Катализирущий бизнес-процессы

Его работа — давать советы успешным людям. Его специализация — консалтинг в области управления финансами. По словам Алексея Зайцева, в Екатеринбурге у него нет конкурентов. Через два года он планирует выйти на консалтинговый рынок Москвы. Он считает, что жизнь консультанта напоминает американские горки — один проект вихрем сменяет другой, приходится решать сверхскоростные и сложные задачи, мгновенно реагируя на запрос клиента.

досье:

Алексей Зайцев

Консультант по управлению и финансам, бизнес-тренер

ОБРАЗОВАНИЕ: 1992-1997 гг. — УГТУ-УПИ, факультет экономики и управления. Действующий квалификационный аттестат в области общего аудита (1997 г. — н.в.); диплом Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО, Москва); международный сертификат специалиста по управлению проектами PMP.

Карьера: 1997-1999 гг. — многопрофильный холдинг УК «Плато-Банк» (Екатеринбург), руководитель финансовой службы управляющей компании.

1999-2000 гг. — Carana Corpora­tion — USAID, руководитель проектного направления, ведущий консультант.

2000 г. — н.в. — Урало-Сибирский Институт Бизнеса (Екатеринбург), ведущий консультант по финансовому менеджменту, бизнес-тренер.

2002 г. — н.в. — аудиторская фирма «Менеджмент Апгрейд» (Екатеринбург), директор.

ДОСТИЖЕНИЯ: создал 30 консалтинговых проектов, в том числе для АвтоВАЗа, Свердловэнерго, Омск­энерго, Уралхиммаша, сети магазинов «СуперСтрой», «Балтман», Металлургического холдинга, фабрики KROJ (Словения), Мехтранса и др.

Провел более 20 корпоративных программ для Уралинвестэнерго, Уралэлектромеди, Свердловэнерго, Мосэнергостроя, торговой компании «Эвенкс» и др.

СЕМЬЯ: женат, есть сын.

Хобби: путешествия, японская кухня, современная литература.

 

Теорию ему заменила практика

Профессии консультанта не учат в вузах, поэтому путь в консалтинговый бизнес у каждого свой: одни приходят из научных кругов, другие — поработав наемными менеджерами, третьи — уже имея навыки управления собственным бизнесом. Зайцев начал со скамьи Высшего военного командно-инженерного училища ракетных войск стратегического назначения (Ростов-на-Дону). Первый опыт консалтинга имел неприятные последствия. Зайцев пытался научить старшего по званию, сержанта, правильно отдавать честь в движении. Нарушив субординацию, он нажил себе врага — училище пришлось покинуть. Зато на всю жизнь усвоил одно из главных правил, пригодившихся ему в дальнейшем: совет должен быть своевременным.

Свое образование Алексей продолжил на факультете экономики и управления УПИ. Среди преподавателей имел репутацию «вредного» студента — задавал слишком много лишних вопросов. Он сбежал из института в конце третьего курса, когда понял, что овладеть финансами в совершенстве можно только на практике. Сразу перевелся на заочное отделение — ему не терпелось попробовать свои силы в реальном бизнесе.

Сначала Зайцев устроился в страховую компанию «Север Аско» (г. Североуральск) на должность младшего экономиста. Тогда, в середине 90-х, страховой бизнес в России еще только набирал обороты. Выстраивать систему учета для страховой компании Алексею и его коллегам приходилось практически с нуля. Несмотря на отсутствие опыта и четких стандартов страховых услуг, группе разработчиков удалось создать оптимальную на тот момент систему учета, которой заинтересовались даже в Росстрахнадзоре.

В 1997 г. Алексей решил покорить уральскую столицу — его приняли бухгалтером в многопрофильный холдинг «Плато-Банк». Спустя полгода он занял кресло финансового директора управляющей компании холдинга. Занимался финансовым контролем и налоговым планированием. И за два года успел разработать и внедрить в холдинге систему корпоративной финансовой отчетности.

Из топ-менеджеров —
в консультанты

Несмотря на довольно быстрый карьерный рост и успехи на посту финансового директора, Зайцев решил попробовать свои силы в новом качестве. Идеальным вариантом была стажировка в иностранной фирме. Такая возможность ему скоро представилась. Первый громкий консалтинговый проект, в котором он участвовал, состоялся в 1999 г . на тольяттинском АвтоВАЗе. На престижную должность ведущего консультанта Алексей попал по рекомендации своего приятеля Александра Кабанова, ныне финансового директора крупной строительной компании в Москве.

