КИРИЛЛ ШЛАЕН: «Выживут рестораны, понятные потребителю. Остальным придется уйти»

Кирилл Шлаен, генеральный директор «Реста Менеджмент», намерен репозиционировать часть ресторанов холдинга, представляющих авторскую кухню или работающих в высокой ценовой категории, чтобы сделать их доступными широкой аудитории. По его прогнозам, заведения с непонятной концепцией кризис не переживут.

досье
Кирилл Шлаен
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: дистрибуция алкоголя, ресторанный бизнес.
Образование: Свердловский архитектурный институт (УрГАХА) — учился, но не окончил.
карьера: генеральный директор ООО «Омега Спиритс Групп» (дистрибьютор алкогольной продукции), совладелец сети ресторанов «Реста Менеджмент».

Кто приобщил Екатеринбург к пабной культуре?
Что будет с ресторан- ной эклектикой?
Как репозициони- ровать премиальное заведение?

Компания «Реста Менеджмент», входящая в холдинг «Омега Групп», открыла за десять лет одиннадцать ресторанов: девять в Екатеринбурге и два — в Каменске-Уральском. Эксперты рынка сходятся во мнении, что «Реста Менеджмент» добилась устойчивости благодаря проектному подходу — каждое новое заведение создает команда, куда помимо узких специалистов входят управляющий и шеф-повар. По версии сотрудников «Реста Менеджмент», ресторанный бизнес «Омеги» начинался как эксперимент, а концептуальную подпорку обрел позже. Однако Кирилл Шлаен это утверждение отвергает, говоря, что расчет учредителей был сугубо практическим — бары, пабы и рестораны расширяли возможности дистрибуции:

— «Омега Групп» взялась за рестораны, когда достигла предела развития как дистрибьютор алкоголя — ключевые международные компании, импортирующие свою продукцию в Россию, работали на Урале только с «Омегой». Учитывая, что дистрибьюторы на протяжении последних 10-12 лет теряли самостоятельность (хотя для алкогольного рынка это свойственно в меньшей степени, чем для других), мы решили развивать бизнес за счет ритейла — розничного и ресторанного. Благодаря алкомаркетам и ресторанам появилась «последняя миля» — конечное звено между производителем продукта и по­требителем. Понятно, что в ресторанах алкоголь — не самое главное, хотя дает около 50% выручки. Сеть «Магнумов» в этом смысле — проект более очевидный. Зато рестораны «Троекуровъ» и «Рози Джейн», открытые первыми, заметно расширили представления потребителей об алкоголе. Для винной карты «Троекурова» мы выбирали вина из регионов, не представленных тогда в Екатеринбурге, и поначалу сомневались, что они будут пользоваться спросом. Но аудитория нашлась и даже стала быстро увеличиваться. Поэтому для дистрибьюторского бизнеса «Омеги» рестораны сыграли совершенно практическую роль.

За культуру пабов

Бытует мнение, что «Реста Менеджмент» копирует лучшее из того, что уже создано: перспективные форматы и удачные авторские проекты. Участники рынка уверяют, что прообразом «Троекурова» стало кафе «Пушкин», открытое московским ресторатором Андреем Деллосом, а пабы James, The Hooch, Rosy Jane появились благодаря просветительской миссии владельцев «Старого Дублина» и «Гордонса». Кирилл Шлаен считает такие предположения беспочвенными — с его точки зрения, конкурентных преимуществ копирование не дает.

— Скопировать что-нибудь несложно, но люди не ходят в заведение из-за того, что оно напоминает какое-нибудь другое. Простым копированием, даже очень точным, гостей не привлечь. Меня совершенно не беспокоит похожесть на кого-либо, потому что сам по себе формальный образ заведения не играет определяющей роли. Главное — вкусная еда и радушный сервис. Ну, может быть, еще местоположение. Что касается «Троекурова», то ресторан начал работать в конце 2000 г., а кафе «Пушкин» открылось в 1999 г. — промежуток времени между этими событиями слишком мал, чтобы задумать и создать клон. Если же говорить о пабной культуре Екатеринбурга, то на месте «Троекурова» мы как раз собирались строить первый в городе паб. Но передумали.

