Как аптечная сеть «Йодлик» научилась продавать много и быстро

эксперты
Юрий Гарбузов
генеральный директор аптечной сети «Йодлик»
Иван Луконькин
директор филиала «Катрен» в Екатеринбурге
Рашит Халитов
директор группы компаний «Аверон»

Ежедневные заявки на покупку лекарств в аптечной сети «Йодлик» составляет робот — так Юрий Гарбузов, генеральный директор этой сети, называет пакет программ, написанных в разное время разными специалистами. Программы взаимодействуют по алгоритму, придуманному им самим.

Однажды, уезжая в отпуск, г-н Гарбузов отключил робота, памятуя о том, что напряжение в сети непостоянно и, если компьютер отключится, управлять закупом будет некому. Запускать программы поручили одному из сотрудников, но человек, ответственный за нажатие кнопок, пропустил несколько операций. Система застопорилась. Аптеки работали в обычном режиме, но получать товар от поставщиков уже не могли. Юрий Гарбузов исправлял ошибку из далекой заграницы, сидя с ноутбуком в отеле на берегу океана. «Была бы возможность, — говорит он, — я бы оставил работать одних только роботов, потому что в их действиях всегда есть логика».

Наша история о том, как отсутст­вие логики в отношениях между потребителями и поставщиками мешает осуществлять амбициозные планы.

Первая аптека сети «Йодлик» появилась в 1996 г., когда ее директор Юрий Гарбузов, работавший преж­де оценщиком, заключил удачную сделку — купил в Ботаническом районе помещение площадью 118 кв. м на 40% ниже рыночной цены. В то время, по его наблюдениям, на Ботанике не хватало аптек и магазинов, торгующих овощами-фруктами. Г-н Гарбузов выбрал фармацевтический бизнес. Помещение самостоятельно отремонтировал и оборудовал. Через три месяца аптека была готова, оставалось решить, что и кому продавать.

Игроки рынка делили аптеки на две группы: а) «сидящие на потоке» — те, что расположены на центральных улицах (на их долю в 1996 г. приходилось по 400-500 посетителей в день); б) аптеки в спальных районах, которые обслуживали по 200-300 человек ежедневно. По данным фармкомитета городской администрации, 30% посетителей интересовались конкретным лекарством, 60% приходили за препаратом определенной группы и делали окончательный выбор в торговом зале, ориентируясь на рекламу, цены, ассортимент и, может быть, советы фармацевта. И еще 10% совершали импульсные покупки.

Юрий Гарбузов распределил целевую аудиторию на четыре сегмента: одни совершают случайные покупки, другим нужны профилактические средства (витамины, бальзамы, БАДы), кто-то пополняет домашнюю аптечку. Часто приходят и хронические больные (астматики, сердечники и пр.), которым лекарства требуются постоянно. Такие люди «приносят» основную денежную массу. Этих покупателей г-н Гарбузов решил сделать своей целевой аудиторией, предложив им выгодные цены. По его словам, «хотелось какой-то дикой автоматизации, безумного учета и новых технологий».

Он не был первым, кому пришло в голову зарабатывать на отдельных группах больных. В разное время в Екатеринбурге работали аптеки со специализацией в кардиологии (сеть «Здравник»), пульмонологии (сеть «Новая больница»), гастроэнтерологии и лечении гепатитов (сеть «Академическая»). Все они придерживались ассортиментной схемы, сочетавшей матрицу наиболее востребованных лекарств для обычных клиентов (прохожие, жители ближайшего микрорайона) и препараты узкой группы для «хроников». То есть пытались настроить работу первого стола таким образом, чтобы охватить обе категории покупателей. Забегая вперед, скажем, что в специализации на фармацевтических препаратах аптекари Екатеринбурга разочаровались и теперь дополняют продажу лекарств изделиями со смежных рынков (ортопедические товары, оптика, косметика, ветеринарные товары, расходные материалы для стоматологии).

Юрию Гарбузову предстояло решить две задачи — привлечь хроников со всего города и увеличить пропускную способность аптек, чтобы больным не пришлось стоять в очередях. При наценке ниже среднерыночной заработать можно было, только прокачивая через аптеки большие объемы медикаментов. Вначале г-н Гарбузов определил, каким должен быть оборот аптек, чтобы денег хватало на развитие бизнеса и личные надобности. Из этой цифры появилось два других показателя — общее количество посетителей и средняя цена покупки.

Поскольку собственной истории продаж у «Йодлика» еще не было, при формировании ассортиментной матрицы Юрий Гарбузов ориентировался на данные справки 086 и прайсы дистрибьюторов. Выходило, что каждый клиент должен оставлять в аптеке около 300 руб.

