Компании, не использующие процессное управление, окажутся «вне рынка»

Елена Белоногова

директор кадрового агентства «Карьера-Юнион»

Галина Бурова

начальник отдела развития ООО «СВТС-Брокер-Урал»

Антон Воробьев

управляющий партнер
консалтинговой группы «ФИНЭКС», директор компании
«ФИНЭКС-Качество»

Александр Кондрашов

консультант Центра управления и качества группы компаний РСА

Светлана Корниенкова

финансовый директор
группы компании «Россток»

Сергей Макаричев

вице-президент
корпорации «ПАРУС»

Лариса Малышева

зам. директора Института переподготовки кадров УГТУ

Игорь Чижов

генеральный директор компании «Прагматика»

 

 

Что такое процессное управление

 Как процессное управление связано с мотивацией персонала

 Почему внедрение процессного управления стоит рассматривать как самостоятельный проект

 Какие компании могут обойтись без процессного управления

 Что делать, когда бизнес-процессы упорядочены

 

 

Процессное управление (ПУ) считается доброй классикой менеджмента. Консультанты уже не произносят пламенных проповедей о том, что эта управленческая концепция — панацея от решительно всех организационных хворей бизнеса, что использовать ПУ просто обязан любой мало-мальски продвинутый руководитель. Но без ПУ невозможно внедрить систему менеджмента качества, современную информационную систему класса ERP или другой управленческий инструмент, повышающий эффективность бизнеса.

 

Эффективность организации основных бизнес-процессов определяет успех применения практически всех «надстроечных» инструментов менеджмента. Как сделать процессное управление по-настоящему действенным? Ответить на этот вопрос пытались эксперты Дискуссионного клуба, организованного совместно с компанией «ПАРУС-Екатеринбург».

Процессное управление — это особый взгляд на деятельность компании

Консультанты, которые относятся к предмету своей деятельности не как к ремеслу, а как к науке, немало копий сломали, выясняя глубинные взаимосвязи традиционного функционального управления и процессного подхода. Отголоски этих битв звучали и на встрече Дискуссионного клуба, отчасти затруднив движение к цели — выяснению роли и места ПУ в бизнесе успешных уральских предприятий. Во многих источниках функциональный и процессный подходы противопоставляются. Но антагонизм если и существует, то на уровне исходных определений. В реальных компаниях его нет, а спор о том, может ли процессное управление существовать в отрыве от функционального, — продолжение классической дискуссии о первородстве курицы или яйца.

Согласно определениям учебников по менеджменту, функции фирмы — это набор задач, которые решает коллектив предприятия, стремясь найти свой путь к потребителю и потеснить конкурентов. Функциональное управление отвечает на вопрос, что делает компания (и каждое ее подразделение), чтобы достичь цели. А бизнес-процессы — основа процессного подхода — проводят эти функции во времени, поясняя, как именно должна действовать компания, достигая цели. Сергей Макаричев, вице-президент корпорации «ПАРУС»: «Процессный подход — это такая технология управления, в основе которой лежит взгляд на предприятие не как на набор структурных (функциональных) подразделений, а как на совокупность бизнес-процессов — горизонтальных связей между подразделениями и работниками». Г-н Макаричев широкими мазками нарисовал масштабное полотно процессного подхода: отправная точка такого управления — создание модели работы предприятия через декомпозицию главной задачи на подзадачи (целостный, единый процесс делится на отдельные бизнес-процессы). Затем процессы следует подвергнуть проблемной диагностике, сегментировать их по разным критериям и ранжировать по важности. После этого определяются регламенты бизнес-процессов, вводятся системы мотивации работников. Задача управленца — добиться действенности регламентов отдельных процессов, установив над ними контроль «на автомате». Критерий эффективности подобного подхода — быстрота прохождения цикла от момента установления контроля над группой процессов до начала получения статистики (данных об отклонениях от регламента и т. д.), что и служит основанием для управляющих воздействий.