Шон Прайер, открывший паб «Старый Дублин» в апреле 1999 г., говорил, что формат приживался с трудом — посетители не хотели сидеть за стойкой и не понимали, почему в заведении нет горячих закусок. Вы изменили планы, опасаясь, что народ не оценит замысел?

— Нет, там другая история. С 1995 г., когда «Омега» стала дистрибьютором «Гиннесса», мы тесно общались с господами из этой компании. А «Гиннесс» во всем мире развивается за счет пабной культуры. Много лет компания владела более чем 1 000 пабов, потом продала бизнес как непрофильный. И партнеры из «Гиннесса» с середины 90-х гг. всячески убеждали нас открыть паб, чтобы совместный бизнес развивался активнее. Под действием этих уговоров десять лет назад мы и приобрели здание на ул. Малышева, 137. А «Гиннесс» привел ирландскую компанию, которая сделала проект — он сохранился до сих пор. У ирландцев своеобразный подход: они рисуют проекты цветными карандашами, без применения компьютера — в стиле начала века. Подача на первый взгляд легкомысленная, хотя все продумано до мелочей. И мы даже начали строительные работы, но помешал кризис. Фунт подорожал в четыре раза. Оборудование и работа ирландских монтажников обошлись бы нам слишком дорого. Но самое главное — кризис ударил по среднему классу, а пабы — формат, ориентированный именно на эту аудиторию. Когда стало понятно, что структура потребления сильно поляризуется (есть потребление в верхнем сегменте и в нижнем, а между ними — очень разреженная атмосфера), мы решили создать формат, который будет востребован в любой ситуации. Потому что самый-самый ресторан нужен всегда. Неважно, кризис в стране или экономическое процветание, должно быть заведение, куда можно пойти по торжественному случаю, повести гостей, официальную делегацию или просто вкусно поесть. Мы поняли, что этот ресторан должен быть: а) русским, б) высоким в плане позиционирования. Так родилась концепция «Троекурова». От паба осталась огромная стойка, совершенно бессмысленная для гастрономического ресторана, где нет бара (позже ее переделали в огромный русский буфет).

«Троекуровъ» мы строили долго — года, наверное, два с половиной. Он открылся в феврале 2001 г., хотя для знакомых работал в закрытом режиме с конца 2000-го — мы нарабатывали легкость в обслуживании (это был первый проект — многому приходилось учиться).

Но от идеи открыть паб вы не отказались?

— Мы не оставили намерений построить паб, но, учитывая опыт «Троекурова», местоположение которого сказалось на сроках окупаемости, поняли, что на окраине города (даже на окраине центра) паб себя не оправдает. И когда выкупили право аренды у собственников кафе «Робинзон», стало ясно, что это место — самое удачное. Если «Троекуровъ» предлагает широкий ассортимент вин, то Rosy Jane открылся с самой большой коллекцией виски. Это была такая алкогольная специализация. Кстати, единственным проектом, который мы свернули, был филиал Rosy Jane в ТРЦ «Карнавал». Поначалу нам представлялось, что «Карнавал» станет торговым центром городского масштаба, но его посещают в основном жители ВИЗа и Сортировки. И для людей из китайской или азербайджан­ской диаспор, населяющих эти районы, паб Rosy Jane просто не нужен.

А у московских рестораторов вы могли что-то перенять?

— В столице таких мест нет, если не брать в расчет старые-старые пабы, два или три, открытые еще в начале 90-х гг., куда ходят только иностранцы. Москва прошла мимо этой темы, даже в Питере она не так развита, а Екатеринбург теперь — столица пабной культуры России. Если сопоставить количество пабов с активной частью по­требителей, соотношение самое яркое. 

Пабы Екатеринбурга идентичны английским или это русифицированная версия?

– Осенью прошлого года паб «James», единственным из уральских заведений, получил диплом «The Most Eastern Europe Guinness Pub». Англия, как и Россия, была великой колониальной империей и навсегда сохранила культурные связи с бывшими территориями. В тех лондонских пабах, где можно не только выпить, но и поесть, кухня чаще всего индийская или тайская – она прекрасно сочетается с пивом и демократичной атмосферой паба. Поверьте, четвертина козлёнка или кебаб из барашка с приправами, привезенными из Баку, тоже прекрасно сочетается холодным «Гиннесом» – и теперь это, как ни странно, екатеринбургский копирайт.

