Главный принцип бизнеса 3М: 30% от оборота должна составлять продукция, которая существует на рынке не более 4-5 лет. Корпорации удалось соблюсти это правило и в России, хотя здесь внедрение новино
Американская корпорация 3М — самая диверсифицированная производственная компания в мире, разработчик тысяч решений в сотнях отраслей. Ее бизнес — исключительно инновации. В России заработанный за век авторитет компании не произвел впечатления. Уральский рынок 3М пришлось осваивать, договариваясь с энтузиастами на заводах и просвещая чиновников.
На Урале 3М в первую очередь сделала ставку на средства индивидуальной защиты для рабочих. Рынок осваивали с нуля, рассказывает г-жа Тишова. Начальникам по технике безопасности, к которым она приходила с чемоданом, наполненным образцами респираторов и берушей, было все равно, что на 3М работают тысячи ученых по всему миру, а портфель изобретений ежегодно пополняют до 500 новых разработок. Алла Тишова: «Тогда гораздо чаще, чем сейчас, я попадала в ситуацию «мы вас не ждали». На любом предприятии есть традиции решения вопросов. Если все привыкли ходить без респираторов — людям непонятно, с чего вдруг их носить».
Как вы договаривались?
— Мне кажется, первые образцы продавались на контрасте моего образа и обстановки на предприятиях. Имидж был выстроен с учетом того, кому я предлагала средства защиты. Начальники техники безопасности в России — это обычно мужчины, часто — потерявшие здоровье на своих предприятиях. И вот появляюсь я: без яркого макияжа (все самое яркое — мой товар), на низком каблучке. Прихожу с огромным чемоданом-дипломатом. Внутри — образцы. Мы шли в их кабинет, и я, наученная за рубежом активно продавать, рассказывала о компании, о респираторах.
Это настолько было ново — приходит на завод девчонка, которая ничего не понимает — это было у меня в глазах бегущей строкой — ни в технологии производства, ни в пыли, ни в здоровье. Я настолько была контрастна! Но в этом был расчет менеджмента. Мне не ставили больших планов по продажам — компании нужно было проникнуть на рынок, ярко заявить о себе. И я это понимала. Респираторы покупали по одной коробке. В масштабах сегодняшних объемов — это даже не слезы.
Наверняка этого и тогда было недостаточно, раз не было культуры безопасного производства.
— Да. Это сегодня все другое: люди требуют респираторы, да еще комфортные Новатору нужно менять сознание на всех уровнях. Поэтому я встречалась и с рабочими. С ними я и разговаривать толком не умела. Поэтому использовала образы.
Какие?
— Говорю, например: «Респиратор похож на половинку лифчика. Если у вас, мужчины, нет таких ассоциаций, значит, что-то не то со здоровьем. Пора задуматься и начать носить респиратор». Кто-то откликался, и мы с ними заключали договор — устно: они будут носить и давать отзывы. Я понимала, что все эти договоренности очень зыбкие. Но вот такими, очень медленными шагами все начиналось 15 лет назад. Сегодня, когда я смотрю, как работают коллеги, то вижу, что это совершенно другой рынок. Другой в смысле развития. Но принципы действия — те же.
А сознание потребителей, вы считаете, удалось изменить?
— Не вполне.
Почему?
— Традиции — всегда точка сопротивления. Скажем, на заводе есть транспортные ленты. В них — металлические детали, которые по норме меняют раз в полгода. И никому в голову не приходит делать что-то другое. У 3М есть технология защитного покрытия металла. Мы можем конвейеры восстанавливать, и тогда детали не нужно менять. Если считать экономику, получается фантастика. Но в жизни это опять же из серии «мы вас не ждали». У завода на замену деталей есть бюджет, поставщик, традиция решения вопроса. Чтобы инновация свершилась, этим должен заинтересоваться кто-то из управленцев. Но это настолько маленький вопрос для топов! В итоге отличная технология пока не продается. Нет каналов сбыта.
