Как «Элита Трэвэл» создала франчайзинговую сеть за полгода

Год назад директор турагентства «Элита Трэвэл» Наталия Оборина поставила перед собой цель — увеличить объем продаж компании в 2,5 раза и максимально повысить узнаваемость бренда. Чтобы решить задачу, она развернула одну из первых в Екатеринбурге местную сеть турагентств-франчайзи.

эксперты
Людмила Васильева
директор агентства-франчайзи «Элита Трэвэл»
Регина Климова
директор турфирмы-оператора «Счаст­ливый случай», директор агентства-франчайзи «Элита Трэвэл»
Наталия Оборина
директор сети агентств «Элита Трэвэл»

За счет чего компания добилась максимальной комиссии от туроператоров
Какие агентства приобретают франшизу
Каким образом внедряли единые стандарты «Элита Трэвэл»
Как франчайзи увеличивает рекламное присутствие

«Иногда у меня мелькает мысль: мне бы меня пятерых, я бы горы свернула. Мне бы меня в офис на Пушкина, мне бы меня в филиал на Карла Маркса, мне бы меня на работу с сетью, мне бы меня на рекламу, и еще у меня дома дети. Все! Я была бы безумно счастлива в жизни! Только это из области фантастики», — с улыбкой замечает НАТАЛИЯ ОБОРИНА, директор сети турист­ических агентств «Элита Трэвэл». Дефицит опытных управленцев для руководства собст­венными филиалами натолкнул ее однажды на идею создать сеть по франчайзинговой схеме .

Франчайзинг как альтернатива собственным филиалам

За время существования компании Наталия Оборина не раз задумывалась о расширении бизнеса: «Что приносит в туризме деньги? Только продажи путевок клиентам. Чтобы получить от оператора повышенную комиссию, необходимо наращивать объемы продаж. Для этого требуются новые офисы». Поэтому в дополнение к головному офису «Элиты Трэвэл» были созданы два собственных филиала компании.

Первый открыли в 2001 г. в Нижнем Тагиле. По словам г-жи Обориной, этот офис горожане использовали как информационный центр: узнавали о направлениях, стоимости туров, брали каталоги и уезжали за путевками в Екатеринбург. «Мы столкнулись с тем, что в городах области люди боялись утечки информации. Они опасались, что кто-нибудь узнает, кто куда едет и сколько денег потратил», — говорит Наталия Оборина. Филиал не окупил затрат, и его пришлось закрыть.

Второй появился в Екатеринбурге, на Ботанике. Для него придумали более демократичное название — «Подсолнух», рассчитывая, что там активно пойдут продажи массовых направлений (Турция, Египет, юг России). Однако филиал тоже не смог выйти на уровень безубыточности и принести «Элите Трэвэл» дополнительный поток клиентов. «В него заходили молодые мамы с колясками, выбирали туры, а в выходные глава семейства ехал в центр города, чтобы посетить несколько турагентств, сравнить цены и в одном из них сделать покупку», — вспоминает г-жа Оборина. Филиал закрыли.

Из полученного опыта Наталия Оборина сделала вывод, что для удачной работы филиалов необходим более грамотный менеджмент: «Мы все нашли — деньги, помещения, технику, менеджеров по продажам, но не нашли опытных управленцев. На ключевые позиции в этих фирмах мы брали хороших продавцов. Никто из них не смог стать хорошим руководителем. Они скатывались до уровня прямых продаж: пришел клиент, они его удержали, три рубля фирме принесли. Важно было научить молодых агентов работать, продвигать продукт, думать, как привлечь новых клиентов».

Увеличить объемы продаж через запуск собственных филиалов не получилось. Второй способ достичь цели — объединиться с другими игроками, тогда суммарные обороты позволят получить у туроператоров максимальную комиссию. Как раз в этот момент в Москве начали обсуждать поправки к ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», которые впоследствии сыграли на руку г-же Обориной.

