Впервые с такой ситуацией БКС столкнулся в конце 2010 г., когда компанию покинул директор сургутского филиала. За руководителем ушла часть команды. Спустя несколько месяцев история повторилась в Ек
В конце марта екатеринбургский филиал финансовой группы «Брокеркредитсервис» (БКС) лишился большей части команды — сотрудники ушли в другую компанию вслед за директором. Когда прошел первый шок, после трех месяцев авральной работы выяснилось, что у массового исхода есть светлая сторона.
Первым делом нужно было срочно искать новых сотрудников, чтобы от кадрового форс-мажора не пострадали клиенты. «Пустые рабочие места, которые они видели в офисе, смотрелись не очень обнадеживающе», — рассказывает г-н Марчук. На первых порах спасло трудовое законодательство — уволившиеся сотрудники должны были отработать две недели. Так Евгений Марчук выиграл немного времени.
Потом был разговор с региональным управляющим, поиск возможных выходов из ситуации и единственное на тот момент решение — обратиться за помощью к руководителям региональных филиалов, расположенных недалеко от Екатеринбурга. «Мы позвонили в Пермь, Челябинск, Сургут и Самару и попросили срочно выделить нам по 1-2 ключевых специалиста. В итоге они работали в екатеринбургском офисе до конца мая, сменяя друг друга. Буквально вахтенным методом, — вспоминает г-н Марчук. — Конечно, HR-подразделение при этом шерстило рынок труда. Приоритет отдавали банкирам, работающим с ценными бумагами, специалистам по финансовым рынкам. В принципе мы могли перекупить сотрудников у конкурентов или из банковской сферы. Но нужны были не просто высококлассные профи, а люди, которые знают наши продукты, бизнес-подходы, специфику».
Также Евгений Марчук объявил конкурс на несколько руководящих позиций в Екатеринбурге среди сотрудников других региональных офисов БКС. По его словам, это была почти «Фабрика звезд». В итоге у тех, кто когда-либо хотел переехать в Екатеринбург или ждал шанса подняться по карьерной лестнице, такая возможность появилась. Начальником отдела продаж в екатеринбургском офисе стал человек из Перми, старшим финансовым советником — челябинский специалист. «Мы убили сразу двух зайцев: закрыли кадровые пробелы не людьми с улицы, а своими сотрудниками. Плюс дали им возможность развиваться. Вместо того чтобы, достигнув потолка у себя в городе, идти к конкуренту или перебираться в Москву в поисках лучшего предложения, они могут продолжать работать внутри компании, где все знакомо — сотрудники, продукты, процессы, — комментирует г-н Марчук. — По большому счету, в голове у новых руководителей ничего не меняется. Только появляется понимание, что у них теперь новая должность, новые задачи и горизонты. И новые зарплаты».
В итоге за три месяца работы в авральном режиме Евгению Марчуку удалось полностью сформировать один отдел: шесть сотрудников плюс руководитель — и почти на 100% укомплектовать второй. Как говорит он сам, цели набрать работников с большим опытом не было — чтобы не переучивать их, а готовить сразу в соответствии со стандартами БКС. Причем по-настоящему ситуацию спасли планы по открытию второго офиса: HR-специалисты целенаправленно и заблаговременно мониторили рынок и подбирали кандидатуры для работы на новой площадке. Этим специалистам сразу же предложили место в опустевшем филиале.
Кроме того, еще осенью 2010 г. БКС решил создать кадровый резерв, хотя, по словам г-на Марчука, особенных предпосылок еще не было: «В Москве собрали перспективных сотрудников, которые могут претендовать на топовые позиции. С каждым разговаривали о его планах, о том, как он видит себя в компании в дальнейшем. Это тоже стало серьезной подстраховкой. Удивительно, что такие интуитивные решения выстрелили в критический момент».