Выходить на энтузиастов
Внедрить подобное решение, убеждена Алла Тишова, можно только в одном случае. Если сотрудник найдет на предприятии энтузиаста, преданного своему делу. «У нас действует негласное, натренированное правило: многоуровневое проникновение. Надо и с топ-менеджерами общаться, и в шахты спускаться, и с начальниками отделов говорить», — комментирует она.
Как новатору попасть на предприятие? Система допуска к производственным линиям, как правило, очень строга.
— На установление контакта уходит время, но только благодаря терпению потребители начали воспринимать 3М как поставщика решений. Наша позиция: у компании тысячи инноваций. Мы можем дать возможность попробовать материалы на практике, вместе провести испытания, разработать технологическую карту под конкретную задачу. Если у вас есть проблема — позовите. И это случается.
Синарский трубный завод звонит: нужно обрабатывать резьбу на трубах нефтяного сортамента. Продукция для самого завода новая. По их требованиям мы создали технологическую карту: что и как обрабатывать. Или на УГМК стоит задача — профильтровать масло. У нас звонок: «3М, предлагайте, но выбирать будем в порядке конкурса». К сожалению, жизнь такова, что мы иногда даем решения, а заказчики затем ищут аналогичные, у других компаний. Но важно само то, что для нас открывают двери.
Как вы устанавливаете контакт с энтузиастами?
— Главное — продвигать надо не компанию, а технологии. Поэтому, кстати, активные продажи — это для 3М прошлый век. Субъект сегодня — это покупатель. Не товар. Только так идет внедрение, через личностный подход. Никакого давления. Лишь когда люди сами принимают решения, они становятся лояльными.
Плюс ко всему надо учитывать: сегодня при выводе продуктов на рынок уже недостаточно просто выбрать ходовые позиции из ассортимента 3М. Необходимо не только провести тщательный анализ, какой продукт и с какими свойствами привезти, но и как его оформить, а возможно — адаптировать и модифицировать для российских потребителей.
В кризис предприятия остановили инвестпрограммы. Как это отразилось на вашем бизнесе?
— Значение энтузиастов возросло. Например, на предприятия горной добычи мы теперь предлагаем технологию пылеподавления. При распылении раствора специальной жидкости пыльная поверхность покрывается шариками и больше не пылит. Выглядит сказочно. Но как продать? Все сокращают расходы. И при этом продолжают использовать обычные поливалки: гоняют их по десять раз, платят персоналу, тратят бензин. Конечно, наша технология внедряется. Но только через энтузиастов. Именно так технология была внедрена на СУБРе — предприятии РУСАЛа: нашлись неравнодушные люди.
Какова кризисная стратегия самой 3М?
— Не сокращать затрат на разработки. Показатель инновационной компании — сколько тратится на исследования. 3М расходует более $1 млрд в год. Эти бюджеты не урезали, хотя сократили затраты на персонал и другие расходы.
Мы в регионе, чтобы удержать объем продаж, пересмотрели приоритеты. Скажем, если заводы увольняют работников — столько респираторов, как раньше, им не нужно. Рынок сократился. Кто-то, как, например, УГМК, стал отказываться от наших решений в пользу более дешевых. Это нормально. Не продаются средства индивидуальной защиты — предлагаем системы фильтрации жидкостей или то же самое пылеподавление. Задача компании-инноватора — внедрять новшества до тех пор, пока они не станут нормой жизни.
А если уже стали, что делать?
— Надо уходить. 3М сознательно теряет рынки, когда ее догоняют. Например, она дала миру первую пленку для звукозаписи и видеопленку. Когда кассеты конкурентов стали сопоставимы по качеству, мы ушли. Как-то очень вовремя, перед выходом на рынок лазерных дисков, мы продали бизнес по выпуску дискет. Бывают и вынужденные решения. Так мы полностью потеряли рынок копирования. Копиры, если не знаете, изобрели в 3М. Все началось в 1950-х гг. с аппаратов термического копирования для производства цветных изображений. На их разработку 3M потратила три года и $1 млн. Несколько десятилетий компания оставалась лидером на этом рынке. Потом копировальные аппараты стали производить другие компании, и 3M покинула рынок. Эту динамику надо понимать: внедрение инноваций — жизнь, эволюция. А не битва и завоевания.
