Российские бизнес-гуру твердят о необходимости революции в менеджменте. Руководителей убеждают, что от управления, основанного на интуиции и традициях, пора переходить к системным методикам, а от
Российские бизнес-гуру твердят о необходимости революции в менеджменте. Руководителей убеждают, что от управления, основанного на интуиции и традициях, пора переходить к системным методикам, а от старозаветных лозунгов «Кадры решают все» — к научно обоснованному подбору и расстановке кадров. Одна из таких прикладных инструментальных методик, которая на слуху у менеджеров, особенно тех, кто стремится к предсказуемости и устойчивости своего бизнеса, — позиционный метод и 3D-подход к организации целостного управления.
ЭКСПЕРТЫ
Денис Андрианов - экс-директор по качеству компании «Уралтелеком-Сервис»
Антон Воробьев - директор компании «ФИНЭКС Качество», управляющий партнер ГК «ФИНЭКС»
Дмитрий Головин - директор компании «Прокат строительных инструментов без залога», председатель НК «Комитет 101»
Валерий Желябин - директор научно-внедренческой компании «Позиция»
Марина Зеленина - коммерческий директор «Кадрового Агентства КАРЬЕРА ЮНИОН»
Владимир Пухов - председатель Правления СКБ-банка
Владимир Танаев - директор консалтинговой компании «Хантер»
**************************************************************************************************************************************************
Почему правильная постановка целей не гарантирует результатов?
Как достичь взаимопонимания руководителя и подчиненного?
Как устраняют «узкие места» в управленческой схеме?
***********************************************************************************************************************************************
Собрав на встречу Дискуссионного клуба бизнесменов и консультантов, успевших познакомиться с «трехмерным управлением» на практике, «Деловой квартал» вместе с компанией «ФИНЭКС Качество» убедился, что революционная ситуация вполне очевидна: менеджеры уже не могут добиваться результатов, управляя «на интуиции», а их подчиненные не хотят, чтобы ими руководили «на интуиции».
Работники должны захотеть достигать целей компании
Причины, вызвавшие к жизни 3D-подход, его создатель ВАЛЕРИЙ ЖЕЛЯБИН, директор московской консалтинговой компании «Позиция», объясняет особенностями эволюционного развития менеджмента в российских компаниях. Собственники многих фирм (по крайней мере, успешных — тех, что активны и заметны на рынке) к текущему моменту наконец-то обозначили для себя стратегические цели, которые руководители разных уровней декомпозируют до уровня оперативных целей. А их, в свою очередь, доводят до подчиненных.
Но вот на этом этапе управленческая машина, по словам Валерия Желябина, дает сбой, и опять-таки в абсолютном большинстве компаний. Ведь руководители исходят из того, что им достаточно обозначить подчиненным результат, который должен быть достигнут, а дальше все пойдет своим чередом: сотрудники будут делать свою работу — выполнять намеченные задачи. Но в реальности все только усложняется: «Для достижения поставленной цели работник должен быть в буквальном смысле в повиновении. Это либо солдат, исполняющий безусловные приказы, либо сотрудник, который боится потерять работу. Управление, основанное на одних только целях, по сути, лишает работника свободы выбора и воли. Ни одному человеку так трудиться не хочется, поэтому возникает мотивация как таковая — зависимость между осознанным выбором работника — стремиться ли ему к поставленным целям — и тем, что он сам получит в результате». На практике эта зависимость описывается схемой «делаешь правильный выбор — получаешь положительные последствия лично для себя, ошибаешься — все наоборот». Но и эта зависимость, убежден Валерий Желябин, не позволяет руководителям достигать желаемого, т.е. побуждать сотрудников действовать в заданном направлении, а самое главное — самим искать способы наиболее эффективного достижения целей.
Проблема в том, что у каждого работника своя, индивидуальная мотивация: «одного к стенке поставь — он ничего не сделает, а другой за десять копеек горы свернет». К тому же и сами руководители обладают совершенно различными способностями к тому, чтобы улавливать истинные мотивы подчиненных. Если менеджер не понимает, что движет его работниками и в каких случаях конкретный специалист способен справиться с заданием, а в каких нет, то управление как таковое невозможно.
