Как «Элект» отвоевывал клиентов у «Кировского» в Среднеуральске

Сеть «Элект» долгое время была лидером продуктового ритейла Среднеуральска. И все бы хорошо, но в город зашел «Кировский». Конкурировать с масштабной сетью по ценам местный игрок оказался не в состоянии. Чтобы остаться на своих позициях, «Элект» автоматизировал оценку прибыльности товарных групп, перестроил ассортиментную матрицу, стал активно работать с недовольными клиентами и удерживать персонал карьерными перспективами.

эксперты
Екатерина Букина
директор центрального магазина «Элект» в Среднеуральске
Олег Засыпкин
заместитель директора сети магазинов «Элект»
Лев Ковпак
вице-президент торговой сети «Кировский»

Как вернуть ушедших к конкуренту покупателей
Чем удерживать сотрудников, не повышая зарплат
Как сделать продуктовую матрицу более доходной
Что локальная продуктовая сеть может перенять у McDonalds

Около двух лет назад сеть магазинов «Элект» в Среднеуральске была фактически абсолютным лидером городского рынка продуктовой розницы. Начав совместный бизнес десять лет назад, руководители компании развили сеть до пяти торговых точек и уже не боялись конкуренции со стороны десятка разрозненных местных магазинов. Менеджмент даже не задумывался о преобразованиях в системе мотивации персонала, ассортимента продукции и пр.

«Шевелиться нас заставил «Киров­ский», — рассказывает Олег Засыпкин, заместитель директора сети «Элект». Екатеринбуржцы открыли свой магазин на центральной улице Среднеуральска — Советской, прямо напротив первой и ключевой для «Электа» торговой точки. Ее расположение г-н Засыпкин называет более удачным по сравнению с другими точками сети, удаленными от центра города. Там же находится офис руководителей «Электа». Торговый зал — скромный по екатеринбургским меркам: чуть более 150 кв. м. «Кировский» открыл рядом «экономный супермаркет» — торговую точку малой площади, ориентированную на потребителя, заинтересованного в покупке продуктов по невысоким ценам. Расстояние между магазинами не превышает 50 м.

Конкурировать по ценам с «Киров­ским», с его огромными объемами закупок и поставок среднеуральский игрок оказался не в состоянии, а солидный бренд нового конкурента оттянул у центрального «Электа» около 30% покупателей.

«Мы уже думали, что бизнес пора сворачивать. Опыт других городов, в которые выходил «Кировский», подсказывал — шансы на выживание местного игрока в конкурентной борьбе с этой сетью невелики», — рассказывает Олег Засыпкин. Но через два месяца покупатели вернулись.

«Элект» восстановил свои обороты и начал расти. По словам г-на Засыпкина, среднеуральская сеть выжила за счет того, что не ударилась в ценовые войны с игроком, чья победа в таком состязании была очевидна, и ушла от прямой конкуренции с ним. Сейчас «Кировский» и «Элект» за клиентов друг с другом не воюют, утверждает Олег Засыпкин: «Магазин екатеринбургской сети, вероятно, оттянул покупателей у других среднеуральских торговых точек».

Низким ценам противопоставили широкий ассортимент

«Элект» начал работать над повышением лояльности клиента. Менеджмент среднеуральской сети активно стал улучшать обслуживание и формировать максимально приемлемый для покупателей ассортимент — в соотношении цены и качества ставку преимущественно сделали на качество.

«Предельно разнообразный список представленных в магазине товаров — это хорошо. Но, во-первых, торговая площадь ограниченна, а во-вторых, нецелесообразно держать на полках то, что не продается», — конкретизирует задачу г-н Засыпкин. Для ее решения в «Электе» автоматизировали оценку рентабельности продаж отдельных товаров. Кассы подключили к компьютеру, который определяет ежемесячный объем продаж каждого продукта, выставленного на прилавках. Имея на руках такие данные, руководство сети выявляет итоговую прибыль от продаж любой товарной единицы — получает точное представление о том, что приносит деньги, а что зря занимает место на полках. Олег Засыпкин: «Раньше точных данных, что берут активно, а что предпочитают не покупать вообще, у нас не было. Оценивали только общую прибыль и ориентировались на собственные представления о том, что приносит основные деньги. Но угадать становилось все сложнее. К примеру, чай Hilltop у нас традиционно пользуется неплохим спросом, мы были уверены, что хорошо на нем зарабатываем. Выяснилось, что это не совсем так. Внедрение автоматической системы оценки показало: покупатель активно берет этот чай в жестяных банках, но фактически не покупает его в коробках. От картонной упаковки мы в итоге отказались».