Любить чиновников
Среди приоритетных рынков 3М — дорожное строительство, системы безопасности движения, медицина, водоснабжение городов. И хотя компания фактически не участвует в государственных тендерах (это делают партнеры, которые используют материалы 3М в своем производстве), общаться с чиновниками приходится постоянно. «Инновации в России тормозит отсутствие стандартов внедрения на государственном уровне, низкий уровень компетенций и всеобщее желание переложить ответственность на соседа», — резюмирует Алла Тишова. Методика 3М — просвещать госслужащих, налаживать с ними диалог через вузы и не спеша гнуть свою линию:
— Когда я начала продавать средства индивидуальной защиты, это не понравилось городской СЭС. Один из руководителей регулярно меня приглашал. Говорил, что я не имею права продавать эти товары. На них не было местных сертификатов. 3М получила все разрешения федерального уровня, но этого для местной СЭС было мало. Я два года ходила общаться на эту тему. Отказаться не могла: это моя работа. Но прямо говорила: «Я не вижу, как вы мне сможете помешать». Для чиновника, контролера, это было нечто из ряда вон. Кончилось все тем, что мы подружились. И так со всеми. Я искренне люблю чиновников.
За что?
— Их надо понимать. Там, ну правда, нет вредителей. Это люди, которые очень зависимы. Чиновник зависит от закона, от начальства, от коллег. Ему надо принимать грамотные решения — но не погружаясь в тонкости вопроса. Слишком тесно общаться с представителями компаний нельзя. С законом шутить нельзя. С начальником разговаривать нельзя — надо слушать. А я вижу в них не функцию, а людей.
— Давайте посмотрим правде в глаза. Если мы сейчас поедем на факультет дорожного строительства, поговорим с преподавателями, выяснится: дороги в Екатеринбурге строят точно не так, как они учат. С другой стороны, в городе так, потому что они, преподаватели, самоустранились. У нас слабая связь между администрацией и вузами. В итоге мы имеем вообще неправильную концепцию строительства дорог. Чтобы они на Урале служили долго, они должны быть не асфальтовые, а бетонные, со специальными добавками. Но здесь — опять — существует традиция решения вопроса. Есть поставщики асфальта. Брать на себя ответственность за инновацию — чиновникам страшно.
Вы правда думаете, что это можно изменить?
— Можно: если потратить очень много времени и вести себя с представителями власти последовательно. Если не давить. Не навязывать свой товар. Вместо этого — общаться. Тогда с годами — не с месяцами и не со встречами! — сознание чиновников открывается, чтобы использовать новые решения.
Возьмем Тюменское управление автодорог. Человек, с которым я начала там работать 20 лет назад, сейчас занимает очень высокую должность. Когда мы познакомились, он был начальником отдела. И просто не понимал, зачем я к нему прихожу. Именно непонимание открывало двери. Я ничего не просила. Но приходила раз в два месяца — поговорить. О дорогах, о разметке, о передовом опыте. В итоге человек года через четыре сам пришел к пониманию, что и как надо менять. Дороги в Тюмени стали лучше. Но сколько понадобилось времени! Так же мы действуем и в Екатеринбурге — но тут другие личности, все несколько сложнее.
Тем не менее 3М полностью получила рынок светоотражающих дорожных знаков и регистрационных номеров для автомобилей.
— У нас только часть рынка, и получить ее было проще. Тут все шло с федерального уровня: компания даже участвовала в разработке ГОСТов. Но к новаторам все чиновники относятся очень настороженно.
Как вы это преодолеваете?
— Мы стремимся сотрудничать с институтами, университетами. Если государственной структуре предложит решение бизнес, у нее будет большая степень остережения. Это вполне естественно. Другое дело — когда исследование готовит вуз. Например, мы предлагаем методику восстановления водопроводных труб — быструю, без замены, без траншей, за счет полимеризации внутренних стенок. Представили ее водоканалам, нашли партнера, который готов внедрять
Но водоканалы привыкли осваивать колоссальное количество денег на летних ремонтах с раскопками.
