Молодые люди в возрасте от 20-ти лет становятся полноправными участниками бизнес-процессов. Эти люди принадлежат совершенно другому поколению, не привыкшему работать по заданным стандартам.
Признанный эксперт по лидерству и менеджменту Брюс Тулган рассказал о взаимодействии с новым типом сотрудников — поколением Y. Его советы должны помочь руководителю лучше понять молодых работников и превратить их в поистине ценные кадры.
1. Покажите, что заботитесь о них
Представители поколения Y постоянно нуждаются во внимании и одобрении. Именно поэтому, вам как руководителю следует знать, что они собой представляют на работе и чем заняты в каждый момент времени. А сделать это можно только тогда, когда вы наладите контакт со своим сотрудником.
Общайтесь с молодыми работниками и задавайте им вопросы. Постарайтесь узнать:
· Как долго сотрудник работает в компании?
· Каков его график работы?
· Каковы его основные каждодневные задачи?
· Над какими еще проектами он работает?
· Где находится рабочее место сотрудника? Приходится ли ему ездить в командировки? Куда?
· Можно ли назвать его отличным или слабым работником или чем-то средним между этими двумя характеристиками?
· Можно ли сказать, что он работает быстро, медленно или со средней скоростью?
· Понимает ли он все или, по крайней мере, основные детали полученного задания?
· Можно ли сказать, что он в целом положительно влияет на атмосферу в коллективе и на коллег? Нейтрально? Отрицательно?
· Какова его репутация среди коллег?
Конечно, некоторые люди требуют больше внимания, чем другие. Но все они нуждаются в вашем внимании. Лучший способ показать, что вы действительно заботитесь о своих сотрудниках, — это инвестировать свое время в помощь их продвижению по службе.
2. Создайте здоровую конкуренцию
Возможно, вы считаете, что поколение, выросшее на мантрах «мы все победители» и «каждый получит приз», вряд ли окажется слишком конкурентоспособным. Однако это не так. Хотя высокая самооценка немало вредит конкурентоспособности представителей поколения Y, зато привычка к постоянным тестированиям компенсирует ущерб. Но тестирование формирует совершенно другой вид конкурентоспособности: конкуренция с установленными стандартами и критериями, средними значениями, собственными результатами в прошлом.
Если сотрудники из поколения Y знают, что вы следите за эффективностью их работы изо дня в день, в них пробуждается стремление набирать очки, что укрепляет соревновательный дух.
Постоянное внимание к деятельности подтверждает важность и значимость их работы для компании. Это стимулирует работников к более эффективному труду, поскольку они хотят завоевать доверие, улучшить резюме и заработать больше очков как в материальном, так и в моральном плане.
3. Очертите границы и организационную структуру
Если вы собираетесь предоставить сотруднику из поколения Y больше свободы на рабочем месте, то лучшее, что вы можете сделать, — четко очертить границы его свободы и дать ему определенную методику, в рамках которой он может действовать относительно автономно.
На практике на некоторых позициях от сотрудника требуется умение идти на риск, и ошибки неизбежны. Но даже в этом случае менеджер обязан помочь сотруднику из поколения Y избежать неоправданного риска и повторения ошибок, уже совершенных другими. Креативность и инновационность совсем не обязательно должны сопровождаться безрассудностью.
4. Продумайте премии
Сегодня мы живем в мире, где взаимоотношения строятся на основе деловых и все чаще краткосрочных интересов. Это справедливо по отношению к людям всех возрастов. Но сотрудники из поколения Y никогда и не знали ничего другого. Обособленные чуть ли не с самого рождения и вооруженные кредитными картами, они привыкли мыслить как потребители практически в любой сфере деятельности.
Даже будучи студентами, большинство представителей поколения Y считают себя покупателями и потребителями образовательных услуг, продаваемых университетами. Между тем, их родители начинали с ними обсуждать возможные варианты «выбора» еще с тех пор, когда они первый раз смогли сказать «я хочу», пытаясь выторговать небольшое немедленное вознаграждение за требуемое недолгое поведение.
Это не означает, что обсуждению подлежат любые аспекты трудовых отношений. Вы должны жестко придерживаться базовых корпоративных стандартов и требований. Что не подлежит обсуждению? Каковы базовые положения в вашей организации? Что неприемлемо? Ответив на эти вопросы, вы получаете отправную точку для дальнейших действий. Все переговоры находятся в вашем ведении, вы можете помочь сотрудникам из поколения Y получить те специальные поощрения, к которым они столь сильно стремятся, не посягая на основы основ.