— Какие качественные изменения произошли на рынке консалтинговых услуг? — Игорь Трапезников: Основные изменения на консалтинговом рынке происходят во взаимодействии заказчика с исполнителем. Во-пе
— Какие качественные изменения произошли на рынке консалтинговых услуг?
— Игорь Трапезников: Основные изменения на консалтинговом рынке происходят во взаимодействии заказчика с исполнителем. Во-первых, сегодня заказчик требует увязать деятельность консалтинговой компании с конкретным измеряемым результатом, он к этому готов. Сделать это не всегда просто, поскольку на конечный результат работы — такой, например, как повышение рентабельности, — влияет целая сумма показателей. Поэтому в работе консультантов появляются подходы и методики, позволяющие этих показателей добиваться и ими управлять.
Во-вторых, значительное количество компаний (которые уже приобрели опыт работы с консалтингом) заинтересованы во внедрении конкретных инструментов управления — таких, например, как бюджетное управление, и многих других. И это для них — основной результат. Консультант здесь выступает в роли тренера, оттачивающего работу заказчика.
Можно говорить о взрослении рынка. Сегодня консультанты готовы к тому, чтобы работать с бизнесом в целом: осуществлять покупки, продажи бизнеса, самостоятельными силами выводить его из кризиса. И это уже другой уровень управленческого консультирования. И я думаю, что спрос на управленческие команды, решающие такие задачи, в ближайшем времени будет только увеличиваться.
— Каждые 5-7 лет компания выходит на новый уровень. И в этот момент происходят серьезные изменения. А как у «Активных Форм»?
— Игорь Трапезников: За 9 лет работы сделано многое. Например, взять хотя бы разработанную нами уникальную систему продаж. Кроме того, произошли качественные изменения в управлении проектами. Компания стала более технологичной. Четкая методология сейчас — закон для выполнения проектов. Она измеряется и контролируется. Она внятно транслируется внутри компании, ей обучаются все новые сотрудники. Это позволяет компании быть более масштабной, с ее помощью можно выполнять удаленные проекты, управлять большой группой консультантов.
За 9 лет в компании появились специалисты, которые способны вести ее дальше. Как управленцы и собственники, мы решили, что компания должна развиваться другими темпами. Поэтому собственники фактически наняли новую управленческую команду, дали ей возможность продолжить преобразования.
Мне интересно быть собственником мировой компании, которую мне поможет построить хороший менеджер. Мои амбиции как собственника выше, чем как управленца.
Сейчас в управлении компанией создан совет директоров, который представляет интересы собственников. На нем обсуждаются вопросы стратегического характера. Принимаемые решения обязательны для исполнения генеральным директором. Тактические вопросы остаются полностью в компетенции генерального директора.
— В какой момент возникло желание передать управление?
— Елена Семенова: Я думаю, что большинство собственников мечтают уйти из оперативного управления. Проблема в том, что очень трудно найти хорошего менеджера, в то же время у собственников есть потребность контролировать, завязывать бизнес на себя.
— Вы передали свой бизнес в руки нового управленца. Поделитесь, где взять хорошего наемного менеджера?
— Елена Семенова: Сегодня хорошего управленца лучше выращивать внутри компании. В человека, который стал генеральным директором, мы сознательно вкладывались 5 лет. Мне хочется надеяться, что постепенно вырастет когорта хороших топ-менеджеров. К примеру, на MBA, где я преподаю, учится много людей, и далеко не все они собственники компаний. Это значит, что на рынке постепенно появятся профессиональные управленцы.
— Изменилось ли отношение к бизнесу после передачи управления компанией наемному менеджеру?
— Елена Семенова: Изменилось понимание своей роли. Для меня очевидно: мы, руководители, сильно привержены своему пониманию правильного, а это вещь ситуативная. Есть закон развития организации, согласно которому всегда существует несколько путей достижения одного и того же результата. Поэтому если твой наемный руководитель видит какой-то определенный путь достижения результата, не мешай ему. Но это не означает, что собственники должны забыть про свой бизнес. Реальная передача дела — это переход собственника на новую ступень, более четкое разделение функций стратегического и оперативного управления. Собственник должен обязательно участвовать в разработке стратегии компании, поэтому эта функция у него остается. Отстранение — это постепенный процесс. И чем ближе он к завершению, тем больше доверия тому человеку, в чье управление передается бизнес. Но это возможно только при 3-х условиях: когда у управленца есть личные лидерские амбиции; когда видение развития этого бизнеса взаимно согласовано и когда этот человек понимает способы реализации стратегии. Тогда дела можно и нужно передавать, не теряя времени.
— Можно ли уже оценивать изменения, произошедшие в компании?
