Как крупнейший в России производитель майонеза изобретает здоровые продукты и кормит Азию. Николай Нестеров, глава НМЖК, рассказал о работе огромного завода.
Возглавил Нижегородский масложировой комбинат (НМЖК) Николай Нестеров в 1996 году. Он, пишет Forbes, редкий пример советского управленца, который до сих пор стоит у руля крупнейшего в стране завода. Сегодня это холдинг с оборотом $1,6 млрд, продукция которого идет и на экспорт. О работе предприятия и его успехах сегодня – в рубрике «Своё дело».
На крупнейший в стране масложировой комбинат в Горьком (ныне Нижний Новгород) выпускник краснодарского политеха Николай Нестеров попал по распределению, работал мастером. Спустя 9 лет он стал главным метрологом и секретарем партийного комитета. Успешную советскую карьеру оборвал в 1986 году развод — Нестерова исключили из партии и из кадрового резерва обкома. Поняв, что следующей должности он не получит, Нестеров ушел.
Николай Нестеров, любитель джаза, начал зарабатывать организацией дискотек и концертов, стал акционером первой в городе негосударственной телекомпании «Волга», где организовывал продажи рекламы.
«Это была очень хорошая школа выживания, — вспоминает он. — Система вытолкнула меня на только зарождавшуюся коммерческую волну».
Спустя несколько лет Нестеров на НМЖК вернулся, создав СП, помогал возрождать один из убыточных цехов. После этого совместно с Вячеславом Романовым, тоже бывшим сотрудником комбината, решал проблемы с поставками сырья, со сбытом. Параллельно партнеры начали скупать акции созданного в 1993-м ОАО НМЖК. Тогда самый большой пакет акций собрала инвесткомпания «Альфа-Капитал». Однако Нестеров и Романов начали действовать агрессивнее, и за три года «Альфа» увеличила пакет с 27% до 32%, а партнеры вместе с «красным директором» Галиной Сидорок — с нуля до 35%. В итоге корпоративной войны удалось избежать — Нестеров договорился с «Альфой» о совместном владении.
В январе 1996 года он возглавил НМЖК. Команда из 35 обладателей красных дипломов, которых Нестеров лично отобрал после 2500 интервью, каждую неделю устраивала мозговые штурмы.
Команде, например, удалось придумать способ экспресс-проверки бизнес-партнеров: чтобы убедиться, что клиент или контрагент не мошенник, его фотографировали, а если отказывался, подозревали неладное. Сегодня такой ход покажется примитивным, но в те времена о риск-менеджменте мало кто задумывался. Нестеров держал сотрудников в тонусе, внушая, что родина в опасности:
«Мы пахали как черти, даже по выходным, и очень много учились».
Спустя всего 9 месяцев у предприятия появились свободные средства, в течение года партнеры выкупили долю у «Альфа-Капитала». «Коммерсанты» (Нестеров вспоминает, что конкуренты недоумевали, зачем ему 90 продавцов) ездили по стране в поисках новых клиентов, а оформлением документов и отгрузками занимались люди с другими навыками, находившиеся в Нижнем Новгороде. Офис был устроен по принципу open space, что было большой редкостью.
«Мы еще не знали мировой практики, просто интуитивно решили, что так эффективнее работать будет. К нам губернаторы людей возили показывать, как забавно все», — вспоминает Нестеров.
На заводе активно внедряли управленческие новации Запада: приглашали специалистов из США, Великобритании, Франции, Дании по программе TACIS (техническая помощь странам СНГ в 1990-х годах). Отдел маркетинга на комбинате появился одним из первых на этом рынке, как и торговые марки НМЖК — детское мыло «Мой малыш», маргарин «Хозяюшка». В 1999 году появился бренд майонеза «Ряба», теперь флагманский продукт НМЖК.
«В каждом округе был свой сильный региональный игрок, который держал почти 100% рынка, — вспоминает Леонид Барышев, основатель компании-конкурента «Эссен Продакшн» (бренд «Махеевъ») из Татарстана. — Эпизодически возникали всплески продаж некачественного майонеза от частных подмосковных компаний. А весь рынок принадлежал старым советским предприятиям. На слуху тогда не было ни одного национального бренда».
Сейчас Нестеров легко вспоминает больше десятка городов, где в советские времена располагались масложировые предприятия, сменившие собственников не раз.