Как отмечает Евгений Марчук, сейчас компания планирует еще больше обезопасить себя от кадровых форс-мажоров. Поскольку практика «вахтенного метода» уже себя зарекомендовала, БКС работает над созданием своеобразной «реанимационной бригады». «Формировать ее будут из ключевых сотрудников разных региональных офисов. Потому что если сделать такую команду спасателей на базе одного офиса, то есть риск оставить и этот филиал без специалистов на неопределенное время, — поясняет г-н Марчук. — Можно сказать, что нужен дублирующий состав, как в театре, который при форс-мажоре сможет оперативно выехать и закрыть амбразуру на первое время».
Погоня за харизмой
Однако увлечь за собой сотрудников может далеко не каждый руководитель. «Командами уходят только за харизматичными лидерами. И то только в том случае, если директор создавал команду с нуля, эмоционально вкладывался, создавал им условия для роста и развития. Фактически такой человек для них — как папа Карло для Буратино: степень доверия к нему наивысшая. Если же руководитель пришел к уже готовым специалистам, то едва ли сможет увести их за собой», — считает г-н Марчук.
Для компаний финансового рынка главная опасность потери штата в том, что за специалистами могут уйти и их клиенты. Как говорит Евгений Марчук, екатеринбургский филиал БКС практически не почувствовал это на себе: «Люди не всегда понимают, что доходность, клиентский сервис и качество продуктов обеспечивают не столько отдельные брокеры, сколько инструменты, которые разрабатывает и предлагает компания. Проведу аналогию со спортом: если забрать у футболистов их инструмент — мяч — и сказать: «Играйте», много ли голов они забьют? Конечно, команды играют с разным успехом. Но совершенно не факт, что новый состав будет показывать худший результат. Наоборот, при грамотном подходе новая команда может усилить игру».
Директор екатеринбургского филиала БКС добавляет, что клиенты ушли на волне эйфории, которая длится до сих пор: «Я понимаю их, ведь обещания и перспективы были весьма заманчивы». Однако большая часть все же вывела не все активы, а некоторые уже вернулись назад в компанию. «Полководцы часто обещали людям золотые горы, новые земли. Воины, воодушевившись, хватали знамена и шли в поход. Но потом понимали, что не получат того, чего хотели, разворачивались на полпути, бросали флаги и шли обратно», — комментирует г-н Марчук. По его словам, подводить итоги, скольких клиентов БКС потерял в Екатеринбурге, какой процент из них вернулся и какое количество новых пришло, компания будет не раньше чем через полгода.
Влить свежую кровь
Кадровый форс-мажор скорректировал планы БКС на открытие второго офиса в Екатеринбурге — оно состоится по графику, в третьем квартале 2011 г., но набирать персонал будут дольше, чем рассчитывали. Однако при всех минусах массового исхода сотрудников Евгений Марчук признает — ситуация пошла филиалу на пользу. «Уход команды сейчас мы уже рассматриваем не как ослабление позиций, а видим позитивные стороны. Наглядный пример: за три месяца работы с новой командой мы выполнили планы — и свои, и те, которые ставились перед прежним коллективом на первый квартал. Новые люди придают динамики, это свежая кровь, — уверен г-н Марчук. — Коллектив — живой организм. Дерево растет лучше, когда ему периодически подрезают ветки, — здесь фактически случилось то же самое».
По мнению Евгения Марчука, компания потеряла людей, которые были не готовы меняться вместе с ней: «В последнее время мы вводим новые линейки услуг, процессы усложняются. Чтобы успевать за всеми изменениями, нужно самому тоже активно развиваться. К тому же компания переходит на новую систему мотивации и оплаты для топ-менеджеров — теперь к ним выдвигаются европейские требования, которым нужно соответствовать. Видимо, не все были к этому готовы — не понимали или не принимали необходимых перемен. И форс-мажор в этом смысле избавил нас от балласта».