Расчищая дорогу хроникам, г-н Гарбузов исключил из своей целевой аудитории покупателей, которые приходят за дешевыми лекарствами (активированный уголь, цитрамон, парацетамол и пр.), повысив цену на ходовые препараты в диапазоне до 40 руб. Для быстрого обслуживания клиентов он освободил фармацевтов и провизоров от рутины, организовал работу аптеки в три окна, чего прежде нигде не было (если не считать крупных муниципальных аптек на ул. Вайнера и ул. Пушкина), и ввел временной норматив обслуживания одного посетителя — две минуты.

Уложиться в это время фармацевт мог при условии, что не будет вести досужие разговоры с посетителями. Юрий Гарбузов: «Задача фармацевта или провизора — сообщить, есть лекарство в продаже или нет, объяснить, в каких дозах его принимать, где хранить, и не ошибиться при счете денег. Беседы на посторонние темы с человеком из очереди неуместны». На телефонные звонки стали отвечать люди, не имеющие отношения к фармацевтике и нанятые за небольшую плату, — так получилось, что среди них было много педагогов и музыкантов.

Г-н Гарбузов рисковал остаться без покупателей, если схема, заложенная в основание его бизнеса, не сработает, однако решил денег на рекламу не тратить, доверившись сарафанному радио. Первое время до 12.00 он выставлял лекарства по оптовым ценам и поддерживал в народе легенду, что владелец аптеки — отставной немецкий полковник Йодль.

Необходимость сокращения издержек потребовала от него изменить четыре бизнес-процесса — системы закупа товара, обработки и распределения поставленных лекарств, регистрации лекарств в аптеках, контроля за всеми стадиями работы персонала.

1. Закуп

Сейчас 99% аптечного заказа в Сверд­ловской области проходит через одного электронного интегратора — IB-центр. Система электронного заказа нужна всем аптечным сетям (включая те, у которых есть собственное дистрибьюторское звено: чтобы обеспечить широкий ассортимент, они реализуют часть заказов через других поставщиков). Программа сводит данные от дистрибьюторов в единый прайс-лист, ранжируя поставщиков по ценам на каждую товарную позицию. Сотрудники аптек, составляющие заявки на лекарства, могут сформировать заказ по минимальным ценам (с учетом объема поставки). В оставшийся 1% входят аптечные сети, получающие информацию другими способами. Юрий Гарбузов с 1999 г. мониторит рынок фармдистрибьюторов с помощью собственной программы, учитывающей данные о работе поставщика в Екатеринбурге и других городах.

Практика такова. Робот собирает и анализирует информацию, выясняя запас прочности поставщика и его возможность «подвинуться» в цене. Прежде чем сделать заявку, машина действует по схеме: а) принимает прайс-листы поставщиков; б) рассчитывает планы закупа; в) с учетом товарных остатков сети и темпов продаж строит сетки соотношений цены и количества по каждому наименованию лекарственного препарата.

Затем происходят виртуальные процессы: заказ лекарств у поставщиков, закуп и распределение товара по аптекам с учетом потребностей, ценообразование и реализация. Высчитывается валовая прибыль. После чего робот меняет исходные данные, и процесс повторяется с самого начала. Оптимальный вариант должен соответст­вовать нескольким критериям (полнота ассортимента, закрытие дефектуры, скидки поставщиков, отсрочка платежа и др.). Такая система позволяет свести человеческий фактор практически к нулю.

Благодаря автоматизации стандартных процедур системой закупа в аптечной сети «Йодлик» занимается один человек. Женщина, по образованию — музыкальный работник, размещает заявки, приходует товар и распределяет его по аптекам. Откаты исключены — г-н Гарбузов ввел алгоритм взаимоотношений с дистрибьюторами по методу Генри Форда. Владелец сети «Йодлик» периодически рассчитывает рентабельность поставщиков, и, если вместо компании А заявку отправят в компанию Б, ответственному за закуп придется туго. Единственным разумным объяснением может быть отсутствие того или иного препарата у фирмы, предлагающей минимальные цены. Но Юрий Гарбузов решил и эту проблему.

