Как СКОН выжил в борьбе с нефтяными магнатами

Год за годом вертикально интегрированные компании, такие как «Сибнефть» («Газпромнефть») и ЛУКОЙЛ, вытесняют с рынка независимых нефтетрейдеров. Новости топливного рынка похожи на сводки с фронта: продана последняя независимая сеть в Ростове или закрыты АЗС под Воронежем. В этих условиях небольшая екатеринбургская компания «СКОН» не только не прикрывает свои заправки, но и строит новые.

эксперты
Артем Скворцов
технический директор компании «СКОН»

Зачем нефтетрейдеру свой процессинговый центр?
Что будет, если оставить АЗС без кассира?
Как выпустить свое топливо, не имея скважины с нефтью?

До сих пор считалось, что выжить в этой войне можно, только избежав прямого столкновения: открыть заправки на окраинах, развить сопутствующие сервисы (автомойка, кафе, автосервис, мини-маркет) и забыть о заработке на продаже топлива. Артем Скворцов, технический директор екатеринбургской компании «СКОН», с этим не спорит, но считает, что ум, приложенный в нужном месте, позволит играть с монополистами на равных и на их поле. Сейчас эффективность бизнеса СКОНа достигла такого уровня, что нередко собст­венники одиночных АЗС передают свои станции под его управление. По мнению г-на Скворцова, инновационный подход к бизнесу заставляет монополистов считаться с компанией, которая управляет всего лишь 22 заправками, но зарабатывает на них больше конкурентов.

Цифровой чип как средство от монополистов

Первая заправка у СКОНа появилась в 1994 г. Ничего притязательного в ней не было — обычная контейнерная АЗС близ Полевского. Такие уродцы появлялись в те годы по стране сотнями — государственная система распределения нефтепродуктов пребывала в коме, бензина хронически не хватало, и при желании его можно было продавать не то что из контейнера, а прямо из 200-литровой бочки. За следующие шесть лет после старта СКОН плавно нарастил число заправок до шести — бизнес обеспечивал стабильный и довольно высокий доход, так что основатели за него особенно не переживали.

Ситуация стала меняться примерно с 1999 г., когда крупные нефтяные холдинги озаботились выстраиванием собственных сбытовых сетей. По стране прокатилась волна слияний и поглощений — нефтяники докупали остатки государственных компаний. Постепенно становилось понятно, что никто не собирается оставлять прибыльный нефтебизнес в руках мелких игроков. Крупные компании — ЮКОС, «Сибнефть», «Татнефть», ЛУКОЙЛ — делили страну на сферы влияния. Жизнь небольших фирм превращалась в выживание.

Свердловская область занимает уникальную позицию на карте нефтетрейдеров. Обычно регион контролирует одна из крупных компаний: выигрывает тот, кто владеет ближайшим нефтеперерабатывающим заводом, — у него минимальная транспортная составляющая. Екатеринбург находится примерно на одинаковом расстоянии сразу от двух НПЗ — Омского («Газпромнефть») и Пермского (ЛУКОЙЛ) — да еще входит в сферу интересов ТНК-ВР, которая одно время приглядывалась к розничному рынку. Такая ситуация давала малым компаниям шансы на выживание чуть больше, чем в других областях страны. Пока монстры тягались друг с другом, локальные игроки могли искать свободные ниши.

В 2000 г. менеджерам СКОНа стало окончательно ясно, что битвы с лидерами избежать не удастся, несмотря на то что независимые заправщики тогда контролировали 60% рынка. В первую очередь компания «СКОН» подписала договор коммерческой субконцессии с ТНК. С этого момента заправки СКОНа начали работать под маркой ТНК и перекрасились в фирменные синие цвета. Партнерство дало уральцам возможность использовать сильный бренд, но не налагало существенных ограничений. У ТНК на тот момент не было заправок в области, так что можно было пока не опасаться конкуренции с ее стороны. Появилась уверенность, что доступ к оптовым закупкам ГСМ не перекроют.

Компания «СКОН» решила одновременно вплотную заняться автоматизацией бизнеса. «Первой стояла задача автоматизировать отпуск топлива для организаций — можно легко вручную управляться с десятком корпоративных клиентов, но уже сложно с полусотней. А сейчас у нас их более 1 000 и среди них предприятия с парком в 700 авто — без нововведений мы их никогда бы не получили», — уточняет Артем Скворцов. Экономить на проекте не стали: на автоматизацию четырех заправок в 2001 г. потратили 20 тыс. евро (бешеные деньги по тем временам) — поставили сразу промышленное решение Petrol Plus на основе чиповых карт. На тот момент это было революционное решение — первые в стране чиповые карты в кредитных учреждениях появились только год спустя, в ВУЗ-банке.

