Константин Бакшт:«Чтобы выжать из отдела продаж больше, нужно раскачать личный порог менеджеров»

Год рождения — 1973. 1989-1994 гг. — Саратовский государственный университет, механико-математический факультет, специальность — «Прикладная математика»; 2002-2003 гг. — Открытый университет Великобритании ЛИНК, курс «Практический менеджмент»; участие в Президентской программе подготовки управленческих кадров.

Около 70% денег мира идет напрямую с корсчетов одних организаций на кор­счета других, минуя частных лиц. В России, вероятно, не 70%, а все 90%, поскольку в экономике велика доля государственного бюджета. Его тоже распределяют организации. Поэтому юрлицам намного интереснее продавать, чем строить розницу и решать все связанные с ней проблемы. С одной сделки с юрлицом можно получить миллионы долларов, а средний потребитель таких денег в руках не удержит.

Коронный вопрос всех b2b-компаний — как продавать? Реклама в отличие от розницы работает так себе, одним размещением в каталогах сыт не будешь. Кон­стантин Бакшт считает, что первый и главный способ привлечения средств — личные контакты. А отдел продаж — это та структура, которая должна строить эти личные взаимоотношения с нуля.

— Это чувство некоторые консультанты называют «ж..ометр». Если он срабатывает и кажется, что получать можно гораздо больше, не меняя позиционирования и продуктов, нужно разбираться, что творится у коммерсантов (в отделе продаж. — Прим. ред.). Я могу продемонстрировать конкретную формулу, которой измеряют эффективность отдела продаж: «эффективность = число менеджеров ? число встреч на менеджера ? результативность встреч».

Что касается числа менеджеров, то минимально стабильный отдел состоит из шести человек: начальник и пять рядовых сотрудников. Лучше — начальник, его зам и четыре менеджера. Естественно, что руководители не только управляют, но и сами ведут активную коммерческую деятельность. Они должны своим примером показывать, что волка ноги кормят.

— В отделе, в котором работают пятеро, нормально могут продавать только двое-трое. На четверых приходится одна звезда, максимум — две. Стоит им уволиться — и сразу все рушится: продаж нет, ориентироваться не на кого. Если давить на оставшихся, они засомневаются, так ли им это надо, и уйдут. Поэтому, когда отдел из трех менеджеров разваливается и меня спрашивают: «Почему?» — отвечаю: «Потому что было три менеджера». Если кадров не хватает, срочно добираем.

Брать больше десяти тоже не стоит — начальник с управлением не справится. Оставишь менеджеров на произвол судьбы — и пиши пропало. К примеру, 19 из 20 продавцов, предоставленные сами себе, не могут превысить 20% личной эффективности. Это — важнейший принцип профессионального управления продажами. Работа нервная, дерганая: клиенты постоянно отказывают, выводят менеджеров из строя... Вот они и теряют интенсивность: тянут время, хитрят, не могут сосредоточиться, сидят в ICQ. Еще одна любимая тема — делать весь день один договор, на который при нормальных условиях уйдет минут 20.

— На самом деле по телефону удобно получать отказы. Хочешь, чтобы тебя послали тридцать три раза в день, заводи телемаркетологов — и вперед. По телефону хорошо вести сбыт — продавать клиенту то, что ему уже и так надо... Если по линии сбыта проходят одна-две сделки, это хорошо, отношения поддер­живаются, все стабильно. Но если на этом все и заканчивается, значит, сам себе урезал маржу.

Менеджер по продажам сразу же сталкивается с возражениями: «Это слишком дорого», «Это нам не нужно», «Я не знаю, чем вы будете нам полезны», «Мы работаем с вашими конкурентами и не хотим менять поставщиков». Или звучит любой другой вежливый мнимый отказ — ведь выполнять подряды могут и родственники. Переубеждать проще всего на личных встречах. Вначале разговорить клиентов, выявить их потребности, пояснить специфику не слишком простых товаров и услуг. Если это не колбаса, то уйдет от получаса до часа. Столько говорить по телефону с незнакомым человеком никто не будет.

Следующий вопрос — интенсивность работы. Ее, как правило, оценивают по тому, сколько денег сотрудник приносит. Ориентироваться только на этот показатель в корне неверно. По продажам не видно, что в действительности сотрудник делает. Может, он сидит на базе жирных клиентов и пальцем не шевелит, чтобы привлечь новых. Интенсивность важно оценивать по количеству встреч и результативных телефонных звонков с выходом на первых лиц. И обязательно ввести ежедневные отчеты, чтобы каждый сотрудник отдела каждый божий день вписывал свои действия по элементарным этапам коммерческой работы: сколько было холодных звонков, сколько назначил первых встреч, сколько провел, сколько дали результат. Сколько повторных звонков и встреч, их результаты. В итоге это сводится в недельную статистику, на основании которой можно делать выводы. Показатели должны быть примерно такими (см. «Детали» на с. 45). Если у менеджера три встречи в неделю, понятно, что он не выполнит план.