Чтобы забирать у поставщиков ходовые лекарства первым, он с помощью специальной программы сканировал с определенным временным интервалом данные о продажах и товарном запасе, которые дистрибьюторы размещали на своих сайтах, и отправлял заявку, как только компьютер зафиксирует изменения данных. Г-н Гарбузов: «Некоторые поставщики приходуют поступивший товар днем — к ним лучше обращаться ближе к вечеру, когда сотрудники все посчитали и выложили данные об остатках в Интернете. Другие работают по ночам, и утром информация уже доступна. Например, у «СИА Интер­нейшнл» товар приходуется в 10.00. Только они показали в Интернете свои остатки, как я со своей заявкой тут как тут. Потому что всего через несколько часов справляться о наличии препаратов будут все остальные аптеки в городе — кто-то успеет купить необходимые препараты, кто-то — нет. А я всех их опережал, причем бороться с моей системой конкурентам было просто невозможно».

2. Обработка товара

Товар, который дистрибьютор поставляет в аптеки, приходит упакованным в коробки. Переработка и сортировка требуют времени. Упаковки с лекарствами нужно выложить на полки, посчитать, сверить цену и указанные сроки годности, поделить на группы, предназначенные для разных аптек. Юрий Гарбузов: «Меня забавляла реклама, которую давала аптечная сеть «Диолла» в то время, когда они организовали доставку лекарств по адресам. Для иллюстрации тезиса о строгом входном контроле они выбрали грузную тетеньку, которая в одной руке держала упаковку с лекарством, в другой — накладную и, по-видимому, сличала данные».

В «Йодлике» приемкой товара долгое время занимались два сотрудника — пенсионер-инвалид и молодой человек со средним техническим образованием. Каждый день они пересчитывали тысячи препаратов, клеили на них ценники и отправляли в аптеки. Г-н Гарбузов упростил процесс, установив на складе программу, снабженную распознавателем речи. От работника требовалось немного — взять упаковку в руки и прочитать вслух номер серии, состоящий из букв и цифр (латинские буквы для простоты заменили русскими), допустим, так: «Боря-Рома-Лена-Харитон-0-8-5-2», на что компьютер отвечал: «Баралгин, 50 упаковок, поставщик — «Протек», в аптеку № 1 отправить 15 штук, в аптеку № 2 — 15 штук, в аптеку № 3 — 20 штук». Исполнителям оставалось наклеить ценники и положить лекарство в определенное место.

Открыв программу, фиксирующую процесс по минутам, Юрий Гарбузов мог проверить, когда его сотрудники начали трудиться и в каком темпе шла работа, чтобы спросить за «окна», означающие непредвиденные простои. «Здесь все рассчитано, каждое движение, каждый чих, — говорит он. — Для такой же работы в обычной сети привлекут десять человек. Поэтому конкурентных цен у них никогда не будет».

3. Приходование в аптеках

Между центральным складом и аптеками г-н Гарбузов ввел систему доверительных отношений. Когда у фармацевтов нет времени, чтобы принимать товар по счету, они могут просто выставить его на витрины. Но если при пересчете выясняется, что товара меньше, чем положено, они могут сразу списать недостающие позиции, переложив ответственность на работников центрального склада. Предполагается, что воровства нет и все недостачи происходят по ошибке (например, вместо одной аптеки лекарство отправили в другую), недоразумение быстро выяснится, а товар перерас­пределят. Юрий Гарбузов: «Во всех аптечных сетях подобные ситуации рождают большой документооборот, отнимающий у сотрудников массу времени. Разбирательства по поводу пропавшего флакончика с нафтизином могут занять несколько часов. А у нас эта проблема решена, и все фармацевты сказали мне за это спасибо».

4. Контроль

Г-н Гарбузов первым в Екатеринбурге сделал доступ к информации о лекарственных препаратах маркетинговой фишкой. В аптеке стоял компьютер, с помощью которого любой посетитель мог навести справки о том, где и когда аптека «Йодлик» приобрела то или иное лекарство. Но это была одна сторона медали. Если бы в продажу попал левый препарат, система тотального учета позволила бы быстро определить, в каком месте технологической цепочки произошел сбой.

В 2005 г. Юрий Гарбузов взял в управление две аптеки в Каменске-Уральском, максимальная совокупная выручка которых, составлявшая в то время 270 тыс. руб. в месяц, выросла теперь до 2 млн благодаря внедрению управленческих решений, обкатанных в Екатеринбурге, где, по расчетам владельца сети, «Йодлик» получил 8-10% рынка.