На заводе он работал в составе проектной группы международной корпорации CARANA с головным офисом в г. Арлингтоне (штат Вирджиния, США). Ее специалисты реформировали крупные предприятия во многих странах мира, в том числе и в России. Проектной группе, в которую вошел Зайцев, поставили задачу — преобразовать существующую систему бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами (МСФО).

— Мне предложили за эту работу $2000. На тот момент я получал меньше раза в три. Надо признаться, у меня тогда просто снесло башню, подумалось — вот оно, счастье, пришло!

Впрочем, сделать карьеру в корпорации CARANA оказалось занятием не из легких. Первые месяцы работы были мясорубкой, специально сконструированной для естественного отбора. Выдержишь — останешься работать в проекте. Дашь слабинку — всегда найдется кем тебя заменить. Рабочий день длился по 12-14 часов с короткими кофе-брейками и непроходящим ощущением стресса. Ситуация усугублялась еще и тем, что первых лиц АвтоВАЗа приходилось не только обучать новым инструментам ведения бизнеса. Они вынуждены были доказывать: это жизненно необходимо для развития предприятия. Все нововведения руководители старой закалки встречали в штыки.

— Тогда у меня и родилось убеждение, что консультант — это некий катализатор, который ускоряет бизнес-процессы на вверенных ему предприятиях. Жесткая школа американского консалтинга как нельзя лучше развила во мне эти самые «катализаторские» качества. Мне посчастливилось работать в команде с одним из лучших менеджеров корпорации Полом Трешером. Это настоящий гуру в финансах, у которого я многому научился.

Консалтинговый марафон в CARANA продолжался почти два года. За это время Алексей осуществил еще два аналогичных проекта в крупных предприятиях Самары и Нижнего Новгорода. В 2000 г. Зайцев вернулся в Екатеринбург и продолжил работу в качестве независимого бизнес-консультанта. Вскоре Алексей стал одним из учредителей консалтинговой компании «Финэкс Консалтинг», из которой вскоре ушел по прозаическим причинам — партнеры не поделили деньги.

В компании с узкой специализацией

Два года спустя, в 2002 г., Алексей Зай­цев возглавил собственную фирму «Менеджмент Апгрейд» (в переводе с английского — «усовершенствование, переделка системы управления»). Название как нельзя лучше отображало идею, которую Алексей хотел заложить в свой новый бизнес. Понимая, что клиенты заинтересованы в работе с узкими специалистами, он сосредоточил деятельность организации на наиболее востребованных направлениях — аудите и управленческом консалтинге. Сегодня «Менеджмент Апгрейд» состоит из двух департаментов. Штат небольшой — всего 15 человек.

Одним из первых заказчиков фирмы стала сеть магазинов модной одежды Baltman. В 2002 г. руководство компании поставило перед консультантами задачу — разработать и внедрить единую систему управленческого учета.

— В то время сеть Baltman насчитывала 18 подразделений, раскиданных по разным регионам России. В какой-то момент такое количество торговых точек и их географическая удаленность друг от друга сделали невозможным существование творчески-спонтанного подхода к управлению финансами, который практиковался в компании. Консолидированной отчетности не было. Филиалы по-разному считали прибыль, осуществляли контроль за ассортиментом, учитывали товарные остатки. Такое положение вещей не позволяло компании развивать сеть дальше.

За четыре месяца консультанты «Менеджмент Апгрейд» стандартизировали учет, формат бюджета и планов для всех филиалов и сформировали систему мотивации для региональных менеджеров компании. Новая система учета дала возможность каждому продакт-менеджеру Baltman оперативно, в режиме on-line, перераспределять товарные позиции между торговыми точками, чтобы избежать снижения объема продаж по сети в целом. Более того, предложенная консультантами система управления эффективностью товарного портфеля позволила снизить затраты, связанные с доставкой товара. Благодаря этим мерам оборачиваемость денег в торговых точках увеличилась. Теперь, планируя открытие филиала, руководство фирмы могло просчитать, какую прибыль он будет приносить и как быстро окупятся затраты.

