Константин Солодухин— на острие одного из самых масштабных интеграционных процессов в российском телекоме: будучи гендиректором оператора магистральной связи «Синтерра», приобретенного минувшим лет
Константин Солодухин— на острие одного из самых масштабных интеграционных процессов в российском телекоме: будучи гендиректором оператора магистральной связи «Синтерра», приобретенного минувшим летом «МегаФоном», он одновременно возглавляет междугороднее и международное направление бизнеса сотовой компании. Г-н Солодухин рассказал «ДК» о логике объединения «МегаФона» и «Синтерры», в результате которого должен возникнуть мощный федеральный универсальный оператор связи.
Операторов «большой тройки» сейчас объединяют схожие интеграционные процессы. Каждый провел сделку M&A c крупным игроком на рынке фиксированной связи. Сотовики, как инициаторы этих процессов, постепенно превращаются из поставщиков услуг мобильной связи в универсальные телекоммуникационные компании. С 2007 г. запущен механизм слияния «ВымпелКома» и Golden Telecom. Год назад заявили о начале интеграции МТС и «КОМСТАР». И наконец, летом текущего года состоялась сделка по приобретению «МегаФоном» «Синтерры». Схема объединения, его темпы различны во всех трех случаях. Похожи объявленные цели: за счет синергетического эффекта от интеграции мобильной и фиксированной инфраструктуры, перехода на пакетные продукты достичь экономии и роста выручки. Что в конечном счете должно привести к росту капитализации единой компании, превышающем затраты на саму сделку и изменения в оргструктуре.
Выходец из «Ростелекома»
На должность заместителя генерального директора ОАО «МегаФон» по развитию направления междугородней и международной связи Константин Солодухин пришел после двух лет руководства «Ростелекомом». Для «МегаФона», принявшего решение развивать новое тогда направление дальней связи, несомненно, это было сильным кадровым ходом: «Ростелеком»— игрок № 1 на рынке дальней связи и магистральных телекоммуникаций, а до этого г-н Солодухин долгое время возглавлял компанию МТТ. Теперь ему предстоит совместить свои компетенции топ-менеджера национальных компаний фиксированного доступа с правилами работы крупнейшего оператора мобильной связи.
— Так получилось, что судьба меня занесла в телеком-бизнес, который называют межоператорским. В свое время я возглавил МТТ— она была первым альтернативным «Ростелекому» оператором междугородней и международной связи. Там мне удалось реализовать свои амбиции: доказать, что вполне можно конкурировать с компанией-монополистом. Потом оказался по другую сторону баррикад: министр связи пригласил меня возглавить тот самый «Ростелеком», с которым я конкурировал в МТТ. А затем я перешел в «МегаФон»— как раз в тот момент, когда компания решила заняться операторским бизнесом на рынке магистральной связи, что было довольно радикальным решением для сотового оператора. Потом, когда межоператорский рынок передачи данных показал свою доходность, «МегаФон» стал активно развивать это направление на практике.
А дальше— покупка «Синтерры»?
— «МегаФон» шел к этому полтора года. Это был сложный процесс с несколькими итерациями переговоров между «МегаФоном» и прежним акционером компании— «ПромСвязьКапиталом». Финальная стадия переговоров затянулась на всю ночь. Документы о продаже были подписаны в четыре часа утра 2 июня.
Вы стали генеральным директором «Синтерры» сразу же после покупки и при этом продолжаете отвечать за междугороднее и международное направление в «МегаФоне»
— Я отвечаю за объединение двух компаний. И разумеется, занимаюсь операторским бизнесом «МегаФона». Для «МегаФона» это очень амбициозный проект. Мы знаем, что происходит с объединением «Голден Телекома» и «ВымпелКома», какие вопросы возникают при интеграции МТС и «КОМСТАР», и, поскольку эти примеры перед глазами, для нас очень важно, чтобы наш опыт был успешным.
Расскажите, что с чем объединяется, условно говоря?
— Когда я пришел в «МегаФон», у компании уже была построена сеть голосовой междугородней и международной связи. Такая же голосовая сеть «Синтерры» была на порядок менее масштабной, потому что компания концентрировалась на магистральном рынке— IP-транзита. У «МегаФона» была своя сеть передачи данных (IP), которая в основном была задействована для собственных нужд и лишь в небольшой степени— для сторонних операторов. Если наложить друг на друга голосовые сети и сети передачи данных «Синтерры» и «МегаФона», то мы увидим, что вместе они образуют одну из самых мощных российских телекоммуникационных сетей. Там, где они пересекаются, мы не «отменяем» вторую сеть, а оставляем ее для резервирования. Более того, на некоторых участках арендуем каналы у «Ростелекома» и «ТрансТелеКома», чтобы повысить надежность сети. Причем «Ростелеком» и «ТрансТелеКом», будучи прямыми конкурентами, друг у друга мощности не арендуют, в то время как мы можем это делать.
