Как «Корин холдинг» управляет стройками и арендаторами

В начале 2000-х гг «Корин холдинг» одним из первых построил в Екатеринбурге современное офисное здание класса "В" Тогда во многом это делали интуитивно: местный рынок только формировался, но свои последующие БЦ Андрей Бриль, председатель совета директоров холдинга, строит по отлаженной схеме, опираясь на девелоперскую компанию полного цикла, которую он создавал восемь лет. Сейчас «Корин холдинг» сдает по одному зданию класса A 1 каждый год, собственная профессиональная УК заполняет объекты почти на 100% еще на стадии строительства, а ротация арендаторов минимальна.

эксперты
Андрей Бриль
председатель совета директоров «Корин холдинга»
Борис Зырянов
управляющий офисным центром «Микрон»
Сергей Логвиненко
директор УК «Корин»

Почему управляющий должен жить на стройке бизнес-центра
Сколько может заработать УК
Какие функции управления зданием стоит отдать на аутсорсинг

Осоздании управляющей компании в «Корин холдинге» задумались в начале 90-х гг., когда все подразделения организации разместились на ул. Луначарского, 81 и заняли в здании четыре этажа. Компания сразу же затеяла редевелопмент помещений, которым руководила созданная УК «Корин». «Поменяли систему электроснабжения, наладили связь, установили пожарную и охранную сигнализацию, сделали косметический ремонт и т. д. В итоге стоимость наших кв. м выросла на 30-40%», — вспоминает СЕРГЕЙ ЛОГВИНЕНКО, директор УК «Корин». В начале 2000 г. «Корин холдинг» вышел на рынок строительства — проектировали больницы в Екатеринбурге и области, затем занялись коммерческой недвижимостью. Когда многие начинающие девелоперы распродавали свои объекты мелкой нарезкой еще на этапе котлована, АНДРЕЙ БРИЛЬ, председатель совета директоров «Корин холдинга», предвидя сложности будущего управления объектом со множеством собственников, строил первый классический бизнес-центр класса В+. В основе проектов девелопера лежат три принципа: уникальная концепция, единый владелец помещений и собственная управляющая компания. Сейчас в активе «Корин холдинга» два бизнес-центра, на стройплощадке третьего заканчивается возведение подземной части. В стадии проектирования — четвертый офисник. Список функций управляющей компании с тех пор существенно пополнился: к эксплуатации здания добавились сквозное управление стройкой, facility-менеджмент и брокеридж .

Управляющий БЦ должен появиться раньше самого БЦ

В 1997 г. «Корин холдинг» получил в аренду от администрации города земельный участок на пересечении пр. Ленина — ул. Хохрякова. «Место, согласитесь, удачное, поэтому у нас не возникало никаких сомнений, что здесь нужно строить качественный офисник и он будет пользоваться спросом», — рассказывает г-н Бриль. Слово «концепция» для формирующегося тогда рынка коммерческой недвижимости Екатеринбурга было новым. В «Корин холдинге» интуитивно чувствовали, что до начала возведения бизнес-центра нужно ответить на два ключевых вопроса: кто станет якорным арендатором здания и в чем будет его уникальность? Концепцию «Корин Центра» определили так: современное здание с необходимой инфраструктурой (парковка, конференц-залы, ресторан и т. д.), принадлежащее одному собственнику, все помещения сдаются в аренду крупным компаниям локального и международного уровня.

Стройку начали в 2002 г. Первый «Корин Центр» ввели в эксплуатацию через два года. Все это время на объекте работала специально созданная УК. Она подчинялась непосредственно управляющей компании «Корин», руководящей всеми девелоперскими проектами холдинга.

На первом этапе ключевая задача УК — сквозное управление строительством. Формируется техническое задание для проектного института, который должен разработать документацию. «В идеале будущий управляющий объектом должен сразу же участвовать в этом процессе», — замечает Андрей Бриль. Затем создают пул подрядчиков. «Функ­ции генподряда мы выполняем сами, поскольку пока не нашли компанию, которая бы соблюдала все наши условия», — сетует г-н Бриль.