Через два года коипания Baltman поставила перед собой новую цель — завоевать европейский рынок и стать узнаваемым международным брендом. Чтобы эффективно действовать в таком масштабе, руководство решило внедрить единую автоматизированную систему учета для всей сети магазинов. Компания объявила тендер на разработку программного продукта для создания автоматизации. Курировали проект специалисты «Менеджмент Апгрейд». Одной из задач консультантов было определить оптимальную модель структуры холдинга. Консультанты представили учредителям и менеджменту компании различные варианты холдинговых структур. Руководство фирмы остановилось на холдинге дивизионального типа с максимальной степенью ответственности руководителей подразделений. Выбор отвечал стратегической цели — прорыву в трех направлениях (по числу брендов, продвигаемых Baltman). Каждое направление имеет принципиально разную стратегию продвижения, ценовую и ассортиментную политику, форматы розничных магазинов. Соответственно, руководители дивизионов получили максимальные полномочия — свободу действий в рамках подразделения.

В 2003 г. к услугам «Менеджмент Апгрейд» впервые обратилась и группа компаний «СуперСтрой». Она тогда переживала кризис роста. Динамика продаж, открытие новых торговых подразделений сопровождалась расширением учетной службы: финансистов, экономистов, бухгалтеров.

— Представьте себе, что бизнес привязан к некой стене веревками разной длины, и очевидно, что он может продвинуться только на длину самой короткой. Бессмысленно отматывать длинные веревки — нужно найти самую короткую, оборвать ее и выйти на новый уровень. Важно, чтобы руководитель бизнеса понимал, какая у него «привязка» в текущей ситуации. Тогда «короткой веревкой» СуперСтроя была потребность в автоматизированной системе учета. Вместе с топ-менеджментом предприятия мы сняли этот барьер и позволили бизнесу развиваться.

В результате отлаженная командой Зай­цева система высвободила дополнительное время для специалистов финансовой службы СуперСтроя. Теперь их усилия были направлены на то, чтобы обслуживать образованные структуры предприятия. Производительность труда сотрудников финансово-экономической службы управляющей компании возросла в разы.

Благодаря первым успешно осуществленным проектам заказов в «Менеджмент Апгрейд» стало больше. С каждым годом их количество увеличивается в четыре раза. В 2004 г., по оценке журнала «Эксперт-Урал», «Менеджмент Апгрейд» вошла в тройку самых динамично развивающихся консалтинговых компаний Урало-Сибирского региона.

Говорят, что хороший консультант, как хороший доктор, должен уметь не только поставить бизнесу точный диагноз, но и предложить оптимальную схему лечения.

— На мой взгляд, главное для консультанта — способность к системному мышлению. Он предлагает руководителю не просто перечень конкретных действий для решения проблемы, он создает модели систем — рынка, оргструктуры, бюджета, бизнес-процесса и т.д. С этими моделями можно экспериментировать и внедрять их в бизнес, чтобы повысить эффективность работы компании. Консультант смотрит на предприятие со стороны, дает объективную оценку его деятельности, существенно экономя время директора.

Багаж тренерских навыков

Параллельно с карьерой консультанта и предпринимателя Зайцев решил обучиться мастерству бизнес-тренера. Эта работа сулила неплохие заработки и приток новых клиентов. В консалтинге и аудите прямая реклама малоэффективна: громкие заявления доверия у заказчиков не вызывают — знания и умения необходимо демонстрировать на деле. Самая благодарная аудитория в этом смысле — слушатели бизнес-школ. Это люди, достигшие в бизнесе определенных вершин, большие приверженцы новых стилей управления.

В 2002 г. Алексей оказался на пороге Урало-Сибирского Института Бизнеса, откуда его практически сразу и развернули, несмотря на багаж практических знаний. Сказали, что он не умеет понятно объяснять материал и «вкусно» его преподносить. У Зайцева взыграло самолюбие — он с удвоенным упорством принялся овладевать навыками тренерской работы.

— Пробные занятия снимали на камеру, после чего следовал безжалостный разбор полетов. Как выяснилось, для подобной работы необходим артистизм. Однако если ты не разбираешься в предмете, весь твой шоуменский набор будет воздействовать только в первые 5-10 минут тренинга. Клиент может купить у тебя шоу один раз, а в следующий потребует конкретных цифр и действий. Любой консультант должен уметь общаться с клиентом на одном языке, убедить его в своей компетентности, но и не выглядеть ученым червем.

Сегодня Зайцев сочетает руководство компанией с работой бизнес-тренера в области финансов и стратегического менеджмента. Он до сих пор сотрудничает с институтом, где сформировал курс «Управление финансами» и преподает на программах МВА. В 2004 г. Зайцев получил диплом от Российской ассоциации бизнес-образования за создание лучшей образовательной программы по финансовому менеджменту уровня МВА.

