмечает и серьезные сдвиги внутри страны, которые также станут мощным импульсом для развития компаний, производящих энергосберегающие материалы и технологии. 26 ноября 2009 г. был принят закон «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности». И крупные предприятия, и семьи за счет повышения эффективности энергопотребления смогут расходовать значительно меньше средств на оплату дорожающих услуг.
— Подобная практика наблюдается по всему миру, и сегодня мы уже можем говорить и о России в том же контексте. В жилом фонде страны практически не используется изоляция. Плюс ко всему континентальный климат также играет на нашей стороне. Здесь очень холодные зимы и очень жаркие летние месяцы. Теплоизоляция как раз помогает снизить энергопотребление системы отопления и кондиционирования и зимой, и летом. Тарифы на энергию в России растут каждый год, и явно, что все больше россиян предпочитают сократить затраты на эту статью.
Получается, закон об энергосбережении— золотой для вашего рынка
— Не совсем. Во-первых, закон требует политической воли. Это должно быть не только на бумаге, но и реально работать. И плюс ко всему нужны, конечно, более детальные изменения в законе. Например, в Восточной Европе нормативы энергоэффективности более строгие, хотя изменения начались тоже относительно недавно.
Кроме того, вопрос ведь не только в изменении законодательства. Более важным я считаю объяснить людям, зачем это нужно делать. Что от этого выиграет не только личный бюджет, но и экономика страны в целом.
Сегодня основа жилого фонда России— это старые советские многоэтажки. Может, проще и дешевле построить новые дома, а не тратить деньги на «окутывание» старых в изоляционные материалы?
— Может быть, многие из них действительно было бы проще снести. Но есть же относительно новые дома, которые простоят еще не один десяток лет. И программы предусматривают не просто утепление фасадов, а полную замену вентиляции, окон и т. д. Например, по данным московского правительства, затраты на тепло снижаются в результате такой реконструкции на 30%.
Мы участвуем в подобных программах. Но этим занимаются наиболее продвинутые города— Москва, Петербург, Казань. И все, пожалуй. Но мы абсолютно четко понимаем, что рано или поздно в России придут к общемировым стандартам. И наша продукция на рынке будет пользоваться все большим спросом. Поэтому постоянно вкладываем огромные деньги в модернизацию производства, продукция непрерывно совершенствуется на протяжении более чем 70-летней истории компании. Мы применяем новые научные разработки. И последние годы показали, что производство, основанное на новейших технологиях, будет существовать, несмотря на кризис.
Ник Винс
Директор «ROCKWOOL Russia» Родился в 1955 г. в Оксфорде, Великобритания.
Образование: Университет Ньюкасл-эпон-Тайн, специальность — «Сельскохозяйственный маркетинг».
Карьера: с 1981 г.— компания Massey Ferguson (крупнейший производитель тракторов в мире); с 1990 г. — директор в ГК ROCKWOOL по продажам и маркетингу в Великобритании; технический директор завода в Уэлье; управляющий директор ROCKWOOL в Польше; глава компании Grodan Group (дочерняя компания по производству искусственной почвы для выращивания овощей и цветов); генеральный директор «ROCKWOOL Russia».
Женат, трое детей. * - выполняет функции иностранного агента