«Мамаева волна прошла. Пропустили изменения среды, а если кто и увидел, то не справился с ними — не захотел, не смог, может, были обстоятельства непреодолимой силы», — рассуждает он.
НМЖК начал активно скупать доли оказавшихся в бедственном положении комбинатов и элеваторов. И уже в конце 2002 года предприятие контролировало Оренбургский и Шуйский маслоэкстракционные заводы (МЭЗ), Екатериновский и Кущевский элеваторы, Самарский жиркомбинат. Оборот группы компаний составлял $85 млн.
Рейдеры и провокаторы
Однако, увлекшись созданием вертикально интегрированного холдинга, партнеры не заметили, как НМЖК и сам стал привлекательной мишенью. В ноябре 2002 года неизвестные при помощи судебных приставов изъяли у регистратора реестр акционеров после обращения миноритария с 0,003% акций. После этого, вспоминает Николай Нестеров, с ним связался Павел Свирский, представившийся вице-президентом инвесткомпании «Ринако», и предложил продать бизнес. Позже в прессе появились сообщения о покупке 90% акций НМЖК финансовой компанией «Русские традиции». Борьба за восстановление реестра в судах длилась пару месяцев. Нестеров заручился поддержкой тогдашнего губернатора Нижегородской области Геннадия Ходырева и полпреда президента в Приволжском округе Сергея Кириенко (в 1998 году совладелец НМЖК несколько месяцев работал замминистра сельского хозяйства в его правительстве). Спустя пару лет Свирский в интервью «Ведомостям» отрицал участие в конфликте на НМЖК.
«Единственное, в чем я поучаствовал, так это в разговоре с Николаем Николаевичем [Нестеровым], — утверждал он. — Я предложил ему свою помощь в разрешении конфликтной корпоративной ситуации. Нестеров воспринял это по-иному и полгода обвинял меня во всех смертных грехах».
Эта история заставила Нестерова задуматься о защите бизнеса. На второй же день после операций с реестром во всех зданиях установили решетки на окна, а территорию обнесли забором.
«Мы стали строить более плотные отношения с силовыми структурами, создали сильную службу безопасности. По сей день у нас много источников отслеживания и вопросов безопасности, и конкурентной среды», — говорит Нестеров.
Такая бизнес-разведка очень скоро пригодилась. Конкурентная среда быстро менялась. Нестерова, например, очень встревожило появление питерской компании «Петросоюз» с брендами «Мечта хозяйки» и «Моя семья».
«Было несколько примеров молодых и жестких, злых и талантливых ребят, — вспоминает он. — Создатели «Петросоюза» — очень быстрые ребята, было видно, что они продвигаются намного быстрее, чем мы».
Тогда НМЖК пришлось поменять отдел продаж: оказалось, что «краснодипломники», заточенные на решение сложных узких задач, не способны управлять людьми в условиях быстрого роста.
«К нам засылали людей, целая шпионская война развернулась — мы их выявляли, снабжали дезинформацией и отправляли на встречи. На войне как на войне», — вспоминает Нестеров.
Одновременно предприятие активно судилось с компаниями, копировавшими внешний вид его продуктов.
Чтобы расширить присутствие на рынке, компания создала бренд более дешевого майонеза «Нежный», после присоединения Пермского маргаринового завода в портфеле появилась марка «Сдобри».
В 2003 году НМЖК запустил первую масштабную кампанию на ТВ с лозунгом «Все дело в яйцах» — речь шла о натуральных желтках в составе продукта.
Сейчас, Леонид Барышев, одновременно продвигавшей свой бренд «Махеевъ», вспоминает, что в ролике НМЖК была живая курица и против него сыграл новостной фон об эпидемии птичьего гриппа.
«Комфортные» азиатские партнеры
Битва же шла не только за потребителя, но за промышленных заказчиков. С ними активно работал холдинг «Солнечные продукты», входящий в ГК «Букет» Владислава Бурова. ЭФКО, уже имевшая завод по производству маргаринов и спецжиров для пищепрома, замахнулась на второй завод и портовый терминал. Деньги были — весной 2006 года корпорация Bunge приобрела 25% акций ЭФКО.
