Как СК «Северная казна» победила текучку кадров

Страховая компания «Северная казна» — в числе пяти крупнейших в Свердловской области. Львиная доля продаж приходится на собст­венную сеть агентов. Задавшись несколько лет назад целью снизить текучку кадров, страховщик добился небывало высоких результатов: в СК через год остается работать девять из десяти принятых агентов — вместо двух в среднем по рынку.

эксперты
Людмила Логинова
директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна»
Александр Меренков
генеральный директор СК «Северная казна»

Где найти идеальных агентов
Как убедить опытного сотрудника стать наставником
Стоит ли брать деньги за агентские курсы

После кризиса 1998 г. страховая компания «Северная казна» столкнулась с беспрецедентной текучкой кадров: за полгода из 360 новых агентов работать остались всего десять человек. Учитывая, что обучение одного сотрудника обходится примерно в 4 тыс. руб., только прямые потери без учета упущенной прибыли достигли 1,4 млн руб. «Я не люблю сизифов труд. Именно тогда мы поняли, что неэффективно подбираем, учим и мотивируем агентов», — вспоминает Александр Меренков, генеральный директор СК «Северная казна». Возглавить Учебно-методический центр и создать новую систему обучения сотрудников предложили Людмиле Логиновой, которая на тот момент работала в Педагогическом университете и занималась организацией стажировок и семинаров с участием французских предпринимателей для страховых компаний Уральского региона в целом и для СК «Северная казна» в частности.

Г-жа Логинова, директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна», вспоминает, что в 2000 г., когда она пришла в компанию, новых агентов учили в течение двух недель. За это время им рассказывали о правилах страхования, в общих чертах — о продуктах компании, а приглашенный психолог проводил короткий тренинг по продажам. Тогда была практика брать залог за занятия, который возвращали после того, как кандидат заключал первые договоры страхования. В компании оставались работать лишь два человека из десяти, прошедших эти курсы. Перед Людмилой Логиновой стояла задача перестроить систему обучения агентов, снизив непомерно высокую текучку кадров.

В компании создали портрет идеального агента

В 2000 г. в «Северной казне» не сущест­вовало никакой системы подбора кадров: принимали любого, кто приходил устраиваться. На тот момент такой подход был типичным для страхового рынка. Каждому кандидату, вспоминает г-жа Логинова, говорили: «Как хорошо, что ты пришел, вдруг у тебя получится» — и выдавали разрешение на страхование. Для большинства людей агентская деятельность была лишь способом подработать. Тогда было много желающих из числа театральных работников, воспитателей детских садов, сотрудников проектных институтов, которые надеялись улучшить свое финансовое положение.

Начать реформы в «Северной казне» решили именно с подбора кадров — перестали приглашать на курсы всех подряд. Нужны были критерии поиска перспективных продавцов. Людмила Логинова рассказывает, что она проанализировала прошлый опыт компании, создав портрет идеального страхового агента. Выяснилось, что успешными были те, кто получил образование не ниже среднеспециального. Обнаружилась зависимость от профессии: особенно хорошо продавали полисы педагоги, а бывшие военные — плохо. Домохозяйки добивались прекрасных результатов в первые месяцы, затем их показатели ухудшались. Женщины обычно продавали лучше мужчин. Получилось, что «идеальный агент» — это женщина 30-40 лет, у которой есть опыт работы в малом бизнесе либо педагогическое образование и которая имеет взрослых детей.

Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей — от 23 до 50 лет. Сейчас планку ограничили возрастом до 45 лет, дополняет г-жа Логинова: тем, кто старше, трудно переучиваться — они несколько консервативны в своих взглядах, им мешает прошлый опыт. Агенты в возрасте не готовы регулярно бегать по клиентам и просят перевести их на работу в офис. «Агента кормят ноги. Ему приходится ездить к страхователям независимо от погоды», — говорит Людмила Логинова. В «Северной казне» перестали брать совместителей, ограничив их круг теми, кто по основному роду деятельности постоянно общается с потенциальными страхователями.