— А государству нужна гарантия, что порывов труб не будет. И стандартов для внедрения технологий восстановления труб в России нет. Тогда мы обращаемся на кафедру инноваций УрФУ, предлагаем сотрудничество. Кто-то из сильнейших выпускников берется писать диплом на тему этих технологий. Он изучает весь рынок существующих предложений, не только наше, проводит тщательный сравнительный анализ. Надеюсь, эта работа даст наконец городам нашей области возможность обрести нормальный водопровод — без ежедневных раскопок, без ржавчины, без рисков заразиться. На защиту я приглашу людей, которые могли бы повлиять на ситуацию. Что-то уже сдвинулось: скорее всего, технология восстановления труб будет применена в Нижнем Тагиле. По крайней мере, мы проработали эту тему с мэром, и бюджеты там есть. Тагил — в программе развития моногородов.
Алла Тишова
Образование: 1987 г. — Уральский государственный педагогический институт, факультет иностранных языков; 2004 г. — MBA по специальности «Стратегическое управление предприятием» в УГТУ-УПИ.
Карьера: после окончания вуза по распределению работала в школе в Верхотурье — прошла путь от учительницы до завуча; 1991-1994 гг. — методист внешкольного образования в отделе образования СвЖД; 1994 г. — начала сотрудничество с компанией 3М; 2008 г. — возглавила Уральский филиал компании 3М. Компания 3М (3M Company)
Международная производственная b2b-корпорация с годовым оборотом $23 млрд.
В 65 странах мира на ее предприятиях производится около 100 тыс. наименований товаров, которые продаются в 200 странах.
В портфеле 3М более 30 брендов: Scotch, Post-it, «Тинсулейт», Vikuiti, Scotch-Brite, Nexcare и т. д.
Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле (Миннесота, США).
С 1976 г. 3М входит в число 30 компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу Джонса.
В России 3М работает с 1991 г., имеет штаб-квартиру и технологический центр в Москве, клиентские центры в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, завод в Волоколамске. Диверсификация идей поддерживает обороты
Главные рынки сбыта технологий 3М
Системы визуальной коммуникации Продукция: пленки, повышающие яркость дисплеев, световозвращающие материалы, графические материалы для рекламы, проекционные системы.
Товары для дома и офиса Продукция: Post-it® (клейкие листочки и блокноты), Scotch® (клейкие ленты), Scotch-Brite® (товары для ухода за домом), Nexcare (потребительские медицинские товары), Command (система креплений для дома).
Телекоммуникационные системы и электротехнические изделия Продукция: решения для потребителей в области электротехники, электроники и телекоммуникаций.
Здравоохранение Продукция: медицинские товары, материалы по уходу за полостью рта, медицинские информационные системы.
Промышленность и транспорт Продукция: ленты, абразивы, клеи, системы фильтрации.
Обеспечение безопасности Продукция: средства индивидуальной защиты, охраны и безопасности труда, системы отслеживания перемещений.
Источник: 3М. Как компании стать новаторской
Элементы, необходимые для регулярного внедрения новинок
Связь инноваций со стратегией компании
Сильная корпоративная культура
Наличие доступа к разным технологиям, адаптация к рынку существующих
Связи между разработчиками
Совпадение ожиданий сотрудников и целей компании
Измеримость достигаемых результатов
Источник: 3М.
Главный принцип бизнеса 3М: 30% от оборота должна составлять продукция, которая существует на рынке не более 4-5 лет. Корпорации удалось соблюсти это правило и в России, хотя здесь внедрение новинок оказалось сложнее, чем в других странах. «Изобретение само по себе — лишь идея. Инновацией его делает применение на практике. Проблема России — множество изобретений, но очень малое число инноваций», — комментирует Алла Тишова, директор по развитию бизнеса 3М в Уральском регионе.