На отладку системы договорных отношений с подрядчиками «Корин холдинг» потратил несколько лет. Подрядчики обычно отдают часть работ субподрядчикам, а юридическая ответственность в таких цепочках слабая. «Если работы вдруг приостановятся, то заказчик рискует огромными деньгами, вложенными в строительство, недополучением аренды и т. д. А субподрядчики могут потерять, к примеру, 2% от стоимости договора на заключительной стадии работ. Нас так подвели во время строительства объекта на ул. Чапаева — Большакова. Два субподрядчика серьезно срывали сроки и качество. Мы были вынуждены искать им замену, нанимать дополнительные бригады, чтобы закончить работы во­время. Если на стройку на пр. Ленина — ул. Хохрякова я приезжал четыре раза, второй объект мне пришлось контролировать буквально каждый день», — делится опытом Андрей Бриль. Поэтому теперь в договорах «Корин холдинг» максимально прописывает этапность работ, порядок приемки, штрафные санкции за срыв сроков и качества и т. д.

На этапе строительства управляющий также формирует штат, который будет эксплуатировать БЦ, устанавливает личный контакт с исполнителями инженерных систем и в течение последних трех-четырех месяцев принимает их работу. В его обязанности входит в том числе выбор отделочных материалов и внутренней начинки здания, например системы отопления, водоснабжения, кондиционирования, видеонаблюдения, пожарной сигнализации и т. д. «Мы пришли к выводу, что договоры аутсорсинговых услуг на эксплуатацию всех перечисленных систем нужно заключать с теми организациями, которые их проектировали и монтировали», — советует г-н Логвиненко.

В это же время управляющий заключает договоры с поставщиками ресурсов — воды, электричества, тепла. Тонкий вопрос — договоры связи, телефонии и Интернета. Уровень качества этих систем, как правило, определяется классностью офисного здания. «Важно заранее знать, услугами каких телефонных компаний и провайдеров предпочитают пользоваться арендаторы. Если конкретного оператора связи в вашем здании нет, вполне возможно, что ваш БЦ не выберут», — предостерегает г-н Бриль. На объектах «Корин холдинга» нет монополии оператора связи. УК «Корин» имеет лицензии на предоставление услуг связи и собст­венное оборудование на Главпочтампе, поэтому может предоставить арендатору услуги любого провайдера.

По убеждению Андрея Бриля, практика привлечения управляющего объектом ко всем стадиям возведения здания — от проектирования до подключения к сетям — эффективна. В итоге девелопер получает такой БЦ, который соответст­вует изначальной концепции и ожиданиям будущих арендаторов.

Когда арендаторам нужно отказывать

Арендаторов стоит искать, когда возведена хотя бы коробка здания. Раньше заниматься брокериджем просто бессмысленно: будущие «жильцы» элементарно хотят быть уверенными, что объект достроят, поясняет г-н Бриль. Чтобы работа по наполнению объекта арендаторами была эффективной, нужно сформировать «портрет целевого клиента». «Когда ко мне обращаются за консультацией девелоперы и говорят, что им нужны арендаторы, значит, у компании нет концепции здания. Арендаторы — это не «вообще», а совершенно конкретные организации. Мы решили, кто будет у нас сидеть, еще до начала строительства. К нам приходило немало желающих с мешками денег, которые говорили: «Хотим у вас арендовать. Дайте подписать договор!» И многих мы разворачивали: «Извините, квадратных метров для вас у нас нет», — рассказывает Андрей Бриль.

В частности, в «Корин холдинге» отказались от торговли на первых этажах, от размещения бизнесов, ориентированных на широкие слои населения (игорные заведения, сетевой маркетинг и т. д.).

Чтобы «просеять» арендаторов, девелопер сформулировал два ключевых требования. Во-первых, претендовать на площади в «Корин Центрах» могут только компании с положительной деловой репутацией. «Арендаторы — наши парт­неры, по сути, мы помогаем друг другу развивать бизнес. Они знают, как устроен наш бизнес, и принимают каждое наше требование или пожелание. Вменяемость арендаторов — важный параметр. По­этому мы отказываем компаниям, которые славятся тем, что всех «нагибают» исходя из своих бизнес-задач», — резюмирует г-н Бриль.

Второе требование девелопера — у арендатора должны быть долгосрочные планы работы в регионе. Прежде всего это касается представительств или филиалов иностранных и федеральных компаний. В «Корин Центр» на пр. Ленина — ул. Хохрякова удалось привлечь таких игроков, как Русфинанс (входит в международную группу Societe Generale), КМБ-Банк (состоит в международной группе «Интеза Санпаоло») и т. д. Из федеральных — Московскую страховую компанию, «Интерфакс», Городской Ипотечный Банк и др.