Таким образом, клиент сам подстраивает ассортимент под себя, утверждает г-н Засыпкин. В «Элект», по его словам, покупатели, в частности, приходят за тем, чего не могут найти в других магазинах Среднеуральска: «Повышая уровень продаж таких товаров, они подсказывают, что нам нужно продавать и как отличаться от конкурентов».

В общей структуре закупок «Электа» после внедрения автоматизированной системы сократилась доля товаров низкой ценовой категории, которая превышала 60%. Как уточняет Олег Засыпкин, около 25% дешевых продуктов заменили более дорогими аналогами. Изменения в той или иной степени коснулись практически всех групп товаров, за исключением разве что хлеба и молока. Г-н Засыпкин поясняет замену на примере кофе: «Мы поняли, что растворимый кофе невысокого качества (марки типа «Рабыня Изаура» или «Бразильские плантации»), который хорошо брали лет пять назад, сейчас практически не приносит нам прибыли. Теперь мы не продаем все, что дешевле Nescafe Сlassic. И вообще, молотый и зерновой кофе таких марок, как «Жардин» и «Туратти», постепенно вытесняет растворимый».

Впрочем, Олег Засыпкин считает, что систему оценки прибыльности товаров нужно еще доводить до ума. В компании намерены сформулировать точный уровень доходности с 1 кв. м площади торгового зала и отсеивать продукты, основываясь не на решениях менеджмента, а на этом критерии, принятом после подсчетов рентабельности каждой товарной единицы.

Чтобы дополнительно повысить оборот, «Элект» стал делать выкладку удобнее и поддерживать порядок в торговых рядах. Магазин работает по схеме самообслуживания. «Покупатель берет товар с полки, разглядывает, ставит на место. В итоге выставленные ночью ровные ряды продуктов к середине дня рушатся — стоящие рядом на полке товары перемешиваются», — г-н Засыпкин поясняет положение дел в «Электе» около полутора лет назад. Долгое время для среднеуральской сети путаница на полках проблем не доставляла. Но руководители компании, которых подстегивала необходимость удержать клиентов, в своих магазинах решили продуктовый беспорядок устранить.

Закрепили за каждым продавцом, работающим в торговом зале, «зону контроля». Обязали их следить за геометрией выкладки (коробка — к коробке, банка — к банке ровными рядами) и постоянно восстанавливать нарушенный покупателями порядок.

Мера оказалась непопулярной. На то, чтобы новые порядки прижились, потратили около года. Екатерина Букина, директор центрального магазина «Элект» в Среднеуральске: «Тяжело было объяснять людям, почему сейчас они должны делать то, что еще вчера считалось совсем необязательным. Но руководство было непреклонно. Новую обязанность избежать оказалось невозможным. Зато теперь работник торгового зала поправляет коробки по инерции, уже почти рефлекторно».

От штрафов за случаи неповиновения отказались: опасались снижения лояльности со стороны персонала и массовых увольнений. Рефлексы у работников торгового зала формировали по более мягкой методике разъяснительных бесед. Олег Засыпкин: «Я посещаю магазины сети регулярно. Заметив бардак на полках, указываю на него директору торговой точки. Он в свою очередь проводит разъяснительную беседу с продавцом. И так раз за разом, пока новые правила не проникли в сознание сотрудников и не стали догмой во всех магазинах сети».