Самыми «проблемными» заказчиками Алексей считает своих слушателей. Они и в теме прекрасно ориентируются, и все современные рычаги управления знают не понаслышке, и сроки выполнения ставят сверхскоростные. Так, в ноябре 2003 г. руководство Свердловского камвольного комбината решило реструктуризировать предприятие и через несколько месяцев вложить крупные суммы в производство. Алексею и его коллегам предстояло составить инвестиционный план, подобрать команду и заменить существующую в «бумажном» виде систему учета производства на современную — автоматизированную.

— Проект на Свердловском камвольном комбинате был действительно масштабным и трудоемким. Это предприятие, унаследовавшее с советских времен не только огромные площади, но и сложное производство с большим количеством технологических процессов и переходов с одного вида оборудования на другой.

Консалтинг: вид изнутри

Учет, который существовал на предприятии, абсолютно не соответствовал требованиям времени. Он состоял из учетных карточек и нескольких разрозненных бухгалтерских программных продуктов, в том числе и DOSовских программ, которые не обновлялись годами. Уровень автоматизации был крайне низким. Управление комбинатом затрудняло отсутствие оперативных данных по складским остаткам, дебиторке, движению полуфабрикатов и готовой продукции. Поэтому гендиректор Игорь Васильков начал реструктуризацию предприятия с постановки управленческого учета.

Проект был рассчитан на 4 месяца. Половина времени ушла на аналитику и формирование плана, а вторая половина — на опытное внедрение. Учитывая большой объем работ и сложность производственного процесса (технологический цикл около 90 дней, более 60 технологических переходов), сроки пришлось продлить еще на два месяца.

По рекомендации консультантов на камвольный комбинат приняли нового финансового директора и начальника отдела управленческого учета. Они сразу подключились к реализации проекта. Игорь Васильков: «В первое время все казалось непонятным и запутанным. Начали с интервью со специалистами предприятия — совместно с консультантами сформулировали перечень вопросов, на которые хотели получить ответы. Можно сказать, что консалтинговая компания отвечала за стратегию, определяя, в каком направлении действовать, какие задавать вопросы, какие этапы плана решать в следующую очередь. Раз в неделю устраивали оперативки, где заслушивали подробные отчеты консультантов и специалистов предприятия, анализировали данные, вносили корректировки по текущим вопросам, определяли планы и приоритеты на следующую неделю».

Итогом работы стал целый том, содержавший описание всех технологических цепочек, классификатор видов полуфабрикатов, продукции, сырья, классификатор специальностей. Технологический процесс стал прозрачным. Внесенные изменения были настолько серьезными, что работники со стажем поначалу принимали их в штыки. Тем не менее задача, которую ставило руководство предприятия, была выполнена. Сегодня топ-менеджеры комбината отслеживают текущие показатели продаж, выпуска, поставок и управляют ими. В 2004 г. предприятие выпустило продукции на 200% больше, чем в 2003 г.

Серьезные изменения произошли и в кадровой политике. Работников стало меньше, потому что автоматизированные системы выполняют многие задачи. Отпала необходимость в узких специалистах, на которых многие годы держался учет. Сейчас их может заменить любой оператор. На комбинате пытались переучивать старых работников, но они по разным причинам отказались сотрудничать. Тогда кадровая служба набрала абсолютно новых людей, которые в принципе не представляли, что такое камвольное производство. Но за две недели они освоились. Произошло автоматическое омоложение коллектива — предприятие получило импульс к развитию. Игорь Васильков: «На мой взгляд, самое важное, что сделал Зайцев с его командой, — они описали все бизнес-процессы, определили зоны учета, центры финансовой отчетности, сформировали классификацию специальностей и перечень всего технологического оборудования. В итоге мы получили инструмент, который позволяет видеть предприятие в целом и оперативно принимать управленческие решения».

Закрепиться
на отвоеванной высоте

В последнее время к услугам компании «Менеджмент Апгрейд» начинают обращаться московские и зарубежные предприятия. Столичные собственники, покупающие здесь предприятия и пользующиеся услугами местных консалтеров, стремятся получить независимый аудит, обеспечивающий защиту их интересов. Они хотят убедиться в достоверности бухгалтерской отчетности и надлежащем исполнении своих резолюций менеджерами разных уровней управления.