Подстроиться под сотрудников
Константин Селянин генеральный директор ИФК «ЯВА — Управление Финансами»:
— Я разговаривал и с Виктором Немихиным, и с новым руководством БКС об уходе екатеринбургской команды. Обе стороны говорят, что у них разошлись взгляды на развитие бизнеса в регионе. Я сам был в такой ситуации, когда решил покинуть филиал ИК «Тройка Диалог», чтобы реализовать свою концепцию в другой компании. Это не хорошо и не плохо. Так бывает.
Если сотрудник решил поменять место работы, то насильно его не удержать. Он в любом случае уйдет. И если я вижу, что на новом месте его ждет карьерный рост, которого мы в данный момент предложить не можем, то буду только рад за этого специалиста. Но руководство может принять ряд мер, чтобы обезопасить себя от массового исхода ключевых работников. Во-первых, очень важно замотивировать коллектив продолжать работу, причем это дело индивидуальное. Для кого-то важны деньги, для кого-то — соцпакет или гибкий режим работы. Приходится подстраиваться под сотрудников, придумывать для них новые стимулы. Например, молодым специалистам, в которых заинтересованы, мы оплачиваем обучение для получения квалификационных аттестатов. Убиваем двух зайцев: получаем более квалифицированного работника и привязываем его к себе.
Кроме того, важно формировать кадровый резерв. Например, мы берем на стажировку студентов экономических и финансовых вузов, лучших впоследствии принимаем на работу. В итоге у нас всегда есть замена, пускай и не слишком равноценная, на случай, если какой-нибудь специалист решит уйти из компании. БКС опутал страну сетью
Источник: официальный сайт ФГ «Брокеркредитсервис».
Впервые с такой ситуацией БКС столкнулся в конце 2010 г., когда компанию покинул директор сургутского филиала. За руководителем ушла часть команды. Спустя несколько месяцев история повторилась в Екатеринбурге — на этот раз за главой филиала Виктором Немихиным ушли практически все, за исключением пятерых человек: в опустевшем офисе остались трое специалистов отдела сопровождения клиентских операций, сотрудник, отвечавший за обеспечение работы офиса, и аналитик. 26-летний Евгений Марчук, возглавляющий сейчас екатеринбургский филиал БКС, в тот момент находился на Урале, поэтому весь удар пришелся на него:
— Я приехал с иными задачами — компания планировала открывать в Екатеринбурге второй офис, нужно было искать помещение, подбирать кадры. В тот момент я возглавлял филиал в Улан-Удэ и собирался переезжать в Екатеринбург постепенно, в течение квартала. Но на второй день своего пребывания в Екатеринбурге узнаю, что Виктор Немихин увольняется, а следом заявления написала почти вся его команда. Сказать, что это было неожиданностью, — не сказать ничего. Стало ясно, что переезжать придется в более сжатые сроки.
Первым делом нужно было срочно искать новых сотрудников, чтобы от кадрового форс-мажора не пострадали клиенты. «Пустые рабочие места, которые они видели в офисе, смотрелись не очень обнадеживающе», — рассказывает г-н Марчук. На первых порах спасло трудовое законодательство — уволившиеся сотрудники должны были отработать две недели. Так Евгений Марчук выиграл немного времени.
Потом был разговор с региональным управляющим, поиск возможных выходов из ситуации и единственное на тот момент решение — обратиться за помощью к руководителям региональных филиалов, расположенных недалеко от Екатеринбурга. «Мы позвонили в Пермь, Челябинск, Сургут и Самару и попросили срочно выделить нам по 1-2 ключевых специалиста. В итоге они работали в екатеринбургском офисе до конца мая, сменяя друг друга. Буквально вахтенным методом, — вспоминает г-н Марчук. — Конечно, HR-подразделение при этом шерстило рынок труда. Приоритет отдавали банкирам, работающим с ценными бумагами, специалистам по финансовым рынкам. В принципе мы могли перекупить сотрудников у конкурентов или из банковской сферы. Но нужны были не просто высококлассные профи, а люди, которые знают наши продукты, бизнес-подходы, специфику».