Осенью 1997 г. г-н Гарбузов взял в «Северной казне» кредит, разделил помещение аптеки пополам и оборудовал во второй половине стоматологический кабинет. Бизнес обещал быть прибыльным. Юрий Гарбузов: «Допустим, в банке вам дают кредит 10 млн руб. на три года (проценты включены). За эти деньги вы без труда откроете стоматологическую клинику площадью 100 кв. м. Арендуете помещение, сделаете ремонт, поставите недорогое оборудование и к концу срока сумеете отбить деньги. Если 10 млн руб. поделить на три года и еще на 365 дней, получится, что вам придется ежедневно зарабатывать по 10 тыс. руб., т. е. каждый час работы должен приносить 1 тыс. руб. Прибавьте к этому фонд оплаты труда — еще 1 тыс. руб. в час, а также оплату расходных материалов и коммунальных услуг — еще 1 тыс. руб. в час. Итого 3 тыс. руб. в час. Если поставить два кресла, с каждого получится по 1,5 тыс. руб. в час. Это — стоимость простого кариеса (а есть случаи посерьезней). Чтобы клиника работала в таком режиме, вам понадобится три врача и три медсестры. За эти три года они будут получать нехилую заработную плату, а вы — рассчитаетесь с банком».

Сказано — сделано. В компании «Аверон» Юрий Гарбузов взял в лизинг стоматологическую установку за $15 тыс. сроком на один год. Прочитал кучу книг по стоматологии, чтобы разобраться в сути (теперь они стоят в аптеке на ул. Гурзуфская — «Стоматологическое материаловедение», «Гистология», «Эмбриология», «Справочник врача-стоматолога», «Терапевтическая стоматология» и пр.). Сам обслуживал установку, чистил-смазывал фильтры и помпы. В декабре 1997 г. получил лицензию, нанял персонал и принялся лечить зубы. Последний платеж за оборудование падал на август 1998 г., но г-н Гарбузов рассчитался еще в июле. Собирался поставить второе кресло, но передумал. Не прошло и года, как он закрыл стоматологический кабинет, решив, что врачи его обманывают, а контролировать процесс он не в силах.

Юрий Гарбузов увидел другую нишу, вполне свободную, — торговлю инструментами (буры, сверла, фрезы, камни, точила, наконечники и пр.) и расходными материалами для стоматологии (пломбировки, цементы, прокладки и пр.). Для нового дела ему нужен был компаньон, который, с одной стороны, разбирался бы в материалах как технолог, с другой — ориентировался в рыночной конъюнктуре. Подходящий человек работал в компании «Уралдент», где г-н Гарбузов покупал расходники для своего стоматологического кабинета. После кризиса 1998 г. специалист уволился с прежнего места, и они с Гарбузовым начали общий бизнес — арендовали на ул. Академическая 40 кв. м под склад и офис и открыли торговлю. Бывший сотрудник «Уралдента», наработавший контакты со стоматологами, привел за собой заказчиков. За два года помимо инструментов и расходников партнеры продали несколько стоматологических установок. Юрий Гарбузов собственноручно собрал автономную систему для их проверки на месте, потом нашел человека, который занимался сервисом, и всему его обучил. К 2000 г. предприятие расширило круг заказчиков. Г-н Гарбузов взял в субаренду помещение на ул. Гурзуфская, открыл еще одну аптеку и перевез туда же стоматологический склад.

Но отношения между компаньонами испортились. Несмотря на свою компетент­ность, узкий специалист допускал промахи, и со временем на складе скопились товарные остатки. Юрий Гарбузов: «Когда он был наемным работником, ошибки были не так заметны, поскольку деньги платил хозяин. А теперь мы рассчитывались за все из собственного кармана, и я начал вопить: «Где хваленая точность, которую вы обещали?» Затем выяснилось, что этот человек утаивал часть денег, мы поссорились и разошлись в разные стороны». Другими словами, стали конкурентами.

Г-н Гарбузов продолжал торговать стоматологическими материалами, накапливая опыт, и в 2006 г. поставил себе цель — забрать 40% рынка, т. е. помериться силами с другими дилерами федеральных поставщиков, которые возят в Россию продукцию иностранных компаний. Конкуренция «Йодлика» с аптечными сетями показала, что технологические преимущества позволяют обойти даже крупных игроков. Емкость рынка Юрий Гарбузов просчитал на коленке: прикинул количество людей в городе, которые могут обратиться к стоматологу, вычислил пропускную способность кабинетов в предположении, что каждое кресло загружено на 100% — по 8 часов в день. Получилась цифра.