Компания 3М открыла полноценный офис в России в 1991 г. Рынок признали перспективным: здесь не было почти ничего из разработок, какие давно стали нормой жизни на Западе. Российская розница быстро оценила изобретения 3М: клейкую ленту Scotch, цветные стикеры Post-it — бумагу для заметок. Но корпорация нацелилась на сегмент b2b: для нее как для поставщика технологичных материалов и производственных решений это — основной рынок. Внедрять инновации компания пришла с большим запасом терпения. Отношение к новым идеям, считают в ЗМ, можно изменить только эволюционно.
На промышленную Свердловскую область «ЗМ Россия» обратила внимание в 1994 г. Г-жа Тишова, первый российский сотрудник 3М за пределами МКАД, стала торговым представителем корпорации. Клиентский центр 3М в Екатеринбурге, с демонстрационным залом и учебными кабинетами, был открыт только в 2008-м. Таким образом, Алла Тишова несколько лет совмещала функции директора, продвиженца, популяризатора и коммивояжера.
На Урале 3М в первую очередь сделала ставку на средства индивидуальной защиты для рабочих. Рынок осваивали с нуля, рассказывает г-жа Тишова. Начальникам по технике безопасности, к которым она приходила с чемоданом, наполненным образцами респираторов и берушей, было все равно, что на 3М работают тысячи ученых по всему миру, а портфель изобретений ежегодно пополняют до 500 новых разработок. Алла Тишова: «Тогда гораздо чаще, чем сейчас, я попадала в ситуацию «мы вас не ждали». На любом предприятии есть традиции решения вопросов. Если все привыкли ходить без респираторов — людям непонятно, с чего вдруг их носить».
Как вы договаривались?
— Мне кажется, первые образцы продавались на контрасте моего образа и обстановки на предприятиях. Имидж был выстроен с учетом того, кому я предлагала средства защиты. Начальники техники безопасности в России — это обычно мужчины, часто — потерявшие здоровье на своих предприятиях. И вот появляюсь я: без яркого макияжа (все самое яркое — мой товар), на низком каблучке. Прихожу с огромным чемоданом-дипломатом. Внутри — образцы. Мы шли в их кабинет, и я, наученная за рубежом активно продавать, рассказывала о компании, о респираторах.
Это настолько было ново — приходит на завод девчонка, которая ничего не понимает — это было у меня в глазах бегущей строкой — ни в технологии производства, ни в пыли, ни в здоровье. Я настолько была контрастна! Но в этом был расчет менеджмента. Мне не ставили больших планов по продажам — компании нужно было проникнуть на рынок, ярко заявить о себе. И я это понимала. Респираторы покупали по одной коробке. В масштабах сегодняшних объемов — это даже не слезы.
Наверняка этого и тогда было недостаточно, раз не было культуры безопасного производства.
— Да. Это сегодня все другое: люди требуют респираторы, да еще комфортные Новатору нужно менять сознание на всех уровнях. Поэтому я встречалась и с рабочими. С ними я и разговаривать толком не умела. Поэтому использовала образы.
Какие?
— Говорю, например: «Респиратор похож на половинку лифчика. Если у вас, мужчины, нет таких ассоциаций, значит, что-то не то со здоровьем. Пора задуматься и начать носить респиратор». Кто-то откликался, и мы с ними заключали договор — устно: они будут носить и давать отзывы. Я понимала, что все эти договоренности очень зыбкие. Но вот такими, очень медленными шагами все начиналось 15 лет назад. Сегодня, когда я смотрю, как работают коллеги, то вижу, что это совершенно другой рынок. Другой в смысле развития. Но принципы действия — те же.
А сознание потребителей, вы считаете, удалось изменить?
— Не вполне.
Почему?