Как объяснил Антон Воробьев, управляющий партнер консалтинговой группы «ФИНЭКС», директор компании «ФИНЭКС-Качество», сама по себе «нарезка» деятельности фирмы на этапы не позволяет говорить о появлении бизнес-процессов: необходимо ввести для каждого процесса цель, обозначить критерии ее достижения, определить необходимые для этого ресурсы — с конкретными количественными и качественными параметрами, выявить «владельца» бизнес-процесса . По словам Антона Воробьева, только совокупность системно управляемых бизнес-процессов, отвечающих всем описанным требованиям, подтверждает существование ПУ на предприятии. Консультанту оппонировал Игорь Чижов, генеральный директор компании «Прагматика», он убежден, что процессное управление есть в любой фирме, поскольку у нее априори существуют бизнес-процессы. И, таким образом, можно лишь иметь в виду качество управления этими процессами. Один из гостей с целью отделить «качественное» процессное управление от «априорного» бизнес-процессирования предложил такое определение: «Любой регулярный менеджмент начинается со стратегии. Процессным управлением можно называть лишь такую организацию бизнес-процессов, когда каждый из них заточен для достижения стратегии».

Процессный подход не обязательно означает жесткую регламентацию

Гости Дискуссионного клуба попросили экспертов перечислить несколько признаков процессного подхода, позволяющих судить о его «качественности». Антон Воробьев вновь указал на важность целеполагания каждого отдельно взятого этапа работ. Цель становится отчетливой лишь в том случае, если у процесса появляется не только владелец, но и потребитель результата процесса — неважно, вне компании или внутри ее. Элементарное определение потребителей каждого из бизнес-процессов в компании намного упорядочивает производственную деятельность. Антон Воробьев: «Жесткое регламентирование — отнюдь не самоцель процессного подхода. Поверьте, можно говорить о процессном подходе вообще без регламентов — но при одном важном условии: если подойти к любому работнику и спросить, в каких бизнес-процессах он участвует. Если каждый работник (важно подчеркнуть, что именно каждый) способен перечислить эти процессы и назвать, кто их потребитель, то процессное управление в компании есть». Еще один неотъемлемый элемент этой концепции — введение промежуточных контрольных показателей, позволяющих ответить на вопрос, в какой степени достигнута цель процесса. Следующая ступень — создание системы оценки эффективности отдельно взятых процессов, когда выясняется не только соотношение объема потребленных ресурсов «на входе» и продукта «на выходе», но и аналогичные соотношения на «входах» и «выходах» каждого подпроцесса. Александр Кондрашов, консультант Центра управления и качества группы компаний РСА, ввел другой критерий для оценки действенности процессного управления: понимание персоналом важности своего вклада в общее дело, от чего зависит и степень мотивации. «Я считаю успешным тот проект по постановке процессного управления, когда на вопрос «чем ты занимаешься?» главный механик производственной компании отвечает не «я ремонтирую оборудование», а «я участвую во вспомогательном процессе, необходимом для выпуска продукции». Это высшее достижение процессного подхода, поскольку одна эта фраза интегрирует и качество взаимосвязей между функциональными единицами, и мотивацию, и клиентоориентированный подход «сверху донизу». Мы получаем прозрачную систему, в которой на своем месте оказываются и акционеры, и топ-менеджеры, и средние управленцы, и механики».

Внедрение процессного управления — совокупность самостоятельных бизнес-процессов

Один из гостей Дискуссионного клуба поделился своей горестной историей — в фирме начали внедрять ERP, рассчитывая, что информационная система выступит в качестве мощного «упорядочивателя» всего происходящего в компании: на основе логики построения ПО возникнет та самая законченная гармоничная система бизнес-процессов, которая и составляет суть процессного подхода. Ничего подобного не произошло. Напротив, предприятие увязло в проекте, выбившись из всех возможных графиков, так что объем беспорядка не уменьшился, а, скорее, наоборот. Эта абсолютно невинная на взгляд любого внедренца ERP история чуть было не пустила под откос дискуссию, потому что проблемы, возникающие при воплощении крупных IT-проектов, — одна из самых лакомых тем для любого консультанта по управлению. И, только начав говорить об этом, потребители и поставщики ERP-систем так увлекаются, что забывают обо всем на свете и ищут виноватого часами. Но, к сожалению, ничего нового из таких дискуссий узнать нельзя. Вот и на этот раз в сухом остатке оказался совершенно банальный, тысячу раз проговоренный вывод: формализовать автоматизируемые бизнес-процессы необходимо не после, а до начала проекта по внедрению ERP.