— Елена Семенова: Перемены в компании, начатые собственниками еще до передачи управления, теперь поддерживаются новым генеральным директором. И я готова уже сейчас заявить, что это очень хорошие изменения. Это качественное обновление компании, освобождение от «заплесневелого самолюбования». Мне кажется, гораздо полезнее обновляться не тогда, когда жизнь тебя кидает «лицом об асфальт», а когда ты сам принимаешь решения. Пусть трудные, но, безусловно, выводящие на позитив. Заглядывая в будущее, я вижу сильную, слаженную, свободную от звездной болезни, эффективную работу консультантов. Вижу продолжение формирования новой авторской технологии продаж. Наше будущее — в команде, которая обеспечивает технологичность, качественное содержание и умение передавать технологии. Это будет система с другими границами бизнеса, потому что сейчас мы активно ведем переговоры по установлению партнерских отношений с другими компаниями. Наш новый директор соответствует новому облику бизнес-системы.
— Отразились ли нововведения на составе команды?
— Игорь Трапезникова: Состав команды несколько изменился. Консультанты, которые работали в компании на начальном этапе, были универсалами-одиночками, они умели организовать процесс преобразований на предприятии. Эта работа больше походила на оптимизацию внутреннего ресурса. В свое время она была востребована и полезна. На мой взгляд, этот навык нужно поддерживать, но его одного сейчас уже недостаточно. На сегодняшний день для работы с крупными компаниями наши сотрудники должны быть узкими экспертами в своем вопросе, которые не просто умеют организовать людей, а сами знают, что надо делать для достижения результата. А поскольку они узкие эксперты, то для решения комплексного вопроса необходима команда таких людей.
При внедрении новых стандартов мы столкнулись с тем, что корпоративная культура компании не давала возможности проводить изменения качественно. Корпоративная культура в данном случае — это вполне конкретные люди, имеющие определенный статус в компании.
Отказаться от человека было сложно, тем более от того, кто внес свою лепту в развитие компании и был успешным. Изменение требований к персоналу породило увольнения, но смогло вывести предприятие на новую ступень. Помогло создать качественно новую команду, где главными критериями являются экспертность, технологичность и умение ориентироваться на результат.
— Сейчас при подборе персонала все больше компаний делают ставку на «рабочих лошадок», нежели на «звезд». Применим ли такой подход к консалтинговому бизнесу, если учесть, что по своей природе это «звездный» бизнес?
— Елена Семенова: «Звезда» сама по себе ни хороша и ни плоха, так же как и «рабочая лошадка», и их не надо сравнивать. Для меня настоящая звездность проявляется как «высокая простота». Если в компании есть профессионалы, сильные сами по себе, но при этом легко вписывающиеся в команду, имеющие амбиции, но не отягощенные ими, это невероятное счастье. К сожалению, таких людей не может быть много. А вот звездность как болезнь — гораздо более распространенное явление. К этому часть людей приходят, когда на несложном проекте удается несколько раз получить хороший результат с высокой удовлетворенностью клиента. Если корпоративная культура компании настроена на поддержку и рост — это питательная среда для звездной болезни. В какой-то момент такой человек начинает присваивать успехи компании себе. Тогда личность начинает манипулировать компанией. От этого нужно освобождаться как можно раньше.
— В чем состоит искусство руководителя в интеллектуальном бизнесе?
— Елена Семенова: В консалтинговом бизнесе одно из главных требований к сотруднику — высокая способность к обучаемости. Мы должны знать больше, раньше, неожиданнее, чем заказчик, чтобы быть ему интересными и полезными. Мы должны всегда уметь формировать свою точку зрения на нестандартную ситуацию. И я задаю себе вопрос: а как удержать в консалтинге людей с высокой степенью профессиональной гибкости?
Для себя я назвала это так: есть осознанная потребность и неосознанная готовность. Осознанная потребность — это когда сотрудник может впрямую заявить, что он хочет получить или чего ему не хватает, чтобы быть эффективным. Когда человек эту информацию пропустил через себя, у него появляется сформированный мотив. Часто мы, как руководители, попадаем на эту осознанную потребность и начинаем ее удовлетворять. На мой взгляд, искусство настоящего руководителя, особенно в интеллектуальном бизнесе, — почувствовать эту зону неосознанной готовности и предложить такую среду для своего сотрудника, в которой он будет вынужден совершить рывок. Сегодняшние изменения в интеллектуальном бизнесе в целом и в нашей компании в частности позволяют нам обращать внимание на эти тонкости. Благодаря этому происходит гармоничное развитие системы за счет индивидуального развития каждой личности.
Консалтинговая компания «Активные Формы»:
ул. Первомайская, 104, оф. 501,
тел. (343) 345-28-55,
e-mail: acfor@acfor.ru,
www.acfor.ru