Также Евгений Марчук объявил конкурс на несколько руководящих позиций в Екатеринбурге среди сотрудников других региональных офисов БКС. По его словам, это была почти «Фабрика звезд». В итоге у тех, кто когда-либо хотел переехать в Екатеринбург или ждал шанса подняться по карьерной лестнице, такая возможность появилась. Начальником отдела продаж в екатеринбургском офисе стал человек из Перми, старшим финансовым советником — челябинский специалист. «Мы убили сразу двух зайцев: закрыли кадровые пробелы не людьми с улицы, а своими сотрудниками. Плюс дали им возможность развиваться. Вместо того чтобы, достигнув потолка у себя в городе, идти к конкуренту или перебираться в Москву в поисках лучшего предложения, они могут продолжать работать внутри компании, где все знакомо — сотрудники, продукты, процессы, — комментирует г-н Марчук. — По большому счету, в голове у новых руководителей ничего не меняется. Только появляется понимание, что у них теперь новая должность, новые задачи и горизонты. И новые зарплаты».
В итоге за три месяца работы в авральном режиме Евгению Марчуку удалось полностью сформировать один отдел: шесть сотрудников плюс руководитель — и почти на 100% укомплектовать второй. Как говорит он сам, цели набрать работников с большим опытом не было — чтобы не переучивать их, а готовить сразу в соответствии со стандартами БКС. Причем по-настоящему ситуацию спасли планы по открытию второго офиса: HR-специалисты целенаправленно и заблаговременно мониторили рынок и подбирали кандидатуры для работы на новой площадке. Этим специалистам сразу же предложили место в опустевшем филиале.
Кроме того, еще осенью 2010 г. БКС решил создать кадровый резерв, хотя, по словам г-на Марчука, особенных предпосылок еще не было: «В Москве собрали перспективных сотрудников, которые могут претендовать на топовые позиции. С каждым разговаривали о его планах, о том, как он видит себя в компании в дальнейшем. Это тоже стало серьезной подстраховкой. Удивительно, что такие интуитивные решения выстрелили в критический момент».
Как отмечает Евгений Марчук, сейчас компания планирует еще больше обезопасить себя от кадровых форс-мажоров. Поскольку практика «вахтенного метода» уже себя зарекомендовала, БКС работает над созданием своеобразной «реанимационной бригады». «Формировать ее будут из ключевых сотрудников разных региональных офисов. Потому что если сделать такую команду спасателей на базе одного офиса, то есть риск оставить и этот филиал без специалистов на неопределенное время, — поясняет г-н Марчук. — Можно сказать, что нужен дублирующий состав, как в театре, который при форс-мажоре сможет оперативно выехать и закрыть амбразуру на первое время».
Погоня за харизмой
Однако увлечь за собой сотрудников может далеко не каждый руководитель. «Командами уходят только за харизматичными лидерами. И то только в том случае, если директор создавал команду с нуля, эмоционально вкладывался, создавал им условия для роста и развития. Фактически такой человек для них — как папа Карло для Буратино: степень доверия к нему наивысшая. Если же руководитель пришел к уже готовым специалистам, то едва ли сможет увести их за собой», — считает г-н Марчук.
Для компаний финансового рынка главная опасность потери штата в том, что за специалистами могут уйти и их клиенты. Как говорит Евгений Марчук, екатеринбургский филиал БКС практически не почувствовал это на себе: «Люди не всегда понимают, что доходность, клиентский сервис и качество продуктов обеспечивают не столько отдельные брокеры, сколько инструменты, которые разрабатывает и предлагает компания. Проведу аналогию со спортом: если забрать у футболистов их инструмент — мяч — и сказать: «Играйте», много ли голов они забьют? Конечно, команды играют с разным успехом. Но совершенно не факт, что новый состав будет показывать худший результат. Наоборот, при грамотном подходе новая команда может усилить игру».
