Как СКБ-банк стал санатором бывшего конкурента

В ноябре 2008 г финансово-промышленная Группа Синара приняла решение о покупке Свердловского Губернского банка. Оздоровлением будущего приобретения занялся СКБ-банк, которым также владеет Синара. На то, чтобы возобновить платежи в «Губернском», СКБ-банку потребовалось четыре дня. Санаторам пришлось отменить в подшефном банке перерывы на обед, продлить время обслуживания клиентов и научить операционистов улыбаться.

эксперты
Екатерина Гольянова
заместитель председателя правления СКБ-банка
Сергей Прыгунов
председатель правления СБ «Губернский»
Владимир Пухов
председатель правления СКБ-банка

Как губернатор Свердловской области спас «подшефный» банк?
Почему сотрудники проблемного банка не видели, что летят в пропасть?
Сколько времени займет слияние двух кредитных учреждений?

Осенью 2008 г. практически все региональные банки оказались в схожем положении: ликвидность стремительно утекала, доверие вкладчиков таяло, без внешних инвестиций выжить было очень непросто. СКБ-банку в этом смысле повезло: ему удалось получить несколько миллиардов от ЦБ, да и мощные стратегические партнеры у него имелись (Группа Синара¹, владеющая 33,6% акций, и ЕБРР — 25%). Потому на пике паники вкладчиков кредитное учреждение продолжало обслуживать клиентов в обычном режиме.

«Нам не пришлось решать проблему выживания», — признается председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов. Напротив, акционеры решили увеличить размеры бизнеса, присоединив банк, который был не в состоянии самостоятельно выбраться из кризиса. Таким стал Свердловский Губернский (СГБ). К спасению подключился губернатор региона Эдуард Россель. Было важно сохранить кредитное учреждение, в акционерах которого значилось правительство Свердловской области.

Генеральное соглашение о финансовом оздоровлении «Губернского», в котором участвовали Агентство по страхованию вкладов (АСВ), СКБ-банк и Группа Синара, было подписано 11 ноября 2008 г. Таким образом, СКБ-банк стал первым банком в России, который занялся санацией пострадавшей от кризиса кредитной организации. С этого момента его менеджеры приступили к ревизии будущего приобретения.

Снять напряжение за четыре дня

Руководители СКБ-банка четко огра­ничивают рамки беседы: говорить о слиянии или поглощении пока некоррект­но. Такое решение должны принять акционеры обоих банков на общих годовых собраниях. Отношения с СГБ сугубо парт­нерские. «Мы консультируем коллег, помогаем им грамотно управлять рисками, инсталлируем в «Губернском» наши модели бизнес-процессов», — конкретизирует Екатерина Гольянова, заместитель председателя правления СКБ-банка.

Самым первым шагом после принятия решения о санации было известить коллектив «Губернского» о появлении «старшего брата». На собрание пригласили весь руководящий состав СГБ. Информационный вакуум вредил общему делу: слухи о грядущих изменениях ходили в Свердловском Губернском давно и вмешательство неизвестных лиц в налаженный быт мало кого радовало.

«Сотрудники СГБ осенью оказались заложниками сложившейся ситуации, — дает свою оценку Сергей Прыгунов, председатель правления СБ «Губернский» (до декабря 2008 г. — заместитель председателя правления СКБ-банка. — Прим. ред.). — С одной стороны, большинство из них добросовестно трудились, исправно выполняя тот объем работы, который предусмотрен трудовыми договорами и должностными инструкциями, с другой — не замечали, как банк падает в пропасть. Только благодаря своевременному вмешательству АСВ, Группы Синара и СКБ-банка падение это не закончилось полной катастрофой».

Встретили санаторов настороженно. «Но это естественная реакция, — улыбается г-жа Гольянова. — Потом они увидели, что мы — живая, адекватная, молодая, энергичная команда, поняли, что мы нацелены на дальнейшее развитие банка, и первое острое напряжение было снято». Сотрудникам «Губернского» объявили: от них ждут только двух качеств — лояльности и исполнительности. И пообещали быстро снять проблемы ликвидности, подкосившие СГБ.

А проблемы были, и немалые. Еще в начале октября в банке действовали ограничения по выдаче вкладов населения, а к середине месяца все операции с наличностью были приостановлены. Клиенты не могли получить деньги ни по вкладам «До востребования», ни по срочным депозитам. Опустели банкоматы. Остановились платежи по счетам юрлиц. Недовольство нарастало. Первостепенной задачей санаторов было возобновить платежи и восстановить доверие клиентов к банку.