Таким образом, Валерий Желябин описывает весь процесс управления тремя измерениями: первое — целеполагание и координация, второе — мотивация по достижению целей, третье, наиболее «дефицитное» на сегодня, — способность руководителя потянуть за «правильные» ниточки: выбрать те способы мотивации, которые побуждают самого работника захотеть достигать целей. Открыть это третье измерение и призван позиционный метод, рассматривающий природу человеческих способностей и дающий способ их измерять. Третье измерение включает и способности исполнителя — его навыки и личностные качества, позволяющие достигать целей. «Попробуйте убрать из системы управления одно из измерений — управляемость сразу пропадет», — подчеркивает Валерий Желябин. Уральским компаниям и пробовать не надо: по мнению АНТОНА ВОРОБЬЕВА, директора компании «ФИНЭКС Качество», управляющего партнера ГК «ФИНЭКС», кадровый менеджмент большинства уральских фирм можно назвать «одномерным». Г-н Воробьев не стал ссылаться на соседей по рынку, самокритично признав, что и возглавляемая им организация до знакомства с методом г-на Желябина была «одномерной».
Реплики адептов позиционного метода, по сути, сводившиеся к констатации его действенности и оправданности, вызвали скепсис у тех экспертов, кто не применял его в своих компаниях. ДМИТРИЙ ГОЛОВИН, директор компании «Прокат строительных инструментов без залога», привел наглядный пример руководителя, который без всяких многомерных управленческих систем, на одном только «человеческом подходе» руководил в высшей степени эффективно и результативно. Это начальник гаража «из 70-х», у кого что ни шофер, то яркая индивидуальность со своими ценностями и жизненными обстоятельствами: один запил сегодня, другой не вышел на работу, так как пил вчера, третий объясняет, что ему не досталось болтов «на 16» и потому машина в рейс не выйдет. И к каждому у начальника был свой, особенный подход: с кем-то он говорил обычным тоном и гладил по голове, на второго — орал, третьему давал в зубы без предупреждения, четвертому пожимал руку, пятого пинками гнал к машине. «Он был великолепен, я стоял, замерев, и смотрел, как он руководит — это была игра великого актера, который никогда не повторяется», — не скрывал своего восторга Дмитрий Головин.
Позже он нашел и научное объяснение эффективности того начальника гаража. Г-ну Головину довелось познакомиться с исследованиями, объясняющими, почему у одного руководителя наибольшие шансы стать лидером, а у другого — наименьшие. Установлено, что в замкнутой социальной группе (а к таковым относятся многие фирмы и подразделения) действует правило: максимальные шансы стать лидером у того человека, чей интеллект на 25% выше, чем в среднем по группе. Если меньше — человека не признают за вожака: не тянет. Если больше (скажем, на 50%) — тоже не признают, но по другой причине: не поймут. И в том и в другом случае назначенный руководитель будет не вполне эффективен, а может и вообще стать изгоем. По мнению г-на Головина, описанный им начальник гаража был продуктивен именно потому, что его интеллектуальные способности превышали аналогичные способности шоферов аккурат на 25%. Если бы начальник был умнее больше, чем на 25%, и ему вздумалось бы цитировать Дюрренматта в разговорах с подчиненными, его авторитет рухнул бы моментально: разговор о Дюрренматте бы никто не поддержал, его просто послали бы обыкновенным русским матом.