Изменения в законодательстве сводились к тому, что для агентств отменяли лицензирование, а для туроператоров вводили фингарантии. Агентствам, по сути, упростили процедуру выхода на рынок, торговать путевками позволили любому юридическому лицу, даже не имеющему опыта продаж в туризме. Операторам, наоборот, жизнь усложнили. Чтобы получить право на продолжение деятельности, туроператору необходимо было обеспечить финансовые гарантии на 5 млн руб. Деньги должны были пойти на компенсации туристам в случае некачест­венного обслуживания.

В профессиональных кругах долго обсуждалось, что претензии у туристов часто возникают на грани работы оператора и агентства. Допустим, если оператор формирует тур с отелем категории три звезды, а в агентстве его продают клиенту как пятизвездник, выплачивать компенсации придется туроператору из своего кармана. Поэтому операторы ужесточили требования к агентствам, с которыми будут сотрудничать. Для новых агентств они установили комиссию в 5-7%, в то время как стандартная — 10-12%. Таким способом туроператоры возвели барьер для выхода на рынок — низкие проценты делают агентскую деятельность экономически невыгодной.

Далее операторы обещали продолжить работу с крупными агентствами, которые продают большие объемы путевок и имеют хорошую историю взаимоотношений, т. е. сами выплачивают компенсации туристам. Также в профессиональных кругах обсуждали возможность введения нелегальных депозитов для агентств (оператор заключает договор с агентством только в том случае, когда оно положило на его счет конкретную сумму, из которой оператор будет выплачивать ущерб туристам). Перед небольшими агентствами и новичками на туристическом рынке встал вопрос выживания. Наталия Оборина осознала, что наступил удачный момент для объединения: «Поправки о фингарантиях вступили в силу с 1 июня 2007 г., но обсуждать их последствия начали за год до этого. Мне было понятно, что когда рынок туроператоров стабилизируется, то им будет интереснее сотрудничать с агентскими сетями. По логике вещей лучше работать с одним крупным партнером, чем со множеством маленьких».

У г-жи Обориной возникла идея объединить агентства в сеть по франчайзинговой схеме. Сеть укрепляет позиции всех входящих в нее игроков и снижает риски от неграмотного управления: агентство дает прирост продаж, а экономическую деятельность ведет самостоятельно.

Амбиции сильнее выгоды

Прежде чем приступить к созданию франшизы, Наталия Оборина изучила опыт международных и российских франчайзинговых сетей из разных сфер бизнеса (магазины бытовой техники, спортивные магазины, точки общественного питания и т. д.). Из их опыта переняла принцип использования единого стиля и правила ведения документооборота. Учитывая, что создает местную сеть, сделала практические выводы: «Федеральные и международные компании продвигают бренд. Для местной туристической сети важна не только имиджевая реклама, но и реклама адресов офисов, чтобы повысить поток клиентов. Необходимо постоянно контролировать качество обслуживания у франчайзи, поскольку даже у крупных сетей на расстоянии стандарты качества страдают».

Далее г-жа Оборина взяла на вооружение принцип Lufthansa, согласно которому в определенном радиусе должен быть только один офис продаж компании — чтобы филиалы не перетягивали клиентов друг у друга. Она расчертила карту Екатеринбурга на квадраты. В каждом районе должен был появиться офис «Элиты Трэвэл». По мнению Наталии Обориной, число офисов должно быть в диапазоне от шести до двенадцати. «Чтобы создать сеть, мне придется расширить штат головной компании, приняв для работы с франчайзи еще пять человек. Когда офисов менее шести, затраты на расширение не окупаются. Верхнюю планку я решила ограничить двенадцатью офисами, потому что еще не было опыта работы с большим числом компаний», — поясняет она.