В НМЖК тоже были намерены развивать b2b-направление, но предприятие расположено вдали от морских портов, где отгружают крупные партии. Решить вопрос с логистикой можно было только за счет серьезных внешних инвестиций. Тогда интерес проявила азиатская корпорация Wilmar, у которой НМЖК еще с 2000 года закупал тропические масла — в 2006 году стороны договорились об объединении активов в России и на Украине и создании СП Wilmar Nizhniy Delta (WND). Для того, чтобы подготовить сделку, ушло 2 года. В итоге в предприятии, созданном в 2008 году, российским и азиатским бизнесменам принадлежат равные доли.
Сделка открыла желанный выход к морю: у Wilmar на Черном море действовало СП с трейдером Delta Exports индийца Дхруба Чаран Панда и сингапурца Васудевана Вайравана. Сидорок и Нестеров при этом стали управляющими партнерами Wilmar на территории СНГ.
«Wilmar доверяет управление на местах локальным партнерам, в этом как раз его сила — не нужно постоянно прирастать менеджерскими компетенциями, потому что на местах уже есть толковые люди», — поясняет Иван Сидорок.
В 2008 году компания приобрела Урюпинский МЭЗ, затем начала строить МЭЗ в порту Южный возле Одессы. А в прошлом году закончила строительство еще одного МЭЗ в Оренбургской области (вложения — 3,2 млрд рублей). В 2011-2014 годах выручка WND выросла с 51 млрд рублей до 69 млрд рублей.
Азиатская корпорация оказалась комфортным партнером. Например, решение о приобретении завода в Урюпинске, по словам Нестерова, принималось за пару дней по телефону.
«Я только что вернулся из Сингапура, где мы праздновали 25-летие Wilmar. Это талантливые до гениальности люди, которые сумели обуздать волну взрыва производства и потребления тропических масел в мире», — отзывается о партнере Нестеров. И отмечает другие плюсы азиатов — нет снобизма, зашоренности, «второго дна» в переговорах, высокая бизнес-культура.
Вперед и еще раз вперед
Представитель Wilmar International Айрис Чан вопросы Forbes о сотрудничестве не прокомментировала, сказав, что компании нечего добавить к рассказу их партнера Нестерова.
Сейчас на нижегородском заводе полным ходом идет модернизация. Два года назад, вложив 273 млн рублей в новые линии по производству майонеза и соусов, увеличили общее производство этих продуктов до 170 000 т в год. В инвестплане еще несколько проектов.
Появляются и новые продукты. Отдел R&D разработал, например, жидкий маргарин и линейку маргаринов trans free с содержанием «вредных» трансжиров менее 1%.
Сейчас по заказу пищевого производителя — придать выпечке пышность или аромат, уменьшить расход других ингредиентов — в НМЖК могут разработать специфический продукт в срок до двух недель. Чтобы обучать клиентов, технологи проводят выездные семинары и мастер-классы «Мобильная пекарня».
Эволюционирует и маркетинг. В последние годы НМЖК сделал ставку на позиционирование своих продуктов как «натуральных» — этикетку «Рябы» украшает надпись «100% натуральный продукт», а недавно в линейке даже появился «живой» провансаль с молочной кислотой вместо уксуса. Продукция НМЖК продается в 90 000 магазинах по всей России.
Интересно то, что точную карту точек продаж создали, не тратя тысячи долларов на исследовательское агентство: компания объявила в социальных сетях конкурс на розыгрыш iPad, участники фотографировали «Рябу» на полке ближайшего магазина и выкладывали в соцсеть фото с геотегом.
Эксперименты с краудсорсингом навели Ивана Сидорка на мысль о создании бизнес-акселератора пищевых стартапов Mabius, куда он за два года вложил около $10 млн собственных средств. Он настолько увлечен новым проектом, что собирается постепенно сокращать свою долю в WND и инвестировать деньги в Mabius. Для НМЖК идеи Mabius пока не пригодились, но ближайшие пару лет в компании объявили smart-периодом, сделав ставку на разработку идей для повышения эффективности бизнеса и новых проектов.
Нестеров говорит, что удержаться у руля предприятия ему, советскому управленцу, удалось благодаря «интуитивному стремлению быть открытой системой: независимо от того, нравится тебе что-то или нет, ты должен наблюдать и учиться видеть, что происходит и почему».