Новая система дала преимущества в долговечности, скорости работы, функциональности перед магнитными картами или штрихкодами и предоставила возможность в перспективе укрепить партнерские отношения с компаниями, развивающими свой бизнес на базе того же технического решения.

Оценив выгоды системы безналичного расчета с корпоративными заказчиками, СКОН решил попробовать внедрить ее и для розничных покупателей. «Petrol Plus позволяет работать с любыми маркетинговыми схемами, формировать тарифные планы, генерировать скидки и т. д. Раньше в заправочном бизнесе никто об этом даже и не думал. Поэтому мы начинали с малого. В первую очередь решили дать частникам возможность пользоваться электронными кошельками. Человек мог на заправке пополнить свой счет и затем на эти деньги постепенно забирать топливо — мы давали скидку за объем и фиксировали для него цену», — поясняет г-н Скворцов. В компании вырос средний чек, проще стало управлять закупками и продажами. Розничный проект, получивший название «Бензокарта СПЦ», сразу стал популярен — первые полтора года продавали по 20-30 карточек в день, а каждая карта — это один лояльный клиент на сеть из шести заправок.

Как только выяснилось, что система эффективно работает и приносит пользу, к ней начали подключать коллег по цеху — такие же небольшие сети АЗС. Клиент получал больше точек для заправки, соответственно повышал ликвидность внесенных на карту денег, сети АЗС приобрели новых покупателей и небольшое преимущество перед конкурентами. В первое время подключали практически всех желающих. Потом стали проводить отбор так, чтобы новые участники системы не мешали работать старым.

Сейчас 50% пользователей «Бензокарты СПЦ» — частники, тогда как у других компаний — владельцев похожих карточ­ных систем львиная доля пользователей приходится на корпоративных заказчиков (у подобных систем в других регионах этот показатель редко превышает 30%).

В 2002 г. создали дочернюю фирму «Компания СПЦ», которая взяла на себя все вопросы, связанные с обслуживанием карточной системы. Развитие шло по экспоненте, пока на успехи регионалов не обратили внимание федеральные игроки — на рынке появились дисконтные системы «Сибнефти» и ЛУКОЙЛа. Артем Скворцов: «По сути, они не могли нам ничего противопоставить, кроме демпинга. Конкуренты просто уронили свою маржу и стали давать скидку ни за что». Темп роста продаж карт замедлился. У региональной компании не было резервов, сопоставимых с «Сибнефтью» и ЛУКОЙЛом, а просто так терять рентабельность не хотелось. Единственное, что оставалось, — наращивать число участников карточной системы. Для многих клиентов, особенно корпоративных, — это ключевой фактор выбора между той или иной компанией.

Сейчас «Бензокарта СПЦ» объединяет 14 сетей АЗС в Свердловской области. Всего же через партнеров обслуживают карты в 4 000 заправок по всей России, СНГ, Прибалтике, Польше и Германии. Географического размаха удалось достичь именно благодаря правильно выбранной платформе. Процессинговые компании из других регионов с удовольствием заключают кросс-биллинговые соглашения со СКОНом, предоставляя его клиентам возможность обслуживаться на своих заправках и наоборот.

Собственная карточная система позволяет СКОНу не только выжить под давлением монополистов, но и отобрать у них крупных клиентов. «Карточная платформа дает нам возможность предоставлять такой перечень услуг, который не может позволить себе ни одна компания в регионе. Для крупного корпоративного заказчика мы выглядим как единая и мощная структура, и часто он выбирает нас. Уже в 2004 г. наша сеть по УрФО была плотнее, чем у любого крупного игрока», — заявляет г-н Скворцов. Кроме СКОНа, подобную же систему пытался создать Уральский топливный союз, который объединял почти четверть всех заправок области (более 100 АЗС), но затея не удалась — проект свернули.

«Коробка» против дефицита земли

В 2005 г. стало очевидно, что возможности роста бизнеса за счет карт ограниченны. Оборот по картам СПЦ продолжал увеличиваться на 35-45%, но уже был виден потолок. Большинство сетей АЗС в своем развитии уперлись в недостаток площадей. В Екатеринбурге все подходящие участки под АЗС или уже были заняты, или приобретены крупными игроками впрок. Одновременно ужесточались экологические и санитарные требования к АЗС — в итоге в мегаполисе поставить новую заправку стало практически невозможно.