Прямой номер замдиректора — на каждом пакете

«Выкладки и ассортимента мало для повышения лояльности клиента. Необходимо наладить нормальную работу с покупателями. Поднять уровень обслуживания», — продолжает г-н Засыпкин.

Недовольство клиента чаще всего вызывает не качество купленного продукта, а то, что ему отказали в обмене товара или что сотрудники магазина просто нагрубили еще до того, как посетитель успел что-то купить, уверен Олег Засыпкин. Потому требуется постоянный контроль за работой каждой торговой точки.

Роботу-автоответчику, который общается с недовольными покупателями по телефону в масштабных торговых сетях, противопоставили прямой городской номер заместителя директора «Электа». Телефон г-на Засыпкина напечатан на пластиковых пакетах сети. Любой, набравший этот номер, общается непосредственно с ним. Такой подход, по оценкам самого Олега Засыпкина, позволяет свести количество недовольных клиентов к минимуму: «Был случай, когда мне позвонила женщина, жаловавшаяся на то, что один из магазинов сети закрылся на пять минут раньше положенного времени. Я позвонил заведующей этой точкой. В итоге покупательнице в качестве компенсации вручили банку хорошего кофе и, что самое главное, принесли извинения».

На руку менеджменту «Электа» в этом вопросе играет и то, что Среднеуральск — город маленький, в нем все друг друга знают. По словам г-на Засыпкина, сущест­венную долю информации о том, как работают магазины сети, ему приносит сарафанное радио.

Личный контроль жалоб много времени не отнимает, уверяет Олег Засыпкин, доступность телефона руководителя сети для каждого покупателя дисциплинирует директоров магазинов: «Они знают, что, если произошел конфликт с покупателем, я об этом узнаю в 90% случаев. Потому стараются не допускать таких ситуаций или оперативно их решать. В итоге звонков от покупателей ко мне поступает немного — два-три в месяц».

Сотрудников удержали, пообещав карьерный рост

За счет этих относительно простых мер, не требующих крупных капитало­вложений, «Элект» сформировал имидж не самого дешевого, зато клиентоориентированного магазина.

Но серия преобразований, не встретившая восторженной поддержки у линейного персонала «Электа», легко могла сократить штат сотрудников, причем число увольнений могло быть весьма существенным. Опасность потерять людей руководители сети почувствовали еще до того, как начались реформы. «Когда «Кировский» открылся, туда, естественно, обратились по поводу трудоустройства почти все продавцы города. Я не знаю, сколько моих сотрудников сходили туда на собеседования. Но уверен, что немало», — рассказывает г-н Засыпкин.

Необходимость удержать клиентов заместитель директора «Электа» называет цветочками. Самые большие опасения менеджмента сети были связаны именно с высокой вероятностью оттока персонала. В небольшом Среднеуральске найти сотрудников значительно сложнее, чем в столице Урала.

С этой проблемой наверняка столкнулся и «Кировский». «Вероятно, они приложили все усилия, чтобы, в частности, переманить работников из уже действующих магазинов города», — предполагает Олег Засыпкин. Руководители «Электа» ожидали массового исхода продавцов и кассиров. Но в «Кировский» ушли всего два сотрудника.

Г-н Засыпкин объясняет это спецификой работы с персоналом: «В «Электе» рядовых работников руководство не воспринимает как роботов, предназначенных для выполнения конкретной задачи. Все изменения в должностных обязанностях каждого из них не преподносятся как догма, которую нужно просто исполнять. Организация работы продавцов и кассиров прежде всего основана на личной беседе с каждым».

Но человеческий подход к работникам, который долгое время помогал «Электу» сводить текучку кадров на нет, посчитали недостаточным. Даже несущест­венный отток сотрудников заставил менеджмент сети задуматься о дополнительных, более сильных инструментах мотивации в условиях ужесточающейся конкуренции на рынке труда.

Повышать зарплату работникам, чтобы просто удержать их, не стали. Олег Засыпкин утверждает: более эффективна схема, давно работающая в американской сети фаст-фудов. «В «Макдоналдсе» не набирают руководителей со стороны, — поясняет он основы воспринятого западного опыта. — Пока шваброй полы не помоешь, пока в кепочке за кассой не постоишь, карьера управленца тебе там не светит».