Лимит праздничного настроения

По версии Кирилла Шлаена, 2009-й станет годом коррекции и поиска новых возможностей. Освобождается большое число помещений, в том числе в центре города, цены на аренду и на коммерческую недвижимость продолжают снижаться. А труднодоступность импортных продуктов, вызванная девальвацией рубля, дает шанс отечественным сельхозпроизводителям, что, в свою очередь, может привести к демократизации ресторанов уже в долгосрочной перспективе.

— Ресторанный рынок нашего города в последние годы развивался преимущест­венно под действием эмоций и высоких ожиданий, и 2008 г. стал в каком-то смысле пиком этой тенденции, — г-н Шлаен подводит итог своим рассуждениям. — Основные инвесторы открывали рестораны как будто не для того города, который окру­жает нас сегодня, а для некоего города будущего — с пресыщенным и платеже­способным средним классом, постоянно дорожающими торговыми площадями и бесконечно растущим потреблением. Похоже, что многие рестораны, открывшиеся в 2007-2008 гг., больше нацеливались на размещение средств, чем на зарабатывание денег. Но с другой стороны, благодаря этому ресторанный Екатеринбург сегодня выглядит намного привлекательней прочих городов-миллионников. По динамике он уступает только Москве. Но это случай, когда содержание значительно отстает от формы. Говорить о борьбе за рыночные доли еще преждевременно. Такой взгляд применим только к нижнему ценовому сегменту, где рано или поздно начнут доминировать сети.

Пока мы не видим массового ухода игроков с ресторанного рынка, за исключением компании «Малахит», которая продала часть заведений и объявила о банкротстве одного из юридических лиц.

— Ну, дайте срок Многие ведь думали, что рост цен на недвижимость будет капитализировать любые инвестиции. А рестораны зачастую были приложением к недвижимости — считалось нормальным, если они просто работают не в убыток. Сегодня, когда недвижимость сама по себе, как правило, не приносит дивидендов, дорожают только деньги, которые в нее вложены, и стоимость обслуживания этих денег. Бизнес должен быть экономически эффективным. А здесь уже начинаются проблемы. Теперь часть собственников займется реорганизацией бизнеса самостоятельно, кто-то будет искать покупателей или арендаторов.

Ресторанные эксперты всегда подчеркивали, что стратегия «Малахита» представляется им наиболее продуманной. Почему лидер рынка так быстро сдал позиции?

— «Малахит» — это компания, которая на протяжении нескольких лет демонстрировала поражающий воображение темп развития. Как ни считайте, а получится, что компания росла в несколько раз быстрее рынка. Такие темпы можно демонст­рировать, если у вас есть некая подушка финансовой безопасности. А то, что казалось подушкой два года назад, — доступные банковские кредиты, — уже нельзя считать стабильным источником средств для развития. «Малахит» не стал хуже работать и не стал хуже управлять ресторанами. Просто изменилась стратегия. Компания дошла до точки, когда нужно что-то изменять, улучшать — реинвестировать в широком смысле этого слова (не только деньги, но и идеи). Или — закрывать рестораны. Руководство посчитало, что проще закрыть. Это нормальное решение, свидетельствующее, что собственник способен оценивать ситуацию адекватно. Хотя, конечно, многим жаль, что «Градара» и «Диван» закрылись. Компания «Малахит» сместилась в сегмент, ориентированный на массового потребителя. С точки зрения бизнеса это решение правильное: заниматься авторскими ресторанами гораздо сложней — сил требуется больше, риски выше, эффективность ниже. Многим кажется, что «Малахит» что-то потерял, а он, может быть, только выиграл, мы же не знаем, насколько эти рестораны были успешны в последнее время.

Сейчас рестораторы готовятся к худшему, но при этом хотят выглядеть оптимистами. Игорь Ташкинов1 сказал: «Мы будем умирать с улыбкой». Как, по-вашему, кто из игроков останется на рынке?

— Выживут заведения, понятные по­требителю. Остальным придется уйти.

