эксперт Валерий Заводов председатель правления Уралтрансбанка Лично для меня кризис начался с запозданием — в октябре, когда фондовый рынок, слегка выровнявшись, обрушился вновь. А точнее, в тот мо
эксперт
Валерий Заводов
председатель правления Уралтрансбанка
На что обращают внимание западные кредиторы?
Какие выводы из кризиса 1998 г. сработали сегодня?
Какой банк намерен приобрести Уралтрансбанк?
Лично для меня кризис начался с запозданием — в октябре, когда фондовый рынок, слегка выровнявшись, обрушился вновь. А точнее, в тот момент, когда акции Сбербанка обвалились ниже 20 руб. Это фантастика, шок. Честно, я не мог такого представить. Еще была надежда на результаты выборов в США. И действительно, произошел отскок: акции ВТБ подскочили хорошо, Сбер взлетел к 32 руб. Я смотрел на индексы, как все менялось, и думал: «Ну наконец-то все пошло на лад». И вдруг — новое падение. Все, стало ясно: раз уж такие события не влияют, надо настраивать себя на работу в новых условиях.
Мысль получить заем у Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) появилась, когда наши финансовые власти приготовились выделить средства на докапитализацию российских банков. Любой из них мог претендовать на субординированный кредит от ЦБ, при условии что акционеры или третьи лица внесут в капитал эквивалентную сумму. Можно сказать, тут нам повезло: у нас в акционерах ЕБРР. На сегодня это один из немногих институтов развития в мире, которые имеют реальные деньги. Не использовать такой шанс было просто глупо. И я инициировал переговоры: другие банки в тот момент уже начали разваливаться. На этом фоне мы предположили, что получим дополнительный приток клиентов, а в перспективе — и присоединим еще один банк.
Но на этом везение закончилось — начался труд. Чтобы было понятно: переговоры стартовали в октябре, а последнюю подпись под бумагами поставили в середине декабря. Даже на спокойном рынке оформить кредит без обеспечения в такие сроки — нонсенс. А УТБ вообще стал первым, кто в России получил от ЕБРР подобную ссуду в новых экономических условиях. Конечно, мне пришлось много бегать и суетиться: то в Москву, то в Лондон, то здесь. Подталкивать. Но это нормально: кризис — это мобилизация. Он все процессы ускоряет и обостряет.
У банка было главное: урок 1998 г. Вот тогда Уралтрансбанку было действительно тяжело. И лишь по одной причине: бизнес-модель была построена на работе с крупными предприятиями. Все, этого оказалось достаточно! Представьте: вкладчики просят досрочно вернуть вклад, а мне Нижнетагильский меткомбинат не возвращает ссуду. Или трубный завод говорит: заберите трубы... У нас тогда лежали прейскуранты на всю продукцию НТМК, и в банк приводили снабженцев, реализаторов. Трубы мы отвозили в Сургут для «Сургутнефтегаза», продавали их через банк, чтобы получить хоть какие-то деньги В общем, плохо было не потому, что у нас были плохие кредиты, а потому, что нам ссуды просто не возвращали деньгами. А ссуды были все очень крупные.
Пережив 1998-й, мы стали менять в первую очередь бизнес-модель. Отказались от работы с крупным бизнесом (сейчас такие клиенты есть, но их процент незначителен) и перешли к малому. Естественно, на отстройку системы ушли годы. Теперь мы работаем на типовых, тиражируемых услугах и продуктах, а не на штучных займах для бюджетообразующих предприятий. И это помогает. Когда у банка несколько тысяч предприятий-заемщиков, то проблемы у сотни из них — не катастрофа.
И все равно, когда другие банки начали ограничивать выдачу вкладов, у меня был большой соблазн сделать то же самое. Лимиты в сообществе, конечно же, обсуждались: те, кто придерживал вклады поневоле, хотели, чтобы другие банки тоже эту меру поддержали. Чтобы не было плохих, а вроде как это общая позиция, общая политика. И соблазн был велик — потому что люди паниковали! Это глупо, но снимали все. В октябре-ноябре у Уралтрансбанка был отток с депозитов свыше 10%.
Впрочем, мы работаем по нормативам европейских финансовых организаций. Они предписывают, что мы должны иметь мгновенную ликвидность не менее 20%. И потому у нас был действительно большой запас. Это тоже помогло.
Осенью мы организовали антикризисный штаб для принятия оперативных решений. Начальником стал мой заместитель, а я сам очень много ездил в командировки. Помимо прочего была необходимость посетить все филиалы, промониторить, какова ситуация, как люди себя чувствуют. Я должен был приехать, например, в Серов, чтобы просто показаться: вот я, смотрите, все будет хорошо, все у нас нормально. Чтобы сотрудники филиала почувствовали какую-то уверенность.