Определившись, кого искать, в компании приступили к набору кандидатов. Дали объявления в бегущую строку на ТВ: «Приглашаются активные, желающие зарабатывать агенты». Текст работал хорошо — поступало по 20 звонков в день. «Многие люди считают себя именно такими, как указано в объявлении, — поясняет г-жа Логинова. — И моя задача была их даже немного запугать. Объяснить, что есть возможность хорошо заработать, но существует и вероятность, что агент ничего не получит. И когда я видела, что человека это не отталкивает, мы его брали». Вторым по уровню отдачи каналом привлечения соискателей оказались личные связи сотрудников и агентов СК, третьим — объявления в газетах.

Проверку, вписывается ли кандидат в стандарт «идеального агента», разбили на два этапа. Первый — телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и возможности работать только агентом. В 2000 г. обязательным условием было наличие домашнего телефона (сотовых тогда практически никто не имел).

Второй этап — личное собеседование, дополненное психологическими тестами, заимствованными у французских партнеров «Северной казны», с которыми в свое время Людмила Логинова устраивала стажировки. Включили вопросы, никак не связанные со страхованием, например: «Кем вы предпочитаете быть — ягненком или волком?», «Вы предпочитаете быть в зрительном зале или на сцене?» «Результат показывает, насколько человек активен, агрессивен, склонен манипулировать другими (не очень хорошее качество для продавца), а также ассертивен, т. е. способен вести себя уверенно в различных ситуациях», — поясняет г-жа Логинова. Тесты проверили на лучших агентах, выяснив, как должны отвечать успешные работники. С полученным эталоном сопоставляли ответы соискателей.

На этапе личного собеседования ничего изобретать не стали. Цель такой встречи — выяснить, насколько кандидат заинтересован работать страховым агентом, проверить уровень его общительности — продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и быть хорошо одетым. Чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны, использовали достаточно распространенный тест — просили соискателя продать себя. Если кандидат отвечал, что не может себя хвалить, ему отказывали. «Если претендент не может продать себя, как он будет продавать страхование? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, чем клиент хорош и почему наш продукт ему нужен», — объясняет г-н Меренков. После собеседования отсеивалось более 50% пришедших кандидатов. Людмила Логинова говорит, что новая система отбора кадров позволила страховой компании существенно сэкономить, снизив процент работы вхолостую — когда большая часть сотрудников уходила из СК после обучения.

Система отбора кадров постоянно совершенствуется. Сейчас, например, кандидатов просят не только устно продать себя, объяснить, зачем они решили прийти на собеседование, но и написать мотивационное письмо, в котором аргументировать, почему у них получится работать агентами. Это позволяет понять, насколько человек грамотен и умеет излагать свои мысли, насколько аккуратен (90% полисов заполняется от руки).

Система образования потребовала реформ

Еще один «пунктик» кадровой службы «Северной казны» — по возможности не брать агентов, которые до этого работали в конкурирующих страховых компаниях. Основная причина — другая корпоративная культура, к которой привык кандидат. Точнее, прямого указания — отказывать таким соискателям — нет, но они обычно сами отсеиваются на этапе подготовки. Агенты из других компаний часто не желают идти учиться. В этом случае им предлагают экстерном ответить на вопросы обязательного для всех теста. Но, как говорят в «Северной казне», пока ни одного случая успешной сдачи теста без обучения не было.

Систему подготовки агентов в СК также полностью перестроили. Г-жа Логинова вспоминает, что после прихода в компанию она внимательно изучила учебные планы агентских курсов. Получалось, что аудитории просто рассказывали о правилах страхования и просили их выучить. Сдав тест по теории, агенты приступали к работе. «Естественно, кто был сильным, тот выплывал, но слабые быстро уходили. Молодых агентов не учили продавать. Они не знали, как представлять продукт, компанию, не могли помочь клиенту сделать выбор. Получалось только у самых талантливых», — рассказывает Людмила Логинова. Новые агенты быстро опускали руки, так как большая часть из них зарабатывала в первые месяцы по 500 руб.