Если выполняет?

— Про такого сотрудника можно сказать, что он недозарабатывает нам в два раза больше. Кроме того, завтра, в несезон, продажи просядут, коммерсант разочаруется в собственных силах, захандрит, у него начнется «синдром менеджера» — в итоге он пойдет на новое место работы.

Люди не роботы. Как легче приучить отдел к регулярной отчетности?

— В продажах не действует принцип «делай, как я сказал». Работает только «делай как я». То есть увлекать надо собственным примером. Начальник отдела начинает использовать рабочий журнал как средство самоорганизации и планирования, остальные подтягиваются. Обеспечить результат можно только жестким регулярным административным воздействием в рекомендованном мной соотношении: четыре похвалы на один выговор.

Если сотрудник пишет все отчеты и проводит требуемое количество встреч в неделю, его можно премировать процентов на 20 от оклада — за выполнение внутрикорпоративных стандартов. Но с такими бонусами надо обращаться осторожно — слишком высокая оплата снижает интенсивность работы. Что касается нематериальной мотивации, менеджеры в основном ориентированы на собственный успех.

Как менеджеру успевать за графиком?

— Тем, кто думает, что двенадцать встреч в неделю — это много, стоит вспомнить о торгпредах по продуктам питания. Их дневной маршрут состоит из 20 точек, выстроенных географически. Да и на рынке b2b есть те, кто проводит семь встреч в день и получает как минимум неплохие результаты.

В обычном случае работа строится так: в 9 утра начинается получасовая оперативка, затем быстро, за час, надо назначить рандеву на завтра, отправить по факсу счета. Потом встречи — час на каждую, плюс дорога. В конце дня уже необязательно возвращаться в офис, работа менеджера — в поле, рядом с клиентами.

Допустим, со статистикой все нормально, но продажи все равно не идут?

— Тогда в переговоры вступают опытные коммерсанты отдела и помогают новичкам наставничеством и «дожимом». Наставничество — это обучение личным примером на практике. «Дожим» — закрытие сделок на выгодных для подчиненных условиях. В идеальном варианте наставничество — процесс, а «дожим» — его итог.

Стандартной результативности не существует, так как все зависит от специфики товаров и услуг. На самом деле предела совершенству нет. Если мы хотим узнать, все ли работает нормально, смотрим, можно ли найти более эффективных менеджеров, чтобы поднять продажи.

Формула и статистика, вместе взятые, похожи на результат внедрения CRM-системы.

— Автоматизировать сдачу статистики с помощью программы можно, но на первых порах стандартизация идет на бумаге. Да и потом не стоит полагаться на что-то одно.

— Когда отдел работает как часы, более эффективных продавцов, чем те, что есть, подобрать не удается, а результат все равно недостаточный, пора искать другие решения. Обычно в таких случаях стараются увеличить штат менеджеров.

Мысль такая: если пятеро приносят 5 млн, то десять менеджеров дадут 10 млн. На практике при этом подходе возникает несколько проблем, поскольку отдел теряет управляемость и продавцы начинают работать в 1/5 силы. Чтобы держать их в повиновении, приходится искать нового руководителя и создавать полноценный второй отдел, с нуля. Это требует значительных управленческих усилий (набор, обучение сотрудников).

Как вариант, в фирме решают: чтобы поднять продажи, давайте введем новый товар или услугу. Получим больший доход с тех же клиентов без расширения штата.

— Красивая схема, она же — самая губительная. Любимый вариант развития событий: товар закупили, менеджеры его не продают, склад переполнен, кредит истекает. Старый товар продавать в пять раз легче, чем новый: клиенты известны, спрос создан. На нем менеджерам проще заработать, даже если комиссионные по новым товарам и услугам поднимают в два раза. Как в сказке про белого бычка: пока не раскрутили, продавать сложно, а пока продавать не начнут, раскрутить не удается.

Вот пример из жизни: в Подмосковье крупный дистрибьютор бакалеи из семи лет на рынке в течение пяти представлял кетчупы «Балтимор». Однажды сформировали отдельную команду, чтобы проконт­ролировать, как идет сбыт, где остались неосвоенные магазины. Торгпреды решили вначале пройтись по действующим точкам. Приходят в первый же крупный супермаркет — а там «Балтимора» нет. Спрашивают: хотели бы его получать? И супермаркет встречает идею на ура. Продажу закрывают практически сразу. Мораль в том, что вот так старые команды продвигают новые продукты — действующего клиента у себя под носом пропустили.