Валерий Желябин воспользовался приведенным примером с шоферами и их начальником с целью объяснить, что, наоборот, с умом и интеллектом способность управлять вообще никак не связана. Как объяснил г-н Желябин, существует два принципа, позволяющих судить о том, может конкретный индивид быть руководителем или нет. Если человек не способен сделать осознанный выбор между «надо» и «хочу» в пользу первого, он не может быть руководителем по определению: у него очень малая адекватность восприятия. Второй принцип — степень свободы руководителя должна быть больше, чем у подчиненного. В случае с начальником гаража все принципы были соблюдены. Босс, выбирая между «надо» и «хочу», осознавал необходимость жестких мер и пинками выгонял шоферов на работу, хотя его человеческая натура, возможно, требовала от него отпустить подчиненных похмеляться. И совершенно очевидно, что его степень свободы как личности была выше, чем у большей части коллектива. То был руководитель абсолютно на своем месте — в полном соответствии с позиционным методом.
В описанном примере вышестоящим руководителям начальника гаража повезло: его личностные особенности позволяли ему быть эффективным в тех непростых условиях. Но ведь могло и не повезти. Сейчас бизнес не может зависеть от такого везения — по словам Валерия Желябина, необходимо точно понимать, какой менеджер подходит для достижения конкретных поставленных целей и задач в организации, а какой нет.
Управление возникает в момент установления управленческой связи — когда начальник гаража разговаривает с водителями. Связь эффективна, если между руководителем и подчиненным возникает взаимопонимание — одна из ключевых ценностей позиционного метода. Управление, основанное на интуиции, позволяет достигать взаимопонимания от случая к случаю, тогда как позиционный метод минимизирует саму возможность непонимания, заметил Валерий Желябин.
Для менеджера «надо» важнее, чем «хочу»
Оценивая способности руководителей правильно управлять, а исполнителей — выполнять предложенную им работу, Валерий Желябин определил в качестве ключевой категории позицию, которую человек занимает по отношению к окружающему миру (отсюда и название метода — позиционный). Если человек находится на зависимой, подчиненной по отношению к окружающему миру позиции, он не способен менять обстоятельства в свою пользу (в данном случае — в пользу компании). И наоборот, если человек отказывается от зависимости и обретает дополнительные степени свободы, то его способность изменять окружающую действительность возрастает, что опять-таки в интересах компании. Метод Желябина позволяет оценить степень свободы человека в «оцифрованном» виде. И поскольку обладатель большей степени свободы способен управлять человеком с меньшей степенью (а не наоборот), то появляется возможность понять, насколько эффективна конкретная связка «руководитель-подчиненный», а простроив все связи в рамках организации или отдельного подразделения — оценить потенциал соответствующей управленческой системы. Так и проводится позиционная диагностика, результатом которой является ясное представление о надежности, управляемости и адаптивности системы управления.
Но главный смысл диагностики управленческой системы «по Желябину» — нахождение «узких мест» (когда нарушается один из двух принципов: либо руководитель не может быть таковым из-за недостаточной адекватности восприятия, либо ему подчиняются сотрудники с большей степенью свободы). На вопрос из зала «неужели руководитель сам не в состоянии определить эти «узкие места», без вашей методики?» Валерий Желябин ответил: на практике директора чаще всего говорят, что они «чувствовали неладное, но не могли понять, что именно не так». Но иногда после тестирования руководитель не узнает для себя ничего нового — узкие места для него были очевидны и раньше, но изменить все равно ничего нельзя.
Именно такой случай был у ДЕНИСА АНДРИАНОВА, экс-директора по качеству компании «Уралтелеком-Сервис». На его предыдущем месте работы, машиностроительном заводе им. Воровского, ему довелось тестировать управленческий состав. По словам г-на Андрианова, к тому моменту он работал на заводе 4 года и смог проверить каждого из тестируемых управленцев в деле. Денис Андрианов был удивлен точностью результатов теста — они на 95% совпадали с его изначальными выводами о способностях и потенциале людей. Но оргвыводов проверка не имела, поскольку непосредственный руководитель г-на Андрианова отнесся и к самому тестированию, и к его результатам скептически, заявив: «Я и так знаю, кто у меня дурак и кого следовало бы уволить. Но сделать этого я все равно не могу, потому что это не в моих силах». Поскольку этот директор оказался опытным руководителем, он был в состоянии и без тестирования поддерживать работоспособность управленческого механизма, ситуативно нейтрализуя вредоносные действия «дураков» и используя по максимуму потенциал «умных».