Какие заведения вы считаете понятными?

— У человека, выбирающего, в какой ресторан пойти, есть две группы ориентиров. Первая — основанная на стереотипных гастрономических ожиданиях, приводит в заведения с аутентично воспроизведенной национальной концепцией — русской, итальянской, китайской, японской, пабной или иной, известной потребителю. Вторая — основанная на долгосрочном формировании доверия, связана с ресторанами, обладающими собст­венными ценностями. Их кухня может быть национальной, авторской или смешанной, а концепция оригинальной. К примеру, «Троекуровъ» — это же не ресторан русской кухни и не ресторан французской кухни, это просто такой известный екатеринбургский ресторан. То же самое можно сказать, к примеру, и про «КЭФ». Такие рестораны заработали определенный уровень доверия, достаточный, чтобы быть востребованными и за рамками стереотипов. Их число не может увеличиваться быстро.

Есть еще много ресторанов, которые не относятся ни той, ни к другой категории. Что будет с ними?

— Для проектов в области эклектики сейчас не время. Мало кто захочет пойти в ресторан, предлагающий неясную концепцию с неопределенной кухней, о которой ничего неизвестно, ибо человек жертвует не только своими деньгами, но и своим временем, своими ожиданиями, а «лимит праздничного настроения» у многих сократился, вряд ли они захотят ставить эксперименты. С моей точки зрения, неплохо будет чувствовать себя тот, у кого позиционирование предельно конкретно. 

  – Ресторан французской кухни «Ватель» в этом смысле очень конкретен. Однако, по словам руководства, в борьбе за посетителей заведение уже предлагает альтернативные меню.

– Французская кухня – тонкая материя. Неотъемлемая часть национальной культуры, которую нельзя экспортировать. Большинство великих французских ресторанов владеют собственными сельскохозяйственными предприятиями, где они выращивают нужную им зелень, разводят дичь. У них особые многолетние отношения с фермерами и с производителями вина – все это очень трудно воспроизвести на Урале. И потом, во Франции человек, приходящий в ресторан, ожидает каких-то гастрономических удивлений, а мы, наверное, еще недостаточно хорошо разобрались в более простых вещах, чем трехзвездочная гастрономия. Ресторан с французской кухней – это здорово, вопрос лишь в том, насколько собственник готов нести этот крест, связанный, скорей всего, с операционными убытками.

Пивная в подвале ратуши

В ближайшее время компания «Реста Менеджмент» решила сделать более понятными заведения Crepe De Chine, The Chivas Live Bar и «Журавли». Два из них — The Chivas Live Bar и «Журавли», запущенные в 2007-2008 гг., меняют концепцию, Crepe De Chine снижает ценовую планку. По словам Кирилла Шлаена, в остальных заведениях компании финансовые показатели остались на уровне прошлого года.

— Дело даже не в том, что изменилась текущая выручка, — предупреждает вопрос о деньгах г-н Шлаен. — Открывая заведения в центре города, мы рассчитывали, что через четыре года они будут заполняться по 4-5 раз в день. Но настроения в обществе изменились. Теперь стало очевидным, что сложившийся круг посетителей расширяться не будет, а значит, проект не оправдает ожиданий на среднесрочную перспективу. Без репозиционирования дополнительных посетителей не привлечь — многим из них существующие форматы непонятны.

Была информация, что The Chivas Live Bar и «Журавли» вы хотели продавать.

— И то, и другое помещение арендованы у ЕКУГИ, что там можно продать?

Бизнес и право аренды.

— Нет, таких планов у нас не было.

Как вы собираетесь менять формат The Chivas Live Bar, главная цель которого — продвижение дорогого виски?

— The Chivas Live Bar был совместным проектом с компанией Pernod Ricard Rouss, которой принадлежит марка Chivas Regal — лидер в категории девяностолетних виски. Это имиджево богатый продукт, позиционируемый как часть стиля лакшери для молодежи, которая модно одевается, ездит на красивых машинах и проводит время в барах. Год назад такое позиционирование вопросов не вызывало, а теперь Екатеринбург уже не хочет превращаться в Лондон или в Нью-Йорк, и мы смещаем акцент — выводим из названия заведения премиальный объект Chivas Regal, чтобы никого не смущать, не культивировать атмосферу закрытого клуба. Это будет ресторан японской кухни, где можно поесть за разумные деньги, скажем, за 500 руб. Кухня там и прежде была японская — меню ставили повара из токийских ресторанов. Осталось расширить ассортимент блюд, добавить более демо­кратичные напитки.