— Традиции — всегда точка сопротивления. Скажем, на заводе есть транспортные ленты. В них — металлические детали, которые по норме меняют раз в полгода. И никому в голову не приходит делать что-то другое. У 3М есть технология защитного покрытия металла. Мы можем конвейеры восстанавливать, и тогда детали не нужно менять. Если считать экономику, получается фантастика. Но в жизни это опять же из серии «мы вас не ждали». У завода на замену деталей есть бюджет, поставщик, традиция решения вопроса. Чтобы инновация свершилась, этим должен заинтересоваться кто-то из управленцев. Но это настолько маленький вопрос для топов! В итоге отличная технология пока не продается. Нет каналов сбыта.
Выходить на энтузиастов
Внедрить подобное решение, убеждена Алла Тишова, можно только в одном случае. Если сотрудник найдет на предприятии энтузиаста, преданного своему делу. «У нас действует негласное, натренированное правило: многоуровневое проникновение. Надо и с топ-менеджерами общаться, и в шахты спускаться, и с начальниками отделов говорить», — комментирует она.
Как новатору попасть на предприятие? Система допуска к производственным линиям, как правило, очень строга.
— На установление контакта уходит время, но только благодаря терпению потребители начали воспринимать 3М как поставщика решений. Наша позиция: у компании тысячи инноваций. Мы можем дать возможность попробовать материалы на практике, вместе провести испытания, разработать технологическую карту под конкретную задачу. Если у вас есть проблема — позовите. И это случается.
Синарский трубный завод звонит: нужно обрабатывать резьбу на трубах нефтяного сортамента. Продукция для самого завода новая. По их требованиям мы создали технологическую карту: что и как обрабатывать. Или на УГМК стоит задача — профильтровать масло. У нас звонок: «3М, предлагайте, но выбирать будем в порядке конкурса». К сожалению, жизнь такова, что мы иногда даем решения, а заказчики затем ищут аналогичные, у других компаний. Но важно само то, что для нас открывают двери.
Как вы устанавливаете контакт с энтузиастами?
— Главное — продвигать надо не компанию, а технологии. Поэтому, кстати, активные продажи — это для 3М прошлый век. Субъект сегодня — это покупатель. Не товар. Только так идет внедрение, через личностный подход. Никакого давления. Лишь когда люди сами принимают решения, они становятся лояльными.
Плюс ко всему надо учитывать: сегодня при выводе продуктов на рынок уже недостаточно просто выбрать ходовые позиции из ассортимента 3М. Необходимо не только провести тщательный анализ, какой продукт и с какими свойствами привезти, но и как его оформить, а возможно — адаптировать и модифицировать для российских потребителей.
В кризис предприятия остановили инвестпрограммы. Как это отразилось на вашем бизнесе?
— Значение энтузиастов возросло. Например, на предприятия горной добычи мы теперь предлагаем технологию пылеподавления. При распылении раствора специальной жидкости пыльная поверхность покрывается шариками и больше не пылит. Выглядит сказочно. Но как продать? Все сокращают расходы. И при этом продолжают использовать обычные поливалки: гоняют их по десять раз, платят персоналу, тратят бензин. Конечно, наша технология внедряется. Но только через энтузиастов. Именно так технология была внедрена на СУБРе — предприятии РУСАЛа: нашлись неравнодушные люди.
Какова кризисная стратегия самой 3М?
— Не сокращать затрат на разработки. Показатель инновационной компании — сколько тратится на исследования. 3М расходует более $1 млрд в год. Эти бюджеты не урезали, хотя сократили затраты на персонал и другие расходы.
Мы в регионе, чтобы удержать объем продаж, пересмотрели приоритеты. Скажем, если заводы увольняют работников — столько респираторов, как раньше, им не нужно. Рынок сократился. Кто-то, как, например, УГМК, стал отказываться от наших решений в пользу более дешевых. Это нормально. Не продаются средства индивидуальной защиты — предлагаем системы фильтрации жидкостей или то же самое пылеподавление. Задача компании-инноватора — внедрять новшества до тех пор, пока они не станут нормой жизни.
А если уже стали, что делать?
