Один из главных «тормозов» бизнеса — избыточная структура управления в компании — для развития менеджерам важны подвижность и эксперименты. Как можно решить эту проблему?
Бизнесу грозит провал, когда непонятны структура управления и иерархии, а также центры компетенций. К такому выводу пришли эксперты проекта «HR Lab. — Лаборатория HR Инноваций», сообщает пресс-служба СК «АльфаСтрахование». Среди других проблем сотрудники, опрошенные исследователями, назвали нежелание руководства быстро подстраиваться под новые рыночные условия, медленную адаптацию к изменениям и бумажный документооборот. Кроме того, менеджеры часто игнорируют советы коллег или идеи подчиненных, хотя понимают, что производственникам проще заметить некоторые ошибки.
Простая структура компании — один из шести мегатрендов, которые изменят организацию трудового процесса, считают в The Boston Consulting Group. Компания выявила 12 мегатрендов на рынке труда: шесть из них изменят спрос и еще шесть — предложение, пишет «Коммерсантъ». 74% опрошенных менеджера заявили, что показатели бизнеса страдают из-за сложной структуры компании. Еще 90% полагают, что подвижность крайне важна для реализации стратегии. Руководителям компании все труднее приспосабливаться к изменениям в организации труда, так как они ускоряются и становятся все масштабнее.
В последние годы многие российские компании оптимизируют иерархию. Так, сотовые операторы МТС и «ВымпелКом» в 2016 г. и 2015 г. соответственно перестроили структуру управления в зависимости от развития бизнеса в разных регионах. В МТС отказались от географической модели управления, когда региональные филиалы входили в семь макрорегионов с центрами управления в столицах федеральных округов, заменив их экономическими кластерами, передал DK.RU Андрей Попов, директор МТС в Свердловской области. Теперь региональные филиалы подчиняются четырем кластерам, центры управления которыми находятся в Москве.
«Количество регионов в каждом кластере различно, так как кластерная принадлежность того или иного региона определяется объемами выручки МТС, экономическим потенциалом, долей рынка, уровнем конкуренции в этом регионе. В таких регионах бизнес-процессы, тарифные модели, прайсы, системы взаимоотношений с дилерами и ритейлерами похожи», — объясняет г-н Попов.
В результате сократился макрорегиональный управленческий аппарат, который стал избыточным в структуре принятия решений относительно региональных бизнесов. Теперь менеджменту кластера не приходится управлять регионами, которые разительно отличаются друг от друга и требуют разных подходов к ведению бизнеса, добавляет топ-менеджер МТС.