Опыт заграничных капиталистов адаптировали и начали внедрять в Среднеуральске. «На работу я пришла обычным оператором. Заносила товар в базу. Затем стала старшим оператором. И только после этого — директором магазина», — поэтапно расписывает свою карьеру в «Электе» Екатерина Букина. И такая схема карьерного роста должна стать обязательной для всей сети, утверждает г-н Засыпкин.

Ясные перспективы продвижения по службе должны быть сильным мотиватором для продавцов и кассиров, который заставит их десять раз подумать, прежде чем уйти туда, где платят немного больше.

А очевидные для персонала пути карьерного роста есть, добавляет Олег Засыпкин. Восстановив свои позиции в Среднеуральске через два месяца после прихода «Кировского», «Элект» пошел в Верхнюю Пышму и Екатеринбург.

В столице Урала сеть открыла только один магазин — на Уралмаше. В Пышме уже работают три «Электа». Этот город здесь называют наиболее перспективным направлением.

«Ставка аренды на торговую недвижимость в Екатеринбурге выше, чем в Пыш­ме. Средний житель города-спутника зарабатывает больше, чем средний екатеринбуржец, ведь многие верхнепышминцы трудятся на УГМК. Выходит, они больше денег готовы оставить в наших магазинах», — поясняет г-н Засыпкин.

Другое преимущество Верхней Пыш­мы — ее предельная близость к Среднеуральску. Два относительно небольших города фактически переходят один в другой. Олег Засыпкин: «Миграция между городами высока. Многие переезжают из Среднеуральска в Пышму и наоборот. Потому бренд «Элект» в Верхней Пышме более узнаваем, чем в Екатеринбурге. И управлять магазинами в Пышме из офиса в Среднеуральске проще, чем отдаленными торговыми точками в столице Урала».

К тому же территориальная близость позволяет формировать управленческий состав магазинов «Электа» в Пышме за счет сотрудников, работающих сейчас в Среднеуральске. Назначение директором магазина в этом городе работник среднеуральского «Электа» не воспримет как ссылку.

Потому Верхнюю Пышму решили заселять «Электами» первой, а столицу Урала оставили на перспективу.

Расширяя сеть, «Элект» рискует потерять свои основные конкурентные преимущества, признают в компании. Сейчас все процессы в сети завязаны на личном участии управленцев. Если количест­во магазинов будет расти с динамикой одна торговая точка в год (как планирует менеджмент «Электа»), очень скоро личный контроль заместителя директора за каждым магазином окажется невозможным. А его прямой телефон на пакетах придется заменить номером автоответчика, внушающего покупателю необходимость «набрать номер сотрудника в тональном режиме или дождаться ответа оператора».

Руководство «Электа» надеется минимизировать управленческие риски, опираясь на разумность директоров на местах. В этом смысле назначение своих сотрудников (прошедших весь карьерный путь от линейных работников) на пост руководителей торговых точек г-н Засыпкин считает единственно верным. Вероятность того, что такой завмаг будет халатно относиться к своей работе или даже воровать, значительно ниже, чем тогда, когда на место руководителя берут человека со стороны, не сомневается Олег Засыпкин.

 

досье
ООО «Элект»
Год основания: 1996.
Сеть: девять продуктовых торговых точек (пять — в Среднеуральске, три — в Верхней Пышме, одна — в Екатеринбурге) и один магазин промтоваров (Среднеуральск).
Годовая выручка за 2006 г.: 275,789 млн руб.
Источник: данные компании, система «СПАРК».