— Надо уходить. 3М сознательно теряет рынки, когда ее догоняют. Например, она дала миру первую пленку для звукозаписи и видеопленку. Когда кассеты конкурентов стали сопоставимы по качеству, мы ушли. Как-то очень вовремя, перед выходом на рынок лазерных дисков, мы продали бизнес по выпуску дискет. Бывают и вынужденные решения. Так мы полностью потеряли рынок копирования. Копиры, если не знаете, изобрели в 3М. Все началось в 1950-х гг. с аппаратов термического копирования для производства цветных изображений. На их разработку 3M потратила три года и $1 млн. Несколько десятилетий компания оставалась лидером на этом рынке. Потом копировальные аппараты стали производить другие компании, и 3M покинула рынок. Эту динамику надо понимать: внедрение инноваций — жизнь, эволюция. А не битва и завоевания.
Любить чиновников
Среди приоритетных рынков 3М — дорожное строительство, системы безопасности движения, медицина, водоснабжение городов. И хотя компания фактически не участвует в государственных тендерах (это делают партнеры, которые используют материалы 3М в своем производстве), общаться с чиновниками приходится постоянно. «Инновации в России тормозит отсутствие стандартов внедрения на государственном уровне, низкий уровень компетенций и всеобщее желание переложить ответственность на соседа», — резюмирует Алла Тишова. Методика 3М — просвещать госслужащих, налаживать с ними диалог через вузы и не спеша гнуть свою линию:
— Когда я начала продавать средства индивидуальной защиты, это не понравилось городской СЭС. Один из руководителей регулярно меня приглашал. Говорил, что я не имею права продавать эти товары. На них не было местных сертификатов. 3М получила все разрешения федерального уровня, но этого для местной СЭС было мало. Я два года ходила общаться на эту тему. Отказаться не могла: это моя работа. Но прямо говорила: «Я не вижу, как вы мне сможете помешать». Для чиновника, контролера, это было нечто из ряда вон. Кончилось все тем, что мы подружились. И так со всеми. Я искренне люблю чиновников.
За что?
— Их надо понимать. Там, ну правда, нет вредителей. Это люди, которые очень зависимы. Чиновник зависит от закона, от начальства, от коллег. Ему надо принимать грамотные решения — но не погружаясь в тонкости вопроса. Слишком тесно общаться с представителями компаний нельзя. С законом шутить нельзя. С начальником разговаривать нельзя — надо слушать. А я вижу в них не функцию, а людей.
— Давайте посмотрим правде в глаза. Если мы сейчас поедем на факультет дорожного строительства, поговорим с преподавателями, выяснится: дороги в Екатеринбурге строят точно не так, как они учат. С другой стороны, в городе так, потому что они, преподаватели, самоустранились. У нас слабая связь между администрацией и вузами. В итоге мы имеем вообще неправильную концепцию строительства дорог. Чтобы они на Урале служили долго, они должны быть не асфальтовые, а бетонные, со специальными добавками. Но здесь — опять — существует традиция решения вопроса. Есть поставщики асфальта. Брать на себя ответственность за инновацию — чиновникам страшно.
Вы правда думаете, что это можно изменить?
— Можно: если потратить очень много времени и вести себя с представителями власти последовательно. Если не давить. Не навязывать свой товар. Вместо этого — общаться. Тогда с годами — не с месяцами и не со встречами! — сознание чиновников открывается, чтобы использовать новые решения.
Возьмем Тюменское управление автодорог. Человек, с которым я начала там работать 20 лет назад, сейчас занимает очень высокую должность. Когда мы познакомились, он был начальником отдела. И просто не понимал, зачем я к нему прихожу. Именно непонимание открывало двери. Я ничего не просила. Но приходила раз в два месяца — поговорить. О дорогах, о разметке, о передовом опыте. В итоге человек года через четыре сам пришел к пониманию, что и как надо менять. Дороги в Тюмени стали лучше. Но сколько понадобилось времени! Так же мы действуем и в Екатеринбурге — но тут другие личности, все несколько сложнее.
Тем не менее 3М полностью получила рынок светоотражающих дорожных знаков и регистрационных номеров для автомобилей.