Одновременно на Урал идет мощная интервенция со стороны западных консалтинговых компаний, заинтересованных в привлечении консультантов из Екатеринбурга. Услуги местных специалистов обходятся значительно дешевле, а особенности наших рынков они знают лучше. Зарубежным заказчикам, как правило, требуются услуги по переводу уральских предприятий на западные инструменты управления, понятные международным инвесторам, и по процедуре покупки или продажи бизнеса.

— От местных фирм, — добавляет Алексей, — в основном поступают предложения, как я называю, сделать бизнес «квадратным». Я смотрю на компании с точки зрения восточной управленческой мысли. На разных этапах своего развития любое предприятие переживает «время круга» и «время квадрата». Время круга — когда основные усилия нужно сосредоточить на прорыве вперед. Затем наступает время квадрата — необходимо закрепить свои позиции, отладить происходящие в компании бизнес-процессы, в том числе и для того, чтобы передать бразды правления от владельца профессиональному менеджеру.

Алексей рассказал, что за последние два года сильно возросло количество заказов по подготовке компаний к передаче от собственника в наемные руки. Владельцы должны быть уверены в том, что их бизнес будет существовать долго и работать без перебоев. Хороший пример квадратного бизнеса — проект, выполненный в начале этого года для группы компаний «Мехтранс». Такие крупные бизнес-структуры с годовым оборотом свыше 3 млрд руб. в год подпадают под обязательный аудит. Руководство Мехтранса обратилось к консультантам. Поначалу хотели создать в компании службу внутреннего аудита. В процессе работы эти функции решили отдать на аутсорсинг. Перед консультантами стояли три задачи: аудит бухгалтерской отчетности, аудит управленческой отчетности, оценка и экспертиза инвестиционных проектов.

— Понятие «аудит» используется в мировой практике управления финансами очень давно. Однако в нашей стране под аудитом чаще подразумевается контроль правильности расчета налогов. Сегодня аудиторы проверяют соответствие данных управленческого учета, которые предоставляются собственнику, и устанавливают, есть ли искажения в финансовой отчетности, прибыли, происходящих бизнес-процессах.

Результатом такой проверки в Мехтрансе стало снижение количества ошибок в управленческом учете. Комплексный аудит двух промышленных предприятий, имеющих интерес для группы, выявил риски, оценив которые собственники отказались от покупки этих активов.

— Сейчас количество так называемых «шоколадных» фабрик, которые можно приобрести на рынке по бросовой цене, минимально, близко к нулю. И очень сложно бывает понять, сколько реально может стоить бизнес. Нередко продавцы намеренно завышают цену. Есть такое понятие, как справедливая цена бизнеса. Это величина, в которой учтены все факторы, влияющие на стоимость, — активы, обязательства, доходность и риски.

Имя, которое работает на тебя

Главный критерий выбора клиентом консалтинговой компании — ее репутация. Часто заказчики предпочитают фирму с громким именем: есть публикации про нее, можно собрать информацию у клиентов, запросить рекомендации.

— Получив хороший результат работы, клиент просто рекомендует нас своим партнерам. Достаточно одного провального проекта — и больше в этом бизнесе можно уже не работать, придется уходить навсегда.

Не секрет, что многие компании испытывают дефицит компетентных управленческих кадров. Поэтому Алексею Зайцеву регулярно поступают соблазнительные предложения «поуправлять» то одним, то другим предприятием.

— Последнее предложение было от компании «Билайн». Меня звали на должность финансового директора с очень хорошей зарплатой. Не скрою, первое время были определенные сомнения, но потом я все-таки отказался. Здесь нужно четко понимать: став руководителем, консультантом ты больше не будешь. Консультант по определению не может принадлежать какой-либо организации. Чтобы судить объективно и иметь возможность для творчества, он не может принимать участие в рабочем процессе, он всегда должен быть сторонним наблюдателем.

В ближайшем будущем Алексей собирается разграничить два основных направления работы «Менеджмент Апгрейд» и разделить бизнес на две компании, одна из которых будет заниматься только аудитом, другая — управленческим консалтингом.

— Мы не собираемся становиться консалтинговым супермаркетом. Наш формат — «специализированный магазин», который дает возможность заказчику получить не широкий, а глубокий ассортимент услуг в управленческом консалтинге. Мы уже перешагнули тот уровень, когда брались за небольшие и авантюрные заказы. Сформирована команда профессионалов, и у нас нет цели увеличивать штат. Перед нами одна задача — совершенствоваться в том, что мы делаем сейчас, и делать это лучше всех. Честно говоря, пока я чувствую себя на этом рынке довольно одиноко.