Но и этот пример все-таки нельзя рассматривать как бесспорное доказательство эффективности «интуитивного» подхода. Ведь если бы этого менеджера «от Бога» сменил не столь опытный руководитель, система бы просто пошла вразнос, так как без научного подхода мгновенно получить информацию о сохраняющихся «узких местах» просто невозможно.
ВЛАДИМИР ТАНАЕВ из компании «Хантер», не ставя под сомнение саму методику, попросил объяснить, почему «здравый управленческий смысл», а вслед за ним и научные подходы к управлению приходят к нам из Москвы с большим опозданием. «Читаю в столичном журнале об управлении, как принимают на работу сотрудников в конкретном московском банке. Прежде чем принять девочку на низовую должность, определяют ее психотип. Если этот психотип соответствует должности, девочку пропускают через следующий фильтр — исследуют ее типологию отношения ко времени (для банка принципиально важен тайм-менеджмент, и прежде чем предлагать новому сотруднику соответствующий тренинг, необходимо выяснить, в какой именно форме его сможет усвоить конкретная личность с присущим только ей восприятием времени). Где же все эти адаптируемые под конкретного сотрудника тренинги по тайм-менеджменту у нас? Почему они доступны только в Москве?» — вопрошал Владимир Танаев. На что Валерий Желябин ответил, что к нему этот упрек не применим: в части позиционного менеджмента Москва — самый «неокученный» регион в России.
Устранение «слабых звеньев» в управленческой цепи не означает смену людей
Чтобы избежать зависимости всей системы от одного-единственного менеджера-«волшебника», сделать ее по-настоящему надежной и управляемой, необходимо, в соответствии с позиционным методом, протестировать ее на наличие узких, «проблемных» мест. А затем их устранить. Валерий Желябин объяснил, что речь не идет о полной перетряске руководящего состава или, по крайней мере, о мгновенной перетряске. «Предположим, есть руководитель среднего звена, чья позиция не соответствует его управленческому потенциалу. Но убрать его из организации не представляется возможным. Что ж, следует усилить его потенциал, подобрав ему эффективного зама, или подождать, пока он сам не уйдет на пенсию», — пояснил Валерий Желябин. На одном из станкостроительных заводов, где управленческую цепь тестировали на «слабые звенья», выяснилось, что самое «слабое звено» — замдиректора по финансам. Он был склонен решать некоторые финансовые задачи в свою пользу, а не в пользу родного предприятия. Но уволить его было решительно невозможно: пожилой человек был с коллективом в самые трудные времена, а однажды в него даже стреляли враги предприятия и ранили. Он был своего рода иконой для масс. Чтобы не убирать его с предприятия, но застраховаться от злоупотреблений, ему назначили проверенного заместителя, замкнув на него финансовые потоки.
МАРИНА ЗЕЛЕНИНА, коммерческий директор «Кадрового Агентства КАРЬЕРА ЮНИОН», заметила, что на практике тестирование все-таки часто выявляет необходимость именно «перетряски». Ей довелось наблюдать за тем, как пытались повысить результативность отдела продаж одной из екатеринбургских торговых компаний. Руководитель службы объяснял плохие результаты низкой квалификацией менеджеров по продажам и предлагал заменить конкретных сотрудников. Но тестирование показало, что заменить-то надо именно руководителя: его управленческий потенциал был ниже, чем у его подчиненных. Необходимые кадровые перестановки были сделаны. И под руководством нового начальника те же менеджеры увеличили отгрузки в несколько раз. Более детальный анализ показал, что предыдущий руководитель был не в состоянии объяснить подчиненным задачи, предложить им конкретные пути достижения целей. «Когда я получаю заказ на подбор работника — руководителя или подчиненного, мне уже недостаточно обычного перечня требований к претенденту на вакансию. Мне важно знать, какое место в управленческой цепочке ему предстоит занять — «с кем» и «под кем» он будет работать. В идеале мне бы надо увидеть этих людей и поговорить с ними. Тогда я могу выполнить свою работу качественно. Ведь заполнять вакансии — все равно что складывать пазл: не зная, какие фигурки вокруг, подобрать правильный кусочек для свободного места нельзя», — пояснила Марина Зеленина. В ее компании тоже была ситуация, когда пазл не складывался: руководители не понимали, почему один из сотрудников в отдельных случаях делал работу хорошо, в других — не справлялся. Тестирование помогло г-же Зелениной определить систему его мотивов и понять, какие аргументы необходимо использовать в разговоре с ним, как формулировать цели. Кроме того, топ-менеджменту стало ясно, что далеко не во всех проектах сотрудник может быть эффективным.