Осенью 2006 г. г-жа Оборина начала предварительные переговоры с руководителями турагентств. Она встретилась более чем с 50 владельцами бизнеса и сперва предложила объединиться ведущим игрокам рынка: «В турбизнесе не раскрывают оборотов, поэтому к лидерам я отнесла компании, которые обладают узнаваемым брендом, штатом сотрудников не менее 30 человек. Обычно такие турфирмы присутствуют на рынке как минимум семь-восемь лет. Однако лидеры предпочли работать в прежнем режиме». По ее словам, некоторые турфирмы переняли у нее идею франчайзинга и решили разработать свою франшизу.

Наталия Оборина продолжила переговоры со средними по величине агентствами. К ним она причислила те, где директор одновременно и собственник бизнеса, офис расположен на центральных улицах города — в местах с высокой проходимостью. Обычно такие компании работают на рынке уже три-семь лет. Эти турагентства лояльно отнеслись к созданию сети, но встал вопрос амбиций. «Мне говорили буквально так: «Давайте назовем сеть «СуперТУР» или «Трэвэл союз» и объединимся». Никто не хотел уходить под чужое имя», — рассказывает г-жа Оборина. Но для того чтобы вывести на рынок неизвестный бренд, требовались значительные затраты. Поэтому от мысли о новом названии отказались. Наталия Оборина продолжала настаивать на «Элите Трэвэл»: «Мне брать название другой турфирмы, учитывая, что это моя идея об объединении, не позволяли уже собственные амбиции! Поэтому договориться не получилось».

Тогда она оставила идею консолидации сильнейших. Небольшим агентствам, даже обладающим хорошим потенциалом развития, после нововведений в законодательстве стало труднее сохранить бизнес, вот почему для них объединение — это способ выживания, толчок к развитию. И у таких агентств есть дополнительные стимулы, чтобы идти под франшизу.

Покупать франшизу выгодно тем компаниям, которые стремятся к новому витку развития, но у которых не хватает средств на раскрутку собственного бренда. «Анализ прошлых лет показал, что затраты на рекламу с каждым годом возрастают на 30-40%. При этом, когда реклама в газете выходит модулем-визиткой, ее никто не замечает. Если размещаться на пол­страницы, то это будет стоить 60-70 тыс. руб. Небольшим агентствам продвигать себя становится день ото дня все затратнее», — замечает Наталия Оборина. Приобретение франшизы дает возможность снизить рекламные издержки, потому что большую часть рекламы оплачивает голов­ная компания, а остальную сумму делят между всеми франчайзи.

Как показал опыт, охотно становятся франчайзи те агентства, которые планируют развивать какие-нибудь направления. Например, одной из первых идеей сети заинтересовалась турфирма «Счастливый случай». Компания более десяти лет занимается внутренним туризмом и наряду с российскими маршрутами решила освоить международные. У «Счастливого случая» три офиса. Один из них — на Ленина — выделили под международный отдел, наняли опытных менеджеров по продаже и купили франшизу. «Мы решили поймать двух зайцев сразу: повысить за счет сети собственные объемы продаж как внутреннего туроператора и научиться работать с зарубежными направлениями», — говорит РЕГИНА КЛИМОВА, директор агентства-франчайзи «Элита Трэвэл».

Приобретать франшизу выгодно агентствам, созданным с нуля. ­ЛЮДМИЛА ­ВАСИЛЬЕВА, директор другой компании-франчайзи «Элита Трэвэл», рассказывает, что раньше трудилась в одной из турфирм города и как раз думала о создании собственного дела. Рассматривала два варианта — либо купить акции фирмы, в которой работала, либо открыть агентство. «Новичкам операторы предлагают минимальную комиссию. Например, тур­оператор «Натали Турс» в связи с изменениями в законодательстве предлагал новым агентствам 5% от стоимости проданных туров, Tez Tour — 7%. Эти проценты практически не оставляют шансов на выживание. Сеть помогала получить сразу даже не стандартные 10-12%, а еще и повышенные 14-16%».

За полгода Наталия Оборина создала туристическую сеть «Элита Трэвэл». К марту 2007 г. в сеть входило десять офисов, восемь из которых принадлежали франчайзи.