Пока шли переговоры, я спал по пять часов в сутки. Все время надо было просчитывать различные варианты, моделировать ситуацию. К тому же в октябре ЕБРР за несколько дней провел у нас due diligence, комплексную проверку. Не сверху донизу, конечно, но смотрели все сразу на месте. В Екатеринбург приезжали представители банка из Лондона. Они интересовались не только документами: постоянные проверки бумаг — это ерунда, мы привыкли. Европейцы поехали по допофисам, чтобы взять интервью у сотрудников, проверить, как работают операционисты, ходят ли люди, как снимают вклады, шумит кто-то или нет. Почувствовать атмосферу, в которой мы работаем. Все равно что сам Уралтрансбанк выдавал бы крупный кредит: мы обязательно посетили бы предприятие, посмотрели залоги, какие люди трудятся, есть ли эти люди вообще.
И вот иностранцы ходят по офисам, задают вопросы, операционистки, белые от волнения, им отвечают. Это длилось три дня. После они уезжают, пишут отчет, где делают заключения и дают рекомендации. Потом нам уточняющие вопросы из Лондона задают, и мы срочно отвечаем, что-то корректируем, если нужно. С месяц в таком режиме: они нам вопросы — мы ответы, они вопросы — мы ответы. Все время приспосабливаемся под требования кредиторов, «причесываем» бизнес.
Кстати, отдел рисков ЕБРР сначала не рекомендовал выдавать кредит. У них, к сожалению, о России негативное мнение — не о стране или ее жителях, а применительно к ситуации. Припомнили и экспортоориентированную сырьевую экономику, и неразвитость малого и среднего бизнеса. Он ведь для любой страны считается базой на период кризиса: огромное количество предприятий придает устойчивость экономике в целом.
Тогда наступил момент, когда я просто жил в позиции «На старт!» Куда ехать, кого убеждать, на чье имя писать письма, нужны ли дополнительные бумаги, к кому бежать? Я был готов идти к президенту ЕБРР, но тут он сменился. Правда, с руководителем по Восточной Европе и СНГ я встречался. И всех донимал: «Почему нет? У вас есть право, возможность. Не было бы ее, я, может, и понял бы. Но она есть! Вы не станете беднее, это всем выгодно — вам, нам...»
В итоге удалось доказать, что Уралтрансбанк устойчив. У нас 8,5 тыс. заемщиков-юрлиц, представителей МСБ. Это не 1998 г., когда в портфеле было несколько десятков крупных кредитов. Ситуация совершенно другая. Банкиры из ЕБРР видели все цифры, сколько ссуд выходит на просрочку, как организована работа с вкладчиками, с юридическими лицами, смотрели, какие мы издаем распоряжения, какова ликвидность.
Сами того не ожидая, мы получили ценные знания. Дело в том, что ЕБРР задает классические для таких ситуаций вопросы. У них богатейший опыт, накопленный не только в нашей стране, они знают, что, где и как обычно ломается. И естественно, смотрят сразу в эту сторону. Их вопросы давали подсказку, как действовать. Что подкрутить и подремонтировать. Но и мы в чем-то обогатили опыт ЕБРР, поскольку были для него первым заемщиком в России в этот кризис. Мы совместно дорабатывали текст договора, привлекали международную юридическую компанию, независимых экспертов для сопровождения сделки.
Деньги заходили двумя траншами, первый на $7 млн — в декабре, второй — в январе. Уралтрансбанку пришлось провести внеочередное собрание акционеров: необходимо было увеличить лимит для сделок с заинтересованностью. Прежде он составлял $10 млн, а сумма оказалась больше: мы немного разошлись в расчетах. Мы включили в расчет основную сумму, тело кредита, а ЕБРР подсчитал все с учетом всех процентов, рисков на случай изменения курса доллара, комиссионных расходов.
По курсу доллара на момент заключения сделки был заложен риск его роста на 15%. Я думаю, ничего печального тут нет. Доллар должен вернуться туда, откуда пришел: если он стоил на уровне 30 руб., то должен к этому и прийти. Когда он столько стоил, это было оправданно с точки зрения экономики. А стали появляться нефтяные доходы, власти начали инфляцию загонять обратно — и догнали до 23 руб. за доллар. Это было ненормально.
С учетом синдицированного кредита от Внешэкономбанка, на который сейчас оформляются бумаги, я не исключаю, что в ближайшее время мы приобретем какой-нибудь банк. Нас интересует бизнес, где мы можем получить синергию, что-то дополнительно для развития. Прежде всего с точки зрения географии, чтобы усилить свое присутствие, стать более узнаваемым. И конечно, это будет банк в нашем сегменте, в обслуживании малого бизнеса. Это необязательно будет банк из Свердловской области. Есть варианты как слияния, так и поглощения, и я веду переговоры. Ждать новостей можно скоро: просрочки на рынке растут, активы уменьшаются, и скоро многие банки почувствуют, что с партнером жить веселее. Вот мы с ЕБРР работаем как с партнером — хорошо же.