С отрегулированием штатного режима работы «Губернского» справились за четыре дня. В первый день погасили зависшие в картотеке платежные поручения — почти миллиард рублей. Затем исполнили обязательства по межбанковским кредитам и депозитам юридических лиц. Наполнили наличными банкоматы. На четвертый день сняли все ограничения по выдаче вкладов. Кроме того, контакт-центр СКБ-банка начал принимать звонки и от клиентов СГБ. Это позволило получить необходимую обратную связь и выяснить насущные потребности клиентов.

Операционистов научили улыбаться

Но отток вкладов продолжался. Остановить бегство клиентов можно было только одним способом — индивидуально работая с каждым из них непосредственно в операционном зале. То есть каждая сотрудница этого подразделения должна была стать настоящим психологом. Чему раньше в «Губернском» не уделяли особого внимания. «Клиентоориентированность серьезно страдала, — ставит диагноз Екатерина Гольянова. — Приведу пример. Один из первых офисов Губернского банка, который я посетила, был «Омский» (в Омске). Когда я вошла туда (просто как клиент), на меня никто не обратил внимания, не улыбнулся, не поздоровался. Более того, операционные работники в «Губернском» даже по штатному расписанию назывались бухгалтерами, и с этим самосознанием они и жили. А мы пытаемся привить понимание, что они не бухгалтеры, а операционисты».

В понятие «операционист» менеджеры СКБ-банка вкладывают следующие критерии: операционный сотрудник, работая с клиентами, должен уметь искренне улыбаться, отвечать на любые вопросы, свободно владеть навыками продаж и профессионально понимать суть банковских услуг. И если улыбаться операционисты СГБ научились легко, то опыт продаж стали приобретать лишь недавно. «Операционных сотрудников только сейчас начали погружать в суть банков­ских операций, — объясняет г-жа Гольянова. — Ранее их обучали лишь узкому набору действий. А я все-таки считаю, что человек должен знать и требования регулятора (Центробанка), и законы о банковской деятельности. Например, закон о валютном регулировании и валютном контроле — это сложнейший документ, в нем много нюансов, нужно четко понимать, какие операции разрешены, а какие запрещены. Только зная все это, можно успешно предлагать и продавать банковские продукты и услуги».

Работа по перестройке сознания продолжается: еженедельно руководителей офисов «Губернского» собирают в СКБ-банке на совещания. Анализируют, что помогает увеличивать приток клиентов, раскрывают тонкости бизнес-процессов — в общем, максимально погружают в новую логику. А руководители офисов, в свою очередь, доносят ключевые знания до подчиненных.

В Екатеринбурге, где СКБ-банк широко известен, проблем с восстановлением доверия после сентябрьских событий почти не возникло. Клиенты «Губернского» достаточно быстро соотнесли в своем сознании, что оснований для волнений нет, что СКБ и СГБ — теперь практически одно и то же, и отток вкладов из «Губернского» постепенно сменился на приток новых.

В городах, где СКБ-банк не присутст­вовал, было сложнее. Таких пунктов оказалось четыре: Сухой Лог и Новоуральск (Свердловская область), Березняки (Пермский край), Магнитогорск (Челябинская область). «Надо отдать должное, руководители офисов со своей задачей справились — хотя им было намного сложнее убедить клиентов в том, что проблемы банка — в прошлом. Но когда сняли все ограничения по вкладам, это уже сыграло позитивную роль, и доверие вкладчиков удалось восстановить достаточно быстро», — вспоминает Екатерина Гольянова.

Допофисы развернули лицом к клиенту

Бизнес-процессы в кредитных организациях на момент начала партнерства отличались кардинально. В СКБ-банке все допофисы исторически — это «точки продаж»: в них занимаются исключительно продажей банковских продуктов и ничем больше. Сервисное обслуживание точек обеспечивает головной офис. Он должен снять с них все заботы, кроме роста количества клиентов и качества клиентских операций. «Вообще, у любого банка две главные задачи, — расставляет приоритеты г-жа Гольянова. — В первую очередь это бизнес, то есть продажа банковских продуктов. Вторая — контроль рисков, так как мы несем ответственность за сохранность денежных средств наших клиентов. А разные организационные и хозяйственные задачи — вообще третьестепенны, для точки продаж — тем более».

В СГБ же до санации было по-другому: каждый офис справлялся с хозяйст­венными вопросами своими силами. Эту ситуацию быстро исправили: сегодня такие проблемы, как снабжение, всевозможная отчетность, начисление зарплаты, размещение рекламы, централизованно решаются в головном офисе «Губернского». А допофисы сосредоточились на обслуживании клиентов.

Одновременно пересмотрели линейку банковских услуг, предлагаемых СГБ, и дополнили ее важными компонентами. Например, до санации в «Губернском» практически не занимались денежными переводами, хотя они — одна из важных составляющих банковского бизнеса. Эту науку операционисты осваивали в теории и на практике — на базе учебного центра СКБ-банка.