Прежде всего г-жа Логинова пересмотрела расписание и структуру занятий: увеличила количество часов, выделенных на изучение каждого вида страхования, с двух до шести-восьми, ввела промежуточные зачеты. Студент, который не сдал зачет, не имел права продавать полисы по этому виду страхования. Зато прошедшие испытание обладали максимально полным представлением о продукте.

В первое время от сотрудников требовали только знания правил страхования, однако быстро выяснилось, что начинающие агенты не умеют заключать договоры — рассчитывать стоимость и заполнять полисы. Тогда лекции по тео­рии дополнили системой практических задач — студенты прямо на занятиях рассматривали различные ситуации, с которыми они столкнутся в ходе работы. Соответственно такие задачи и тесты включили в зачет. Разрешалось три раза пересдавать тест и задачи, в случае провала кандидат отчислялся. Правда, по словам Людмилы Логиновой, такие ситуации были единичными — помогал введенный жесткий отбор кандидатов. В результате длительность обучения увеличилась до месяца.

Теорию и практику на курсах читали штатные работники и агенты со стажем. «Наши преподаватели — практики, и у них нет опыта работы со студентами. Они профессионалы в своей области, но не в преподавании», — признает г-жа Логинова. Требовалась обратная связь от слушателей. После окончания занятий в каждой группе стали проводить опросы, которые помогали выяснить, какие предметы преподаватели читали хорошо, а какие стоит осветить подробнее. Плюс к тому Людмила Логинова сама регулярно посещала занятия на начальном этапе. Затем она встречалась с преподавателями, разбирала их ошибки, советовала, как сделать курс более интересным. Чуть позже появилась практика проведения совещаний с преподавателями наподобие заседаний кафедр в вузах. На этих собраниях обсуждают, каким образом лучше донести материал до группы, на чем акцентировать внимание, как вовлечь аудиторию в работу.

С 2002 г. обучение в «Северной казне» стало платным. Вначале брали 1 тыс. руб., теперь — 2,5 тыс. руб. Сумма достаточно серьезная, чтобы мотивировать слушателя относиться к курсам более ответственно. По словам г-жи Логиновой, к тому моменту желающих пройти подготовку стало много, поэтому вместе с потенциальными работниками на курсы потянулись агенты из других компаний, их было по несколько человек в каждой группе. Плата должна была помочь быстрее окупить затраты на подготовку кадров. «Я побаивалась, что группу не получится набрать, так как не все смогут заплатить, но опасения не оправдались», — вспоминает Людмила Логинова. К тому же в компанию перестали приходить пенсионеры.

Каждому стажеру выделили по наставнику

Изменения в системе отбора и обучения агентов позволили частично решить кадровую проблему. После четырех лет с начала реформ (с 1998 г.) работать в компании через год после окончания курсов оставалось уже шесть агентов из десяти.

Решив проблему с количеством, в «Северной казне» обратили внимание на качест­во работы новых сотрудников. Несмотря на то что на курсах анализировались практические примеры, новички сталкивались с трудностями, «выходя в поле». «У них даже руки тряслись, когда они в первый раз заполняли настоящий полис», — вспоминает г-жа Логинова. Это сказывалось на качестве работы: много полисов портили, новички не знали, с чего начать. Именно поэтому в 2002 г. решили внедрить систему наставничества. «По сути, каждый из нас — наставник для своих детей: мы передаем им те знания, которыми владеем. Мы ввели постулат, что любой новый сотрудник — маленький ребенок, даже если ему уже за сорок пять. Именно поэтому должен быть «родитель», который введет его в компанию, научит необходимым действиям», — проводит аналогию Александр Меренков.