Японских ресторанов в городе много, и цену можно найти любую. Как вы будете отстраиваться от конкурентов?

— Несмотря на большое количество японских заведений в городе, хороший уровень встретишь нечасто. Даже известные рестораны не используют охлажденную рыбу, хотя это совсем не сложно, а работают с заморозкой. Это обстоятельство уже дает выигрыш за счет поставок охлажденных продуктов с японских и европейских рыбных рынков. Аутентичная японская кухня — очень хорошее позиционирование.

Вы уже знаете, какую вывеску повесите вместо The Chivas Live Bar?

— Предполагаю. Около года назад «Реста Менеджмент» наладила доставку японских блюд под брендом YamiYami. Скорей всего, это название мы и используем, тем более что в информационном пространст­ве оно уже присутствует.

А что будет с «Журавлями»?

— «Журавли» — это ресторан автор­ской кухни, там работает один из самых талантливых российских поваров Роман Юдин. Но для центра города такой формат не подходит. В раздумьях, как использовать это помещение с большей отдачей, мы вспомнили, что в городах Германии — Берлине, Мюнхене и других — есть площади с ратушей, где обычно размещается мэрия, а в подвале — пивной ресторан с традиционной немецкой кухней. Он так и называется Ratskeller — подвал ратуши. На наш взгляд, это — лучший вариант. Пивной ресторан — один из самых массовых форматов. Там будет пиво, привезенное из Германии, и традиционная закуска — рульки, колбаски, пюре со свининой. Простая пища нравится большинству людей с первого раза, как будто все это прошито у них в подсознании. Кухню «Журавлей» мы сохраним, я надеюсь, что постоянных посетителей изменение формата не отпугнет. Но аудитория в любом случае расширится. Для атмосферы в ресторане важно, чтобы посетителей было много, чтобы они приходили, уходили, чтобы кипела жизнь. Сидеть в полупустом зале не хочется — нет выхода в общество, теряется социальность. Поэтому необходим формат, который обеспечит большое число посетителей.

А в ресторане Crepe De Chine, который из-за дороговизны посетители называют заведением очень высокой китайской кухни, вы все оставите как есть, за исключением цен?

— Средний чек около 2-3 тыс. руб. — для Crepe De Chine это нормально. Но есть и блюда, которые стоят 8 тыс. руб., например камчатские крабы, приготовленные целиком. Мы будем расширять ассортимент блюд, формирующих средний чек на уровне 500-600 руб. Хорошо сделанная пекинская утка, крабы тоже останутся — у них есть своя аудитория. Вообще, неправильно воспринимать китайскую кухню как альтернативу фастфуду. Она бывает изысканной. Например, в Англии и в Америке много ресторанов серьезного гастрономического уровня с китайской кухней. И нам захотелось показать весь спектр, а не только то, что обычно представляют китайцы. Такого ресторана в нашем городе еще не было. Идея открыть Crepe De Chine в здании филармонии показалась удачной. Здесь еще с 30-40-х гг. прошлого века работал ресторан — то ли «Старт», то ли «Спорт» Это важно. Рестораны обладают собственной энергетикой — создать удачный проект в новостройке, особенно стеклянной, невозможно. Ремонт тут не поможет. Чтобы посетители испытывали комфорт, вокруг места должна сложиться определенная среда. А здание филармонии — очень положительное в этом смысле, оно хорошо спозиционировано по фэн-шуй (я имею в виду не расстановку букетов по углам, а анализ энергии, важный для заведения такого рода). Просто мы раньше не обращали на это внимание, а начав работать над китай­ской концепцией, задумались. И наконец, здесь когда-то пел Вертинский — он был тесно связан с Китаем.

Кто сейчас помнит Вертинского?

— Это неважно. Аура осталась.

1 Игорь Ташкинов — генеральный директор ресторанной группы «РГТ».