мнение
В Пышме «Элект» ждет сюрприз
Лев Ковпак
вице-президент торговой сети «Кировский»:
— Ключевое конкурентное преимущество «Электа» в Среднеуральске — места расположения торговых точек. Эта сеть, начавшая свое развитие в городе задолго до нас, заняла там самые удачные с точки зрения клиентского потока места продаж: магазины, в которые за покупками ходили представители не одного поколения среднеуральцев. Так «Элект» гарантировал себе лидерство на этом рынке. Они удачно защищают свои позиции за счет адекватного ассортимента и высокого качества обслуживания.
«Кировский» серьезным конкурентом «Электа» там не стал. В городе работает всего одна наша торговая точка, которая заняла не более 5% рынка.
Но в Верхней Пышме «Элект» ждет неприятный сюрприз. Там все гладко не получится. За место под солн­цем придется побороться. Ключевого для продуктового ритейла ресурса — удачно расположенных торговых площадей — там уже сейчас не хватает. В Пышме работают два сильных местных игрока. Открылись магазины крупных екатеринбургских сетей — «Бест-Маркет» и «Монетка». Планируют выходить «Купец», «Кировский». И уровень конкуренции там куда выше, чем в Среднеуральске.

детали
Интуитивное развитие

Сеть «Элект» началась с 30% в компании, которой принадлежал магазин электротоваров в центре Среднеуральска.	Долю около десяти лет назад выкупили четыре приятеля: Олег Прудников, Олег Засыпкин, Александр Татарников и Дмитрий Мисюков. «Познакомились еще в детстве. Вместе в хоккей во дворе играли», — обозначает истоки делового партнерства компаньонов Олег Засыпкин.
К моменту приобретения скромной части среднеуральского ритейла приятели, как и половина страны в те годы, занимались покупкой-продажей всего, что только можно было приобрести и перепродать с наценкой.	Олег Засыпкин: «Захотелось уже прикрепить себя к конкретному бизнесу, к конкретной точке. Нам хотелось стабильности, общего направления деятельности. Но у кого-то не хватало денег, у кого-то — решимости. Интересы совпали. Мы скинулись и стали соучредителями магазина на Советской».
Через год малой доли компаньонам начало не хватать. Их видение дальнейшего развития магазина принципиально не совпадало с мнением его руководства.	Проблему решили просто: выкупили все 100%. Перестали продавать электро­товары. Переформатировали магазин в продуктовый. От хозтоварного прошлого торговой точке досталось имя юрлица — «Элект».
Партнеры разделили сферы влияния.	Должности в зарождающейся сети распределились сами собой, вспоминает Олег Засыпкин. Олег Прудников стал генеральным директором «Электа» и обрек себя на взаимодействие с органами местной власти, СЭС, пожарными и прочими надзорными структурами. Алексею Татарникову достались вопросы поиска, покупки или аренды новых торговых площадей и связанные с этим согласования. Дмитрий Мисюков взялся обеспечивать нормальное электро-, газо- и водоснабжение этих помещений. Олегу Засыпкину передали непосредственное управление продажами и работу с персоналом.
Сеть начала прирастать по одной торговой точке в год.	Единичные продуктовые магазины города, которые не смогли подстроиться под растущие требования покупателя, покидали рынок и освобождали площади. Их и занимал «Элект».
Бизнес строили тоже интуитивно, признает Олег Засыпкин.	О стандартизации и компьютеризации до последнего времени не думали. Маркетинговых исследований не проводили, персонал по новомодным сложным системам не оценивали. Все решения принимали на основе собственных представлений.
Взяв показатель «один новый магазин в год» за основу, практически всю выручку тратили на развитие сети.	«Личное рабочее место у каждого из нас появилось только около двух лет назад. До того все работали за одним столом по очереди. Не хватало денег, чтобы обустроить наш кабинет. Только купим стол и стул, открывается новая точка. Отдаем мебель в кабинет заведующей новым магазином», — рассказывает Олег Засыпкин. Компьютеров у руководителей сети нет до сих пор. Недавно купили единственный на всех, но долго пользоваться им не смогли — ПК срочно потребовался в один из магазинов. Отдали.
Грандиозных долгосрочных планов развития в «Электе» не строят.	Стратегия и тактика сети ограничивается сроком в один год. Ближайшие планы партнеров: перевести магазины на охранную сигнализацию в ночное время, наладить нормальную работу торговых точек в Пышме.