Систему стажировок разрабатывали совместно с будущими наставниками, опираясь опять же на опыт французских страховых компаний. Первым делом сформировали критерии отбора претендентов в наставники. Наставником может стать сотрудник, который хорошо выполняет работу, получил высшую категорию на своей должности (в «Северной казне» существует три категории агентов с разным уровнем оплаты труда), не допускает серьезных ошибок, плюс к тому он должен быть способен учить других. Наставник в первые три-шесть месяцев курирует работу стажера, помогая заключать договоры. Как признается Людмила Логинова, систему вводили с большим трудом. Было сопротивление и со стороны руководителей подразделений, и со стороны опытных агентов — они считали, что дополнительная работа отвлекает от основной деятельности и может привести к уменьшению сборов. Желающих выполнять функции наставников тоже оказалось мало.

Чтобы переломить сопротивление, потребовалось ввести систему мотивации наставников и повысить их статус в коллективе, рассказывает г-н Меренков. Главным посылом стало то, что наставники — это лучшие агенты. За каждого стажера наставникам стали выдавать по 500 руб. в месяц, затем начали оплачивать и сотовую связь. Агенты-наставники получают преимущественное право на оформление в штат СК, что позволяет получать дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска и больничные, кредиты, путевки в оздоровительные лагеря для детей). А с прошлого года им выдают специальные отличительные значки. «Мы стараемся сделать работу наставников почетной. Этих агентов чаще приглашают на различные совещания, где принимаются важные решения. Раз в квартал их собирают вместе, чтобы они могли напрямую пообщаться с руководством компании», — объясняет Александр Меренков. В результате удалось сформировать постоянный пул наставников. Сегодня в компании их около 30, на каждого приходится от одного до трех стажеров. Один наставник обходится фирме примерно в 10 тыс. руб. в год. Но, по мнению г-на Меренкова, эти затраты окупают себя с лихвой, так как молодые агенты в максимально сжатые сроки вливаются в компанию. Начинающий агент, приносивший «Северной казне» 15-20 тыс. руб. в месяц, под руководством наставника заключает договоров на 50-80 тыс. руб. за первый же месяц работы.

Система наставничества требует жест­кого контроля, отмечает г-жа Логинова. Все наставники проходят однодневное обучение, в ходе которого их инструктируют, как работать со стажерами. Обязанности, основные рекомендации, критерии оценки и условия вознаграждения прописаны в специальной инструкции — «Книге наставника». Вознаграждение такой специалист получает, только сдав стандартный отчет, в котором прописывается, сколько и кому звонков сделано, с кем проведены встречи, какие заключены договоры. «Были случаи, когда руководитель подразделения просил оплатить усилия наставника, но отчета не было. И я отказывала. Система действует, если нет исключений из правил», — говорит Людмила Логинова.

Теорию разбавили практикой

Очередное серьезное изменение система подготовки агентов «Северной казны» претерпела два года назад. «Мы увидели, что даже агент, который успешно сдал все теоретические и практические зачеты, оказывался не совсем готов к работе. Его приходилось многому учить на практике: одно дело — решать кейсы на занятиях, а совсем другое — страховать реального клиента. Увеличилось количество жалоб со стороны руководителей подразделений и наставников, которые были недовольны «качеством» новых сотрудников», — объясняет г-жа Логинова.

И тогда Александр Меренков предложил перемежать обучение с практической работой «в поле»: «По свежим следам гораздо легче начать работать — память не удерживает сразу много информации, особенно деталей и тонкостей страхования». Теперь первые десять дней слушателям на курсах преподают общие предметы: основы страхования, знакомство с компанией, тренинги по продажам и по психологии общения с клиентом. Затем будущие агенты начинают изучать поочередно конкретные виды страхования, прослушав теорию по каждому из которых студенты отправляются на практику на семь-десять дней. За это время они должны постараться под руководством наставника застраховать клиента по изученному виду страхования. Затем на отдельном занятии с агентами разбирают допущенные ошибки и только после этого переходят к изучению следующего вида страхования. «Есть автошколы, где вначале полностью начитывают теорию, а только потом садят за руль. Есть такие, где дают теоретические знания и сразу учат вождению, привязывая теорию к практике. Вторая схема намного эффективнее», — поясняет г-н Меренков.