Директор екатеринбургского филиала БКС добавляет, что клиенты ушли на волне эйфории, которая длится до сих пор: «Я понимаю их, ведь обещания и перспективы были весьма заманчивы». Однако большая часть все же вывела не все активы, а некоторые уже вернулись назад в компанию. «Полководцы часто обещали людям золотые горы, новые земли. Воины, воодушевившись, хватали знамена и шли в поход. Но потом понимали, что не получат того, чего хотели, разворачивались на полпути, бросали флаги и шли обратно», — комментирует г-н Марчук. По его словам, подводить итоги, скольких клиентов БКС потерял в Екатеринбурге, какой процент из них вернулся и какое количество новых пришло, компания будет не раньше чем через полгода.
Влить свежую кровь
Кадровый форс-мажор скорректировал планы БКС на открытие второго офиса в Екатеринбурге — оно состоится по графику, в третьем квартале 2011 г., но набирать персонал будут дольше, чем рассчитывали. Однако при всех минусах массового исхода сотрудников Евгений Марчук признает — ситуация пошла филиалу на пользу. «Уход команды сейчас мы уже рассматриваем не как ослабление позиций, а видим позитивные стороны. Наглядный пример: за три месяца работы с новой командой мы выполнили планы — и свои, и те, которые ставились перед прежним коллективом на первый квартал. Новые люди придают динамики, это свежая кровь, — уверен г-н Марчук. — Коллектив — живой организм. Дерево растет лучше, когда ему периодически подрезают ветки, — здесь фактически случилось то же самое».
По мнению Евгения Марчука, компания потеряла людей, которые были не готовы меняться вместе с ней: «В последнее время мы вводим новые линейки услуг, процессы усложняются. Чтобы успевать за всеми изменениями, нужно самому тоже активно развиваться. К тому же компания переходит на новую систему мотивации и оплаты для топ-менеджеров — теперь к ним выдвигаются европейские требования, которым нужно соответствовать. Видимо, не все были к этому готовы — не понимали или не принимали необходимых перемен. И форс-мажор в этом смысле избавил нас от балласта».
Подстроиться под сотрудников
Константин Селянин генеральный директор ИФК «ЯВА — Управление Финансами»:
— Я разговаривал и с Виктором Немихиным, и с новым руководством БКС об уходе екатеринбургской команды. Обе стороны говорят, что у них разошлись взгляды на развитие бизнеса в регионе. Я сам был в такой ситуации, когда решил покинуть филиал ИК «Тройка Диалог», чтобы реализовать свою концепцию в другой компании. Это не хорошо и не плохо. Так бывает.
Если сотрудник решил поменять место работы, то насильно его не удержать. Он в любом случае уйдет. И если я вижу, что на новом месте его ждет карьерный рост, которого мы в данный момент предложить не можем, то буду только рад за этого специалиста. Но руководство может принять ряд мер, чтобы обезопасить себя от массового исхода ключевых работников. Во-первых, очень важно замотивировать коллектив продолжать работу, причем это дело индивидуальное. Для кого-то важны деньги, для кого-то — соцпакет или гибкий режим работы. Приходится подстраиваться под сотрудников, придумывать для них новые стимулы. Например, молодым специалистам, в которых заинтересованы, мы оплачиваем обучение для получения квалификационных аттестатов. Убиваем двух зайцев: получаем более квалифицированного работника и привязываем его к себе.
Кроме того, важно формировать кадровый резерв. Например, мы берем на стажировку студентов экономических и финансовых вузов, лучших впоследствии принимаем на работу. В итоге у нас всегда есть замена, пускай и не слишком равноценная, на случай, если какой-нибудь специалист решит уйти из компании. БКС опутал страну сетью
| 46 |
| офисов ФГ «БКС» работает в России |
| 80 тыс. клиентов |
| состоят на брокерском обслуживании в финансовой группе |
| 30 тыс. кв. м |
| недвижимости занято офисами ФГ «БКС» |
Источник: официальный сайт ФГ «Брокеркредитсервис».