— У нас только часть рынка, и получить ее было проще. Тут все шло с федерального уровня: компания даже участвовала в разработке ГОСТов. Но к новаторам все чиновники относятся очень настороженно.
Как вы это преодолеваете?
— Мы стремимся сотрудничать с институтами, университетами. Если государственной структуре предложит решение бизнес, у нее будет большая степень остережения. Это вполне естественно. Другое дело — когда исследование готовит вуз. Например, мы предлагаем методику восстановления водопроводных труб — быструю, без замены, без траншей, за счет полимеризации внутренних стенок. Представили ее водоканалам, нашли партнера, который готов внедрять
Но водоканалы привыкли осваивать колоссальное количество денег на летних ремонтах с раскопками.
— А государству нужна гарантия, что порывов труб не будет. И стандартов для внедрения технологий восстановления труб в России нет. Тогда мы обращаемся на кафедру инноваций УрФУ, предлагаем сотрудничество. Кто-то из сильнейших выпускников берется писать диплом на тему этих технологий. Он изучает весь рынок существующих предложений, не только наше, проводит тщательный сравнительный анализ. Надеюсь, эта работа даст наконец городам нашей области возможность обрести нормальный водопровод — без ежедневных раскопок, без ржавчины, без рисков заразиться. На защиту я приглашу людей, которые могли бы повлиять на ситуацию. Что-то уже сдвинулось: скорее всего, технология восстановления труб будет применена в Нижнем Тагиле. По крайней мере, мы проработали эту тему с мэром, и бюджеты там есть. Тагил — в программе развития моногородов.
Алла Тишова
Образование: 1987 г. — Уральский государственный педагогический институт, факультет иностранных языков; 2004 г. — MBA по специальности «Стратегическое управление предприятием» в УГТУ-УПИ.
Карьера: после окончания вуза по распределению работала в школе в Верхотурье — прошла путь от учительницы до завуча; 1991-1994 гг. — методист внешкольного образования в отделе образования СвЖД; 1994 г. — начала сотрудничество с компанией 3М; 2008 г. — возглавила Уральский филиал компании 3М. Компания 3М (3M Company)
Международная производственная b2b-корпорация с годовым оборотом $23 млрд.
В 65 странах мира на ее предприятиях производится около 100 тыс. наименований товаров, которые продаются в 200 странах.
В портфеле 3М более 30 брендов: Scotch, Post-it, «Тинсулейт», Vikuiti, Scotch-Brite, Nexcare и т. д.
Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле (Миннесота, США).
С 1976 г. 3М входит в число 30 компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу Джонса.
В России 3М работает с 1991 г., имеет штаб-квартиру и технологический центр в Москве, клиентские центры в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, завод в Волоколамске. Диверсификация идей поддерживает обороты
Главные рынки сбыта технологий 3М
Системы визуальной коммуникации Продукция: пленки, повышающие яркость дисплеев, световозвращающие материалы, графические материалы для рекламы, проекционные системы.
Товары для дома и офиса Продукция: Post-it® (клейкие листочки и блокноты), Scotch® (клейкие ленты), Scotch-Brite® (товары для ухода за домом), Nexcare (потребительские медицинские товары), Command (система креплений для дома).
Телекоммуникационные системы и электротехнические изделия Продукция: решения для потребителей в области электротехники, электроники и телекоммуникаций.
Здравоохранение Продукция: медицинские товары, материалы по уходу за полостью рта, медицинские информационные системы.
Промышленность и транспорт Продукция: ленты, абразивы, клеи, системы фильтрации.
Обеспечение безопасности Продукция: средства индивидуальной защиты, охраны и безопасности труда, системы отслеживания перемещений.
Источник: 3М. Как компании стать новаторской
Элементы, необходимые для регулярного внедрения новинок
Связь инноваций со стратегией компании
Сильная корпоративная культура
Наличие доступа к разным технологиям, адаптация к рынку существующих
Связи между разработчиками
Совпадение ожиданий сотрудников и целей компании
Измеримость достигаемых результатов
Источник: 3М.