Франчайзи получает единые стандарты, а разработчик борется с двойными

Франчайзинговый пакет, который сформировала Наталия Оборина, условно можно разделить на две части: требования к франчайзи и выгоды, которые он получает.

Будущим партнерам обладатель франшизы предложил два варианта вступления в сеть. В соответствии с первым франчайзи платит паушальный взнос в размере 1 тыс. у. е. и 500 у. е. роялти . Второй предполагал соответственно 1,5 тыс. у. е. и 1% от ежемесячного оборота. Почти все франчайзи выбрали второй вариант, по­скольку он снижает риски в несезон.

Купив франшизу, агентство получает от «Элиты Трэвэл» поддержку. «Юридически взаимоотношения оформлены между мной и туроператором. Я выступаю гарантом качества между клиентом, франчайзи и туроператором. Все арбитражные суды и разбирательства будут со мной», — подчеркивает Наталия Оборина. Наряду с правом работы под именем «Элита Трэвэл», франчайзи получает доступ к высоким комиссиям и бонусным программам от туроператоров, право пользования фирменной символикой компании. Владелец франшизы берет на себя основную часть расходов по продвижению бренда, проводит обучение для сотрудников агентств и даже оплачивает смену вывески. Основные требования к франчайзи связаны с расположением офиса и опытом работы директора. В сеть принимают турфирмы, находящиеся на центральных улицах и имеющие отдельный вход. От владельцев фирм требуют документы, подтверждающие право собственности на офис, или договор долгосрочной аренды. В штате должно быть не менее трех менеджеров, у директора опыт работы в туризме — от трех лет. Как поясняет г-жа Оборина, эти условия помогают поддерживать в сети единые стандарты качества обслуживания.

От франчайзи требуют соблюдения приоритета в работе со списком туроператоров. «Элита Трэвэл» — дилер российской туроператорской сети «ТБГ. Туристические бренды». В объединение входят такие операторы, как Tez Tour, «Капитал Тур», «Пегас Туристик», «Ланта-тур вояж» и другие. Также мы заключили договоры с некоторыми местными операторами», — сообщает Наталия Оборина.

Перед началом сезона для всех сотрудников агентств-франчайзи г-жа Оборина устроила тренинг. Пояснив стандарты качества «Элиты Трэвэл», предупредила, что будет контролировать франчайзи. В голов­ном офисе разработан опросный лист для проведения проверок технологии работы агентств сети. К примеру, там есть пункт о том, как идет бронирование — по старинке, через электронную почту, или онлайн, где от агента требуется большая точность. Второй способ проверки — контрольная покупка путевки. Наталия Оборина убеждена, что стандарты качества обслуживания в итоге сводятся к одному правилу: «Нужно выслушать клиента и предложить ему оптимальное соотношение цены и качества между тем, что он спрашивает, и тем, что он готов заплатить». О результатах проверок всегда сообщают директору агентства-франчайзи. Бывают ли наказания за упущенных клиентов, г-жа Оборина не знает: «Франчайзинг — это абсолютно автономное управление. Я не могу принять никаких мер к чужим сотрудникам. Я могу только стимулировать их. Например, как руководитель сети объявляю конкурс среди менеджеров, набравших максимальные обороты, и поощряю победителя поездкой».

Тем не менее после нескольких таких безобидных проверок с двумя франчайзи пришлось расторгнуть договор. Компании были уличены в бронировании путевок, которые они не проводили через франчайзинговый отдел. «У нас есть приоритетный список туроператоров, которые дают нам высокую комиссию за суммарный объем продаж сети. Две компании-франчайзи работали с некоторыми операторами из списка напрямую. Это грубое нарушение договора, потому что так они снижают наши объемы», — объясняет Наталия Оборина.