Лариса Малышева, зам. директора Института переподготовки кадров УГТУ, отталкиваясь от этой истории, предложила свод правил, которыми стоит руководствоваться при внедрении ПУ и в более широком смысле — при любой целенаправленной попытке усовершенствовать систему управления. Именно на такие правила опирался ИПК УГТУ, внедряя этот подход у себя. Во-первых, необходимо создать выделенную команду сотрудников, в чьи обязанности вменена ежедневная работа по внедрению процессного подхода. Промежуточные итоги по проекту подводятся на еженедельных совещаниях рабочей группы, где уточняются и согласовываются дальнейшие действия. Во-вторых, сотрудники группы должны быть замотивированы на последовательное продвижение проекта, в том числе и материально. На голом энтузиазме внедрять процессное управление невозможно, более того, по мнению Ларисы Малышевой, принуждение сотрудников, ежедневно выполняющих еще и функциональные обязанности, чревато уходом части из них.

Без процессного управления могут обойтись лишь чиновники «вне рынка»

Количество времени, которое потребовалось экспертам только лишь для перечисления основополагающих элементов процессного подхода (без раскрытия их сути), вызвало патетическое восклицание одного из гостей Дискуссионного клуба: «Да существует ли на Урале хотя бы пара компаний, о ком можно уверенно сказать: у них работает процессный подход?» «Да, пару успешных фирм назвать можно», — тут же откликнулись эксперты. По их словам, уровнем организации бизнес-процессов впору гордиться концерну «Калина» и ОАО «Уралэнергосетьстрой». «Но этими предприятиями, конечно же, дело не исчерпывается», — продолжил Антон Воробьев. Он вспомнил высказывание классика управленческой мысли Уильяма Эдварда Деминга, который считал, что «в будущем останется два типа компаний — те, что исповедуют процессный подход, и те, что вне бизнеса». Галина Бурова, представлявшая на встрече ООО «Союз ветеранов таможенной службы» (компания «Брокер-Урал»), рассказала о своих наблюдениях за тем, как медленно стагнирует одно из муниципальных предприятий в сфере энергоснабжения, где она работала раньше. Изначально, будучи «вне рынка» (по сути, монополистом в своей области), оно не видело необходимости в процессном подходе. Это в итоге и привело к упадку на предприятии. Гости тут же подытожили: все-таки некоторым категориям организаций процессный подход ни к чему. Это структуры, находящиеся «вне бизнеса» в буквальном смысле, например административные госорганы с фиксированным бюджетом на содержание. Им не нужно бороться за клиентов, поэтому и оптимизировать бизнес-процессы ни к чему. С другой стороны, есть и такие фирмы, для которых процессный подход жизненно необходим. Как заметила Светлана Корниенкова, финансовый директор группы компании «Россток», ПУ требуется компаниям, работающим на самых подвижных рынках, где мгновенная смена конъюнктуры периодически погружает их в состояние кризиса: «Управление бизнес-процессами не всегда позволяет предотвратить сам кризис, зато помогает минимизировать его последствия. И чем выше управляемость, тем меньше вред от ухудшения конъюнктуры».

Елена Белоногова, директор кадрового агентства «Карьера-Юнион», считает, что процессное управление плохо подходит для фирм, чей продукт густо замешан на креативе, например рекламных агентств или дизайн-студий. Лариса Малышева была менее категоричной, утверждая, что можно управлять бизнес-процессами на тех этапах создания продукта, которые непосредственно не связаны с творчеством. Да и сам креативный процесс вполне можно разложить на этапы, контролируя их ход. По словам Ларисы Малышевой, если за одного клиента борется несколько тех же дизайнерских студий, то им неминуемо придется регламентировать значительную часть операций, чтобы опередить конкурентов по срокам и себестоимости предложения. Но возможной такая регламентация будет лишь при одном условии, о котором писал другой классик управленческой науки — Генри Минцберг. Согласно его классификации, существует три вида управленческой стандартизации «по степени жесткости», и «процессная» стандартизация — лишь одна из возможных. Для юридических, дизайнерских компаний, СМИ, стратегических и инновационных подразделений производственных и торговых фирм Минцберг считал наиболее приемлемой стандартизацию «по входу», когда жестко стандартизируется уровень исполнителей, чья компетенция позволяет выстраивать оптимальную цепочку процессов из множества вариантов в каждом конкретном случае.