Сергей Логвиненко обозначил три ключевых принципа, на которые опирается УК «Корин» при составлении договора с арендаторами. Первый — отказ от системы «все включено». Арендную плату делят на три блока: непосредственно арендные платежи, операционные расходы (коммунальные платежи, охрана, вознаграждение УК) и дополнительные расходы (клининг здания и т. д.). «Сейчас темпы роста арендных ставок отстают от ежегодного повышения стоимости коммунальных услуг, услуг по обслуживанию инженерных систем и пр.», — поясняет г-н Логвиненко.

Во-вторых, арендные ставки обязательно индексируются раз в год. Их повышают из-за инфляции, изменений курсов валют, расценок монопольных игроков и т. д. «Мы долго не могли договориться с одним банком: нам надо было хеджировать риски инфляции и девальвации рубля. Он же хотел зафиксировать арендную плату на несколько лет вперед. Мы сказали: мол, если обвалится рубль, разве вы не измените условия кредитного договора? Тогда они признали нашу правоту», — вспоминает Андрей Бриль.

Третий ключевой пункт всех договоров с арендаторами — установка дополнительного оборудования на объекте или изменение существующих инженерных систем здания возможны только по согласованию с УК. «Корин Центры» уже сдаются с отделкой и готовой инфраструктурой, необходимой для полноценной работы БЦ, — поясняют в девелоперской компании. «Как-то к нам пришел крупный игрок и потребовал установить его оборудование в нашем здании для работы с конкретным провайдером. Мы ему отказали, он обиделся и ушел», — рассказывает г-н Бриль.

Как признается директор УК «Корин», универсальной формы соглашения в компании нет. «Договор — это готовность идти на уступки и в то же время право отстоять свои корпоративные стандарты. В переговорах с каждой компанией всегда есть нюансы», — подытожил Сергей Логвиненко.

Чтобы заполнить БЦ на 100%, достаточно одного управляющего

Показатели заполняемости БЦ на этапе строительства в 100% — практически нонсенс для региональных рынков. В лучшем случае местные девелоперы сдают 30-40% до ввода объекта в эксплуатацию. УК, созданная «Корин холдингом», получает до 80% арендаторов еще до запуска центра. «Например, компания «Три М» заключила с нами соглашение на аренду помещения в «Корин Центре» на ул. Чапаева — Большакова в июле прошлого года», — поясняет Андрей Бриль.

Успешно справляться с брокериджем УК «Корин» помогают положительная деловая репутация, удачно завершенные проекты и низкие показатели ротации арендаторов. «Кажется, в городе строят огромное количество объектов. Но реально из 20 площадок офисных зданий будут грамотно завершены лишь две-три. Остальные продадут в нарезку или построят так, что работать там будет просто невозможно. Строительство объекта вместо двух лет часто растягивают на целых пять, а арендаторам площадки нужны сейчас. Мы заслужили доверие тем, что быстро построили классический БЦ класса В+. За четыре года в «Корин Центре» на пр. Ленина — ул. Хохрякова сменилось три арендатора», — комментирует г-н Бриль. Второй объект на ул. Чапаева — Большакова «Корин холдинг» построил за год и три месяца. «Во время строительства здание было сдано на 30%. С 1 мая по июль мы сдали еще 60% площадей БЦ», — подчеркивает г-н Логвиненко.

Брокериджем своих объектов УК «Корин» занимается самостоятельно, объясняя это тем, что здания относительно небольшие (БЦ на пр. Ленина — ул. Хохрякова 3 тыс. кв. м, на ул. Большакова — Чапаева 4 тыс. кв. м). Эту функцию УК хотели отдать на аутсорсинг. Но в начале 2000-х гг. федеральные и международные компании не интересовались региональными проектами: дел хватало и на столичных рынках. А у местных независимых УК в то время не было достаточного опыта, чтобы работать с концептуальными объектами нового формата. Сейчас УК «Корин» уже вырастила своих управляющих. Их в обязательном порядке отправляют на обучение в Американский институт управления инвестициями в коммерческую недвижимость (Certified Commercial Investment Member Institute). «Получение сертификата об окончании этого института (приравнивается ко второму высшему. — Прим. ред.) гарантирует то, что человек становится профессионалом на рынке коммерческой недвижимости и девелопмента», — добавляет Сергей Логвиненко.