Бывает ли, что продажи нового товара сразу идут хорошо?

— Это вообще беда. Вот обратная ситуация: в одной компании менеджеры начинали серьезно двигать новую продуктовую группу. Пока они это делали, покупатели основной группы товаров остались без присмотра. Конкуренты случайно холодными звонками вышли на этих клиентов, сделали одну продажу, вторую... Затем у первой фирмы увели базу клиентов, причем прежде, чем там спохватились, половину рынка уже забрали. Вывод таков: чтобы продвигать новые товары, важно создавать новый полноценный отдел продаж.

Константин Бакшт считает, что интересно продавать те же самые товары и услуги, но на значительно большие суммы в рамках каждого контракта. Нагрузка на управление не увеличивается, доходы возрастают, лояльность клиентов повышается: теперь вы для них — крупный партнер. Менеджеры осознают собственную успешность, что двигает бизнес вперед.

У каждого коммерсанта есть личное ограничение «порога сделки», уверен Константин Бакшт. Этот порог — подсознательное представление о сумме контракта, которую менеджер считает приемлемой. Все, что больше нее, заставляет его волноваться и нервничать. Клиент этот мандраж сразу же замечает и решает не рисковать, контракт срывается. Как правило, личный порог — это максимальная по объему предыдущая сделка, которую удалось совершить по конкретному товару или услуге. Если порог в 200 тыс., понятно, что от 500-тысячного контракта бизнесмена начинает колотить. У кого 1 млн — начинает волноваться от 5-10 млн.

— Ограничения бывают смешными. Сотрудница одной из газет по трудоустройству в Саратове, в поте лица продавая строки объявлений, совершала 70 сделок в месяц. Средняя сумма — 300 руб., за месяц соответственно набегало 21 тыс. руб. Это была лучшая газета в регионе, но сотрудница была твердо убеждена, что более 300 руб. брать нельзя — реклама работает плохо, клиенты разочаруются. Таким образом, она сама поганила им жизнь и портила репутацию издания. Продавала бы блоки больших размеров за 2-3 тыс. руб. — они были бы более заметными, вакансии срабатывали бы хорошо, а газета получала бы приличную прибыль.

Хуже всего, если коммерсант видит, что сделка предстоит слишком большая, и пытается продать на ту сумму, к которой привык. Предлагает товара или услуг на 2 тыс., когда клиенту они не нужны, а на 500 тыс. он бы взял. Это как продавец дешевых автомобилей старался бы подо­брать богатому бизнесмену «Оку» вместо люксовой иномарки.

Как повысить личный порог?

— Ограничения нужно раскачивать вверх. Обычно это делается в группах на продвинутых тренингах продавцов, их суть — в жестких переговорных боях совершать сделки объемом на порядок выше предыдущих. Как-то раз провожу тренинг в Москве, идет обмен высказываниями между участниками. Один говорит: «У меня опыт сделок на $100 тыс., я тренируюсь на $400 тыс.». Второй: «У меня — $30 тыс., но мне стыдно, я все понимаю, буду работать над собой». Когда очередь доходит до коммерческой директрисы из Саратова, она уже вся красная сидит: «А можно я не буду?» У нее максимум был 150 тыс. руб. Другая участница после обучения начала тренироваться. Вначале пошла к действующим партнерам, перезаключила сделку: были поставки на $200 тыс., прицелилась на $1 млн — получила $800 тыс. Считай, плюс $600 тыс. в месяц с одной сделки!

Но продавать на $200 тыс. и на $1 млн — не один и тот же бизнес...

— Приходится чуть-чуть изменить товары и услуги, иногда — целевых клиентов, подход к ним, каналы продвижения и продаж... Да, в результате весь бизнес может поменяться. Зато какой эффект! В консалтинговой компании моих знакомых в одно время максимальные сделки были на уровне 40-96 тыс. руб., а типовые продажи — по 5-7 тыс. руб. Напрягаясь, фирма получала скромную выручку, что приводило к проблемам с финансами, било по лояльности сотрудников. Стало ясно, что дальше так работать нельзя. В результате поставили цель — выйти на уровень сделок от 500 тыс. до 1,5 млн руб., повышая не цены, а только объемы работ. Запороли 40 постоянных контрактов, сменили штат сотрудников, сопровождающую документацию. Но как только пошли первые сделки, рекомендации крупных клиентов, бизнес стал быстро развиваться, поднялась и рентабельность. В итоге компания вышла на достойное место по России. Сейчас раскачка личного порога — достаточно сильная технология.

Источник: Константин Бакшт.