Кстати, обучение в «Северной казне» проходит каждый принятый на работу, независимо от должности. Из общего перечня предметов выделили обязательные и факультативные для разных категорий сотрудников. Ввели зачетные книжки, чтобы легче было отслеживать, что человек изучил, по каким предметам сдал зачет. В одной группе учатся агенты, директора, бухгалтеры и операторы. «Совместные занятия специалистов разного профиля нужны, так как чаще всего мы принимаем сотрудников, получивших образование, не связанное со страхованием. Чтобы выработать единое понимание и подход к работе, сформировать чувство причастности, все проходят как минимум 110-часовой курс», — рассказывает Людмила Логинова.

Сегодня общая продолжительность обуче­ния, проходящего параллельно со стажировкой агента в подразделениях компании, — три месяца. В программу постоянно вводят новые занятия. Например, совсем недавно появился предмет «Ошибки»: в «Северной казне» есть внутренний аудитор, который проверяет все документы. Он рассказывает слушателям о типичных ошибках агентов при заполнении полисов. Также начали читать курсы по маркетингу, учить работать с жалобами. Против изменений уже никто не протестует — молодые агенты видят, что курсы помогают повысить эффективность труда. За семь лет средний заработок начинающего агента увеличился в десять раз.

Система обучения требует тонкой настройки

На внедрение системы обучения в «Северной казне» ушло около двух лет. На формирование института наставничества — еще два года. В итоге не только снизилась текучка кадров — теперь в компании через год после обучения остается работать 90% агентов, это в пять раз больше, чем семь лет назад. Плюс упало количество жалоб на работу сотрудников, уменьшилось число ошибок при заключении договоров, снизился показатель убыточности по некоторым видам страхования.

Раз в год систему подбора и обучения «подкручивают» в соответствии с динамикой продаж. Александр Меренков говорит, что лично отслеживает ежеквартальное выполнение контрольных показателей: количества агентов, прошедших обучение, числа оставшихся через год, динамики объемов продаж и т. п. Эти параметры позволяют оценить эффективность подготовки. «Мы смотрим, насколько руководители страховых подразделений довольны качеством новых сотрудников, результатами работы», — говорит г-н Меренков. Например, недавно ввели обязательное обучение аргументации. Александр Меренков ожидает, что очередные кардинальные изменения придется проводить, когда штат вместе со всеми агентами превысит тысячу человек (сейчас в компании трудится 609 сотрудников). «Скорее всего, появятся подобия кафедр, которые займутся обучением специалистов по узким направлениям», — резюмирует он.

 

досье
Страховая компания «Северная казна»
Создана в 1993 г.
Сборы за 9 месяцев 2007 г. (кроме ОМС) — 700,2 млн руб.
В том числе:
по личному страхованию — 14,4 млн руб.;
по имущественному страхованию — 459,5 млн руб.;
по страхованию ответственности — 6,6 млн руб.;
по ОСАГО — 219,8 млн руб.
Выплаты за 9 месяцев 2007 г. — 428,7 млн руб.
В том числе:
по личному страхованию — 6,2 млн руб.;
по имущественному страхованию — 228 млн руб.;
по страхованию ответственности — 5,2 млн руб.;
по ОСАГО — 189,3 млн руб.
Собственный капитал компании на 01.10.07 — 206 млн руб.
Количество сотрудников на 01.10.07 — 602 человека.
Источник: ТОП-лист «ДК», www.insur-info.ru