Эта история задела за живое ВЛАДИМИРА ПУХОВА, председателя правления СКБ-банка. В его банке тоже была подобная ситуация. Опытную и профессиональную сотрудницу N назначили руководителем крупного и важного подразделения, «нагрузив» ее серьезным функционалом. В ее обязанности входило контролировать не одно, а сразу несколько направлений работы. С двумя направлениями она справлялась хорошо, а с тем, что сверх того — нет. Ей явно было некомфортно на ее рабочем месте, коллеги и подчиненные жаловались на то, что с ней не то что невозможно контактировать — просто разговаривать тяжело. По словам Владимира Пухова, интуитивно решили освободить ее от руководства направлениями, с которыми она не справлялась, поручив ей только те, которые были для нее комфортными. Чтобы обеспечить работу всего подразделения, над ней поставили руководителя. Положение выправилось. «Ко мне стали приходить люди и говорить: «С N стало приятно иметь дело, она опять стала такой же, как и прежде, — результативной и доброжелательной», — рассказал г-н Пухов. По его словам, такое решение было вполне естественным для него, убежденного сторонника интуитивного подхода в кадровом менеджменте. «От необходимости принимать интуитивные решения менеджера не способна избавить ни одна управленческая методика. Но сегодня одного только чутья недостаточно. Мало знать, что именно стоит делать, необходимо понимать, почему так стоит делать. И здесь предчувствие не помогает. Вот почему я убежден: необходимо систематизировать информацию, накопленную за годы интуитивного принятия решений. Следует свои ощущения подкреплять точным знанием о том, как сделать продуктивным труд каждого твоего сотрудника», — подытожил Владимир Пухов.
ПОДПИСИ
ДЕНИС АНДРИАНОВ: «Позиционный метод особенно эффективен, когда ситуация критическая. Если кажется, что все нормально, то результаты тестирования могут положить под сукно».
ДМИТРИЙ ГОЛОВИН: «Алфавит придумали неграмотные — у меня есть ощущение, что я использую 3D-управление, только не знаю, что оно так называется».
ВАЛЕРИЙ ЖЕЛЯБИН: «Мы умеем количественно оценивать степени свободы людей по отношению к окружающему миру. Человек может управлять только теми, у кого эта степень меньше».
МАРИНА ЗЕЛЕНИНА: «Подбор кадров — это собирание пазлов. Чтобы сотрудник пришелся к месту, нужно оценить и его подчиненных, и его руководителей».
ЦИТАТА
Босс, выбирая между «надо» и «хочу», осознавал необходимость жестких мер и пинками выгонял шоферов на работу, хотя его человеческая натура, возможно, требовала от него отпустить подчиненных похмеляться.
От необходимости принимать интуитивные решения менеджера не способна избавить ни одна управленческая методика. Но сегодня одного только чутья недостаточно. Мало знать, что именно стоит делать, необходимо понимать, почему так стоит делать. И здесь предчувствие не помогает.
Екатеринбургские управленцы поняли, как важно уметь вызывать у подчиненных желание делать свою работу самостоятельно. Владимир Пухов (на фото слева) говорит, что помогает подчиненным в их работе, когда его об этом просят. Но предупреждает, что в следующий раз за проделанную им часть работы сотрудника попросит часть его зарплаты.