Еще одна составляющая успеха помимо профподготовки управляющих — выверенная стратегия продвижения на рынке. От широкой рекламной кампании отказались изначально. По мнению г-на Бриля, стратегия продвижения объекта на рынке должна быть точечной: «Если у меня по стране 200 покупателей, то на телевидение идти не надо, а надо брать ноги в руки и ехать по этим 200 адресам. С арендаторами нужно встречаться лично». В УК «Корин холдинг» с этой задачей справляется команда из трех человек: сам управляющий, юрист и бухгалтер. «Раздувать штат ни к чему», — уверен г-н Логвиненко.

УК должна зарабатывать 10-20% финансового потока объекта

После того как бизнес-центр построили и наполнили арендаторами, УК начинает выполнять две основные функции: техническую эксплуатацию здания и работу с арендаторами (сбор арендной платы и удовлетворение их растущих потребностей). Как отмечает Андрей Бриль, идеальное соотношение для типового БЦ класса В таково: на техническую эксплуатацию здания должно оставаться около 10-20% от общего финансового потока объекта недвижимости. В эту же сумму закладывается вознаграждение УК. Если на содержание уходит средств больше, значит, управляющая компания себя не окупает и стоит задуматься о том, чтобы ее заменить.

Для оптимизации расходов на содержание бизнес-центра часть своих функций УК выгодно передать на аутсорсинг, убеждены в «Корин холдинге». «Управляющий должен разумно тратить деньги собственника на техническую эксплуатацию здания, поэтому важно решить: стоит брать в штат высококлассного специалиста, который будет заниматься, например, обслуживанием внутренних сетей здания, или привлечь для этих целей сторонние организации, заключить с ними грамотный договор за адекватные деньги, а затем проверять качество работ», — поясняет Сергей Логвиненко.

УК «Корин» имеет около 20 соглашений со сторонними организациями. Так, внешним компаниям отдано обслуживание пожарной сигнализации, охраны, структурированных кабельных систем (СКС) и т. д. На аутсорсинг в «Корин холдинге» отдали и организацию питания на объекте. Г-н Бриль называет три распространенных варианта: сделать внутреннюю столовую только для своих, пригласить закусочную (которая будет продавать сотрудникам центра пищу на особых условиях) или предоставить площади ресторану, в котором работники компаний-арендаторов будут питаться на общих основаниях. «В нашем «Корин Центре» на пр. Ленина — ул. Хохрякова мы работаем по последней схеме», — добавляет Андрей Бриль. По словам сотрудников БЦ, этот вариант оказался не совсем удачным: ежедневно питаться в ресторане «Дача» способны себе позволить немногие. Сейчас г-н Бриль решил сделать ставку на внутренние столовые, чтобы сотрудники центра могли не только пообедать, но и перекусить в течение рабочего дня. Остальные схемы организации питания Андрей Бриль считает неэффективными: «Сетевые рестораны, приглашенные для организации фуд-кортов, как правило, выставляют арендодателям множество требований, прежде всего их интересует высокая проходимость. Но в этом случае возникают сложности: в центре действует жесткая пропускная система».

Свой в УК «Корин», например, клининг. Пять лет назад в «Корин холдинге» организовали собственную службу уборки помещений, потому что качество предлагаемых услуг в профильных компаниях не удовлетворяло. На первых порах ее содержание было убыточно. Сейчас, когда клининговая служба работает не на одном объекте, а на трех (ул. Луначарского, 81, пр. Ленина, 20а, ул. Большакова, 70), расходы на нее сопоставимы по стоимости с контрактами со сторонними организациями (от 40 до 60 руб. за кв. м в месяц), отмечает г-н Логвиненко.

По мнению г-на Бриля, на современном этапе развития рынка коммерческой недвижимости девелоперам не всегда выгодно проходить тот путь, который прошел в свое время «Корин холдинг». Во-первых, на это может просто не быть времени, а во-вторых, на рынке управления недвижимостью пока кадровый голод. «В-третьих, создавать УК для одного-двух объектов невыгодно. Проще привлечь стороннюю компанию. Если же девелопер намерен строить несколько десятков тысяч кв. м офисной недвижимости, то вложения в свою УК оправданны, поскольку будет экономия на масштабе», — убежден Андрей Бриль.

 

1 Объекты «Корин холдинга» классифицировал Комитет по товарному рынку администрации г. Екатеринбурга.