Но и на тех предприятиях, где процессный подход не напарывается на подводные рифы чистого креатива, существует явное ограничение эффективности обсуждаемой концепции. Елена Белоногова отмечает, что самое слабое звено в каждой, даже хорошо упорядоченной процессной системе — люди: «Любой руководитель должен понимать: 100%-я результативность организации бизнес-процессов существует лишь в теории. Все процессы выполняют не механизмы, а люди. О наших людях можно сказать, что дисциплина — не самая сильная их черта. Да и компетенция исполнителей и управленцев, мягко говоря, хромает. Есть оценки, что 50% высших руководителей в российских компаниях не обладают навыками, которые требуют их позиции. Лишь 10-12% работников среднего звена делают работу, создающую реальную ценность для компании. И только 3% населения можно отнести к категории экономически эффективных, т. е. приносящих прибыль своим предприятиям».

Процессное управление — основа современных инструментов менеджмента

Определяя подобающее место для процессного управления в системе менеджмента современной компании, эксперты попытались соотнести его с другими существующими «управлениями» (помимо функционального). Явной оппозиции из серии «черное — белое» (скажем, управление по целям или проектный менеджмент — простые и действенные инструменты, процессное управление — громоздкое и труднонастраиваемое) не получилось. Бизнесмены и консультанты не стали противопоставлять различные подходы, зато сошлись в главном: ПУ — необходимая основа для любого «продвинутого» инструментария, без хорошо продуманных бизнес-процессов получить эффект от других методик практически невозможно. Галина Бурова рассказала о ситуации, с которой ей довелось столкнуться лично. В компании, где она работала раньше, использовали сбалансированную систему показателей (ССП). Точнее, пытались применять, поскольку у руководства было множество нареканий к ее результатам. Потребовалось зафиксировать три серьезных ошибки в важных финансовых показателях подряд, прежде чем руководители осознали: управление процессами в фирме почти отсутствует, а значит, и ждать эффекта от ССП бессмысленно. Этот тезис задел за живое и других экспертов. Антон Воробьев отметил, что, анализируя причины неудач во внедрении мощных информационных систем (в том числе и класса ERP), многофакторных мотивационных моделей, ССП, он и его коллеги часто приходят к выводу: корень многочисленных проблем — либо в плохом управлении бизнес-процессами, либо просто в его отсутствии.

Довольно оживленную дискуссию вызвал тезис одного из консультантов, что процессный подход вообще нельзя относить к числу самостоятельных «прикладных» управленческих инструментов: дескать, это лишь базовая концепция, сама по себе не приносящая эффекта, а чтобы он появился, необходима «прикладная» методика, та же ССП, СМК или мотивационная модель. Это мнение раззадорило Александра Кондрашова. По его словам, никто не спорит с тем, что ПУ — основной элемент любой системы менеджмента качества. Но на начальном этапе упорядочивания менеджмента как такового, например в малом бизнесе, процессный подход может быть «палочкой-выручалочкой» — самостоятельным мощным практическим инструментом: эффект от него возникает в виде понятной и прозрачной системы управленческого учета, без которой управлять бизнес-процессами невозможно. А потом, когда благодаря управленческому учету у руководителя появляется реалистичная картина происходящего в его фирме, ничто не мешает двигаться и к более сложным управленческим технологиям, например ССП. Антон Воробьев: «Процессное управление — своего рода преддверие ERP, СМК, бюджетного управления. Любой подобный проект у нашего клиента мы рекомендуем начинать именно с постановки ПУ». 

 

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое распоряжается персоналом, инфраструктурой, ПО и информацией о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность.

 

Текст: Иван Курткин. dk@apress.ru

 

 

Сергей Макаричев: «Процессный подход — взгляд на предприятие не как на набор функциональных подразделений, а как на совокупность бизнес-процессов — горизонтальных связей между отделами и работниками».

 

Антон Воробьев: «Можно говорить о процессном подходе вообще без регламентов — но при одном важном условии: если любой работник знает, в каких бизнес-процессах он участвует».

 

 

детали

Моделирование бизнес-процессов —

основа процессного управления

Известно множество различных методологий моделирования бизнес-процессов: SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, Oracle, Baan, ARIS, БИГ и др. Наиболее известные методики поддерживаются соответствующими программными комплексами. Конкретная методология моделирования дополняет типовую схему процесса обработки заказа (см. рис.) маршрутами движения необходимых ресурсов и документов.

Источник: «Деловой квартал».