«Решение заняться автоматическими заправками родилось не от хорошей жизни. В Екатеринбурге площадки закончились еще раньше, чем в других крупных населенных пунктах, — город-то компакт­ный, — делится воспоминаниями Артем Скворцов. — На Западе давно есть так называемые холодные АЗС — автоматические заправки, которые стоят по­среди поля и обслуживают клиентов без участия персонала. Надо было только придумать, как приспособить эту идею к нашей реальности». Главная проблема, которая встала перед разработчиками, — антивандальная защита. Для этого пришлось дополнительно защитить все оборудование и разработать систему диспетчеризации, поставив станции под круглосуточный надзор.

Первую автоматическую заправку разместили в спальном районе ЖБИ около супермаркета «Кировский» в 2005 г. — решение понравилось городским властям. Г-н Скворцов: «Мы ничего нового не придумали, ноу-хау заключалось только в компоновке расчетного блока (купюроприемник), топливо-раздаточного оборудования, систем удаленного мониторинга и топливных цистерн. Но это оказалось настоящим прорывом для нас и для рынка. Мы даже не ожидали такой отдачи. По нашим прогнозам, 4-пистолетная ААЗС должна была продавать не более 100 тыс. л в месяц (обычная заправка продает около 500 тыс. л), а на практике вышло 270 тыс. л. Всю станцию удалось вписать в прямоугольник площадью 120 кв. м». В 2005-2008 гг. СКОН запустил шесть таких станций в Екатеринбурге, в 2008-2010 гг. намерен довести их число до 15. Вначале компания строила ААЗС только для себя и крупных корпоративных заказчиков (например, для аэропорта Кольцово), но с осени 2006 г. проект показали на отраслевой экспозиции «Автокомплекс 2006. АЗС. Оборудование», которая ежегодно проходит в Москве в выставочном павильоне на Красной Пресне, и им начали активно интересоваться нефтетрейдеры из других регионов (ААЗС почти в четыре раза дешевле обычной, возводится за месяц и в три раза рентабельнее). Сейчас СКОН уже сдал десяток автоматических заправок для сторонних заказчиков, еще столько же проектов находится в работе. В подобных стройках компания выступает в роли генерального подрядчика и управляющего проектом. Фактически с одной идеи СКОН получил сразу два бизнеса — новый вид торговли ГСМ и строительство ААЗС для сторонних компаний.

Премиальное топливо для разогрева клиентов

С точки зрения потребителя, бензин бывает хороший и плохой. Плохой стараются не покупать никогда, а хороший приобретают там, где дешевле. В такой ситуации победа всегда достается крупному игроку, способному продать дешевле, поскольку он контролирует всю цепочку — от нефтескважины до пистолета на АЗС. Мелким конкурентам не поможет ни автоматизация, ни программы лояльности. Единственный выход — убедить потребителя, что кроме плохого и хорошего бензина бывает еще «очень хороший».

Все производители топлива используют различные присадки. Первое поколение присадок было чув­ствительно к технологии (примешивание возможно только в условиях НПЗ), поэтому их могли позволить себе только крупные компании. Например, пару лет назад ЛУКОЙЛ широко рекламировал свои цветные бензины — в топливо добавляли разные маркеры. Так компания пыталась защититься от продажи левого товара на заправках, работавших под ее брендом.

Второе поколение присадок можно добавлять в топливо даже прямо на заправке, главное — со­блюсти пропорцию.

Этим и воспользовался СКОН, когда в 2007 г. начал применять моющие присадки немецкого химического концерна BASF, которые защищают детали двигателя от окисления и образования отложений. Предприятие серьезно потратилось на разработку бренда и рекламной кампании нового продукта. В итоге на рынке появилось топливо ERGO.

«Для нас это не только имиджевый проект, направленный на повышение лояльности клиентов, но и залог уверенности в том, что мы продаем потребителю качественный продукт. Пока мы можем себе позволить не повышать цены на ERGO, т. е. фактически дотируем покупателей за счет собст­венной прибыли», — подчеркивает Артем Скворцов.

Сейчас создание премиального топлива становится необходимым элементом привлечения и удержания аудитории. Компания «ТНК» повышает требования к своим парт­нерам, и СКОН всерьез думает отказаться от использования чужой марки. Если разрыв действительно произойдет, то СКОНу по­требуется сильный бренд на замену. После этого монополисты сделают ответный ход. Европейские нефтяные магнаты уже давно выпускают премиальное топливо. В частности, у Shell это V-POWER, у ТНК-BP — Ultimate, у ЛУКОЙЛа — «Экто». Дойдут до разработки брендов и отечественные компании, но, когда монстры это сделают, у СКОНа уже будет готов ответ, чтобы вновь ото­рваться от них на пару лет.