Дальше, как и при расчете пропуск­ной способности аптеки, он пошел от обратного: «Чтобы выйти, например, на 20% рынка, при хорошей организации нужно тратить 20 секунд на приеме единицы товара и 20 секунд — на продаже. Если 40% рынка — то по 8 секунд. За эти 8 секунд в зоне приема нужно успеть распаковать коробку поставщика, осмотреть бор, удостовериться по накладной, что это действительно бор, и куда-нибудь его положить. А продавцу — найти эту штуку и принести со склада. Я все просчитал: разработав систему адресного хранения, буду укладываться в 10-15 секунд. Затем можно этот норматив сократить».

Алгоритм действий, отработанный на аптеках, был уже понятен — создать механизм торговли, способный прогонять огромное количество товара.

В 2007 г. такой механизм появился — г-н Гарбузов добился заявленных 8 секунд на обработку товара и одновременно предложил заказчикам хорошо структурированный интернет-магазин с прайсом, который обновляется каждый час: желающие могут отслеживать остатки на складе в режиме онлайн.

Оставалось проинформировать потенциальных клиентов, что в «Йодлике» можно купить товар по сходной цене. Поначалу эту задачу решала команда из пяти человек — менеджер по продажам, менеджер по поставкам, менеджер по общим вопросам, администратор и сборщик заказов. Одновременно Юрий Гарбузов начал массовую рассылку коммерческих предложений контрагентам в Екатеринбурге и городах области — в 700 поликлиник и лечебниц, адреса которых он выписал из базы медицинских учреждений. Это были специально отпечатанные в типографии конверты с письмами, адресованными конкретному должност­ному лицу. Предложения рассылались постоянно, и как минимум раз в месяц лечебное учреждение получало информацию об ассортименте и ценах. Г-н Гарбузов рассчитывал, что за год продажи стоматологических материалов вырастут в десять раз. Однако в отличие от рынка аптечной розницы (больной был и покупателем, и потребителем лекарства) теперь «Йодлик» работал на рынке b2b, где между продавцом и медицинским учреждением, предлагающим пациенту услугу, был посредник — менеджер клиники, отвечающий за снабжение. Перестраивались эти люди медленно. Вместо запланированного десятикратного роста оборот увеличился втрое, что Гарбузова совершенно не устраивало. Юрий Гарбузов: «У снабженцев три схемы работы с продавцами: либо они бомбят торгующие компании по телефону, либо ноги в руки — и едут в магазин, либо работают с прайс-листами. Вариант, при котором заказ можно сделать по телефону, сообщив код товара, должен всех устраивать, но практика говорит обратное. С одной стороны, мы видим инертность людей, принимающих решение о закупе, с другой — понимаем, что многие из них сидят на откатах. Если я предлагаю товар за 1 000 руб., они купят в другом месте за 1 500 руб. и часть этих денег положат себе в карман».

По словам г-на Гарбузова, рынок стоматологических материалов напоминает ему фармацевтический рынок образца 1996 г., когда в Интернете не было сводных данных о предложениях оптовиков. Сегодня благодаря электронной справке аптечные сети могут сопоставлять цены, а собственники — контролировать своих менеджеров по закупкам, тогда как у торговцев стоматологическими инструментами и расходными материалами общего информационного поля нет. Даже у дилеров национальных компаний в регионах отсутствует достоверная информация об ассортименте и ценах.

Оптимизма владельцу «Йодлика» добавляют два обстоятельства.

Осенью 2007 г., будучи в Москве, он предложил руководству компаний «Юнидент» и «Альфадент» создать программу, с помощью которой сможет мониторить изменения в прайс-листе поставщика и оперативно делать заказы. Юрий Гарбузов: «Они выслушали мои слова, и у меня сложилось впечатление, что дальше разговоров дело не пойдет, тем более что сегодня я для них — мелкий покупатель. Но зимой мне сообщили, что программы уже разрабатываются. Дело сдвинулось с мертвой точки!»

Раскачать заказчиков г-н Гарбузов намерен с помощью магазина стоматологических материалов —открыть его собирается летом. Заведение будет работать по принципу московской продовольственной сети «Утконос»: утром продукты питания можно заказать по электронному каталогу в одной из торговых точек, а вечером — зайти и забрать готовый набор (желающим могут привезти на дом). На первом этаже в магазине Юрий Гарбузов хочет поместить логистический склад с адресным хранением товара, на втором — офис и торговый зал, в котором заинтересованные лица могут делать заявки. Информацию о материалах и инструментах разместят в электронных витринах и справочных системах. Сеть специальных пунктов в разных районах города будет выдавать заказы.

Г-н Гарбузов уверен: потенциальные заказчики придут к нему в магазин хотя бы ради любопытства. Значит, первичный контакт состоится. И закупать товар, игнорируя специализированное заведение, будет уже труднее.