Другой задачей коллег из СКБ-банка было введение единых «внешних» стандартов работы. Используя собственный успешный опыт, внедрили корпоративную форму одежды для сотрудников «Губернского», удлинили рабочий день, отказались от перерывов на обед — словом, поставили во главу угла удобство клиентов.

Не обошлось и без кадровых перестановок. Реформу начали с самого верха: в декабре председателем правления СГБ стал Сергей Прыгунов, ранее занимавший должность заместителя председателя правления СКБ-банка. Потом сократили количество зампредов: если раньше у «Губернского» было два первых заместителя председателя правления, то теперь — только один. Из шести советников председателя правления также оставили одного, который курирует корпоративное управление и обеспечивает работу совета директоров.

Структуру персонала тоже оптимизировали. В СКБ-банке давно существуют четкие нормы: сколько клиентов — юридических лиц должен обслуживать один операционист, сколько операций в день должен провести кассир и т. п. «В соответст­вии с этим мы перераспределили нагрузку операционистов. Если клиентов мало, то и ставки сотрудника, занимающегося каким-то узким направлением, быть не должно, — говорит Екатерина Гольянова. — Эта работа ляжет дополнительной нагрузкой на соседа. Возможности для такой оптимизации всегда существуют».

Понятно, были те, кто не принял новую идеологию и культуру. Они ушли сразу, ведь топ-менеджеры СКБ-банка еще в первые дни всех предупредили — трудиться будем не просто больше, а очень много. Но основную массу работников сохранили. «И было видно, как неделя за неделей они все больше погружались в нашу идеологию, принимали ее и понимали для себя, что решение остаться было правильным. Потому что они видели — результат есть», — подводит итог г-жа Гольянова.

Дата объединения пока неизвестна

Сроки, когда «Губернский» окончательно вольется в СКБ-банк, еще неясны: процесс оказался процедурно сложный и затратный по времени. Поэтому и этапы слияния в СКБ-банке описывают довольно пространно: сперва решение о форме альянса (будет ли это присоединение или слияние) должны принять акционеры. Только потом разработают план и начнут его поэтапное внедрение. Самой серьезной работой станет объединение клиентских баз и интеграция IT-систем. Только после этого можно объединять коллективы, принимать решения о закрытии либо открытии точек, смене вывесок и т. п.

Сейчас наиболее сложные этапы финансового оздоровления «Губернского» позади, удовлетворенно признают в обоих банках. Идет рутинная отстройка бизнес-процессов: если, скажем, СКБ-банк повышает ставку по вкладам до 17%, аналогичную меру принимает и СГБ. Вкладчики, кстати, возвращаются: в первом квартале 2009 г. «Губернский» продемонстрировал впечатляющий приток средств физических лиц. За первые три месяца текущего года было открыто вкладов более чем на 1,5 млрд руб. Доходы от операций по расчетно-кассовому обслуживанию юридических лиц в марте по сравнению с февралем выросли на 30%.

Впрочем, успокаиваться рано. «Я бы не стал преувеличивать наши результаты, — осторожничает г-н Прыгунов. — Безусловно, показатели первого квартала для банка, еще недавно находившегося в сложной ситуации, очень позитивные. Но давайте все же подождем окончания года. Мне нравится тот темп, который сегодня задан, главное сейчас — не сбиться с него».

1 Группа Синара — диверсифицированная компания со штаб-квартирой в Екатеринбурге, объединяющая предприятия транспортного машиностроения, финансовых услуг, девелопмента и др. Структуры, входящие в Синару, находятся в Свердловской области, Волгограде, Москве, Сочи, Карачаево-Черкесии.

статистика
Что получит СКБ-банк после вхождения в него СГБ
Активы банков на 01.04.09 

Показатель	СКБ-банк	СБ «Губернский»	Сумма показателей
Валюта баланса, млрд руб.	53,7	21,1	74,8
Вклады населения, млрд руб.	15,6	6,6	22,2
Количество офисов	101	30	131
Количество банкоматов	345	125	470
Численность персонала	2 500	800	3 300

Источник: данные банков.

досье

Второй по активам банк в Свердловской области.
Был создан в ноябре 1990 г. на базе Свердловского областного управления Агропромбанка.
Контролируется ЗАО Группа Синара (33,69% акций). Кроме того, 25% акций принадлежат ЕБРР.
Основной бенефициар банка — владелец Группы Синара Дмитрий Пумпян­ский.
С 1996 г. СКБ-банк — уполномоченный банк правительства Свердловской области.

Учрежден в 1994 г.
Одно из немногих кредитных учреждений с участием государственного капитала: 25% акций принадлежат Мин­имущества Свердловской области.
Тесно сотрудничает с областным правительством, участвуя в реализации ряда целевых программ, является оператором по бюджетным средствам.