Тестовый режим завершен

«Сеть начала работу с первого марта, сезон закончится осенью, поэтому анализировать результаты еще рано», — убеждена г-жа Оборина. Осенью можно будет посчитать число отправленных туристов и увидеть динамику оборотов у агентств до и после вступления в сеть. Однако некоторые достижения уже есть. Наталия Оборина: «У нас была абсолютно четкая цель — за счет привлечения новых агентств нарастить объемы продаж и достигнуть договоренности с операторами о максимальной комиссии, чтобы в сезон у нас было конкурентное преимущество. Эту задачу мы решили».

Доходов от паушальных взносов и роялти в головном офисе пока не ощутили. «Крупные средства ушли на изготовление вывесок, на согласования, ведь это оплачивает продавец франшизы. Например, на Первомайской маленький вход, там вывеска обошлась в 28 тыс. руб. А на Крауля вывеска 12 м, на нее пришлось потратить 63 тыс. руб. Роялти пока идут на оплату труда персонала, нанятого для сети. Впрочем, в нынешнем году мы и не рассчитывали получить прибыль от этих статей», — объясняет г-жа Оборина. Она рассчитывает, что проект начнет приносить деньги через два-три года.

Директора офисов «Элиты Трэвэл» убеждены, что идет экономия рекламных издержек, а бренд становится заметнее. «На общем собрании директоров мы формируем медиаплан. Выбираем интересные нам носители. В основном это глянцевые журналы («Я покупаю», «9 линий», «Выбирай») и газеты, которые распространяются бесплатно. Обсуждаем объем и периодичность рекламы в каждом издании», — рассказывает Людмила Васильева. По ее словам, 50% рекламы оплачивает головной офис, оставшуюся сумму делят на всех франчайзи. Наталия Оборина уточняет: «Элита Трэвэл» тратит на рекламу каждые полгода 1,5-2 млн руб. Две три затрат ложатся на головное предприятие, одна треть распределяется между восемью остальными. У нас есть медиаплан на лето, сумма расходов каждого франчайзи равна 46 742 руб.». Экономить на рекламе и сувенирной продукции помогают скидки на объем: у «Элиты Трэвэл» в ряде изданий они достигают 50%.

Плана по объемам продаж у сети пока нет. Г-жа Оборина: «Для двух офисов головной компании на этот год стоит задача поднять объем продаж с 8,6 тыс. путевок до 11-12 тыс. Цель для франчайзи установим с 2008 г.». Пока Наталия Оборина собирается развивать и укреплять сеть. В будущем году у «Элиты Трэвэл» появится третий вид франшизы: она начнет торговать компаниями под ключ. По словам г-жи Обориной, к ней не раз уже обращались бизнесмены, которые хотели бы при своих структурах — холдингах и корпорациях — создать турфирму. В планах на 2008 г. — дальнейшее расширение сети. Осенью наступит пора перезаключения договоров с франчайзи, и директор сети ожидает пополнения — подписания соглашений еще с 10-15 агентствами.

 

Франчайзинг — способ организации бизнеса, при котором одно предприятие (франчайзер) передает другой компании или частному предпринимателю (франчайзи) право на продажу своего продукта или услуги. Франчайзи обязуется придерживаться заранее установленных правил ведения бизнеса, а взамен получает поддержку в организации дела и возможность использовать имя, репутацию головной компании, ее маркетинговые технологии, ноу-хау, систему ведения работы.
Паушальный взнос — единовременное вознаграждение франчайзера, первоначальный взнос.
Роялти — вознаграждение франчайзера в виде периодических отчислений по фиксированной ставке.

досье
Компания «Элита Трэвэл»
Год основания — 1997.
Продает туры в 170 стран мира.
Объем продаж в 2006 г.: 8 604 путевки.
Выполняет функции дилера сети «ТБГ. Туристические бренды». Получила статус «Золотой дилер сети ТБГ». Возглавляет топ-10 региональных дилеров ТБГ.
Имеет 2 собственных филиала и 8 агентств-франчайзи.
Источник: данные компании.