Facility-менеджмент — управление недвижимостью, инженерной и социальной инфраструктурой организации, пространством здания. В сфере деятельности facility-менеджера — все службы, обеспечивающие нормальное функционирование той или иной компании, идет ли речь о коммунальных услугах, дизайне и эксплуатации помещений, охране, организации досуга, питания и многом другом.
Брокеридж — привлечение якорных и иных арендаторов, сдача помещений в долгосрочную аренду.

мнение
Предоставляя услуги связи в здании, УК покрывает затраты на свое содержание

Борис Зырянов
управляющий офисным центром «Микрон»:
— Мы шли практически в ногу с «Корин холдингом»: строить современные офисные здания начинали в 2000-х гг. Когда впервые увидел купленную нашей компанией площадку в районе ул. Московская — Челюскинцев, это была свалка высотой в два человеческих роста. Став первым управляющим офисным центром «Микрон», лично контролировал проектирование, строительство и проводил приемку всех систем здания. Доверить управление проектом тогда действительно было некому. Мы сразу четко спозиционировали свое здание: международный деловой центр, арендаторами в котором будут иностранные компании, работающие в сфере научных разработок. Изначально нам не удалось полностью заполнить БЦ такими организациями (они заняли 30-50%). Но сейчас этот показатель — 90%. В отличие от Андрея Бриля функцию брокериджа я отдал на аутсорсинг. Это осво­бодило меня от множества переговоров: к нам фактически уже приводят арендатора, с которым нужно только подписать договор. Владелец без по­средника чаще сдает помещения дешевле. Риэлторы, которым нужны проценты, не будут заискивать перед арендатором. Поэтому они охотно работают по нашим типовым договорам, не предусматривающим льгот: на уступки мы почти никогда не идем. Наша УК предъявляет к арендаторам три ключевых требования: без нашего согласия не менять помещения, после выезда приводить офис в первоначальный вид, вовремя гасить арендные платежи. Они включают расходы на электроэнергию, воду, тепло и т. д., 15% — на административно-управленческий персонал УК, 5% — норма рентабельности. Сверх этого мы берем плату за Интернет, телефонию (услуги предоставляет наша УК), подземную автостоянку, клининг и охрану офиса внутри. Системы связи должны быть в собственности девелопера — я поддерживаю этот постулат г-на Бриля. Помимо того что доход от предоставления таких услуг покрывает затраты на содержание УК, это еще и отличный инструмент управления нерадивыми арендаторами. Скажем, отключить электроэнергию в случае затяжных непониманий с офисом компаний я не могу по закону, но вправе лишить арендатора возможности пользоваться Интернетом и телефоном. Несколько раз, не скрою, мне приходилось давить на этот рычаг. И он достаточно действенный.

детали
Управляющая компания работает на объекте от проектирования до его продажи

Этап

Задачи УК

Срок исполнения

Разработка концепции

Создать концепцию объекта исходя из рыночной ситуации, местоположения, потребностей арендаторов

От 1 до 3 месяцев

Проектирование

Разработать грамотное техническое задание для проектной организации

От 1 до 6 месяцев (этап проектирования от года)

Строительство

Контроль за работой подрядчиков, внесение корректировок, принятие объекта в эксплуатацию

От 1 до 3 лет

Брокеридж (начинается на этапе строительства)

Наполнение объекта арендаторами в соответствии с концепцией

От 1 до 2 лет

Эксплуатация

Управление денежными потоками, генерируемыми объектом (расходы и прибыль), техническая эксплуатация всех систем жизнеобеспечения здания, удовлетворение растущих потребностей арендаторов (изменение планировок помещений, увеличение емкости по связи и т. д.)

На период жизни объекта

Подготовка объекта к продаже

Подготовка документации (техническая информация, информация о финансовых потоках объекта), проведение переговоров с потенциальными покупателями, юридическое сопровождение сделки

Около 1 года

Источник: «Корин холдинг».

детали
Три причины пригласить на объект стороннюю УК
1.Объект сложный с технической точки зрения (небоскреб, многофункциональный комплекс и т. д.)
2.В задачи девелопера не входит превратить УК в профильный бизнес
3.Девелопер намерен получать наи­лучшую экономическую эффективность от использования объекта и не готов содержать свой штат специалистов
Три причины создать УК
1.У девелопера большой объем площадей в собственности
2.Девелопер планирует развивать управление недвижимостью как профильный бизнес и работать с внеш­ними заказчиками
3.На рынке нет предложения, адекватного запросам девелопера
Источник: «Корин холдинг».