Два в одно
Слияние национальных компаний в сфере телекома наиболее болезненные и сложные по сравнению с другими рынками. При объединении технологической инфраструктуры, распределенной по огромным территориям, приходится решать еще более масштабную задачу — как сохранить управляемость единой командой усложнившейся системы, контролируемой прежде двумя автономными структурами.
Как управляется инфраструктура «МегаФона» и «Синтерры» сейчас— уже из единого центра?
— Отношения с операторами, арендующими каналы у объединенной компании, переводятся на федеральный уровень— все федеральные контракты «Синтерры» находятся под контролем у головного офиса «МегаФона». Когда мы приходим к клиенту, то говорим, что эту услугу ему оказывает группа «МегаФон-Синтерра», а чья задействована инфраструктура, уже неважно.
Как будет происходить объединение с точки зрения оргструктуры?
Что будет происходить с коллективами двух компаний, будут ли сокращения?
— В прятки с коллективом не играем: все очень прозрачно. Уникальность нашей ситуации в том, что «Синтерра» и «МегаФон» работали практически на непересекающихся рынках. Нет опасности, что компетенции, опыт специалистов «Синтерры» начнут конфликтовать с подходами менеджеров «МегаФона». У наших коллег по телекому мы наблюдали, как руководители двух объединяемых компаний, сопоставимых по размеру, находились в противостоянии— кто займет топовую позицию в единой структуре? У нас такого нет: понятно же, что, к примеру, «Синтерра-Урал» может стать составной частью бизнеса «МегаФон-Урал», но не наоборот. Важно понять: речь не идет о том, чтобы подразделения «Синтерры» как-то разместить в существующей структуре «МегаФона»— он тоже должен поменяться.
Как именно?
— Мы говорим: мобильное и фиксированное направление для нас одинаково важны, мы не работаем на сотовом или операторском рынках. Мы работаем на клиентском телекоммуникационном рынке. У него четыре сегмента: массовый, корпоративный, операторский и госсектор. Каждый сегмент задействует и мобильные, и фиксированные технологии, но сам клиент не должен их разделять, он получает конечную услугу, например голосовую связь. Корпоративный клиент будет пользоваться виртуальной частной сетью, в которой могут быть задействованы как фиксированные, так и мобильные технологии, но опять-таки для него не будет разницы, чем именно он пользуется при конкретном подключении. Наша цель — объединенная компания «МегаФон» должна стать мощным федеральным универсальным оператором.
Каковы «продуктовые» приоритеты единой компании— вы, например, говорили, что не фокусируетесь на широкополосном доступе (ШПД). А на чем тогда?
— Не то что не фокусируемся на ШПД— мы очень осторожно пытаемся определить, что может принести объединенной компании дополнительные дивиденды. Сейчас понятно, что «тяжелый» трафик «сидит» в фиксированных сетях, а более «легкий»— в мобильных. Если бы мы могли предложить нашему мобильному клиенту такой сервис, чтобы он, приходя домой, автоматически попадал в нашу же фиксированную сеть для получения «тяжелого» контента, то определенно заработали бы больше и на «тяжелом» трафике, и на оптимизации использования мобильной сети, не загруженной несвойственным ей контентом. Мы понимаем, что теоретически в этой схеме все верно. Но важно осознавать, какова оптимальная рыночная модель интеграции мобильной связи и ШПД. Ну выйдем мы сейчас активно на рынок ШПД— на нем сейчас кого только нет, мы там не то что пятыми будем— двадцать пятыми. Дополнительные дивиденды неочевидны. Зачем вкладываться в строительство «последней мили» в крупных городах, если такие сети там уже есть и срок их окупаемости— порядка десяти лет? Через семь лет, возможно, межрегиональные компании «Связьинвеста», эксплуатирующие эти сети, окажутся частью «большой тройки». Или наоборот. Потому мой ответ такой: да, мы двигаемся в эту сторону. Но очень осторожно, взвешенно. Такова стратегия «МегаФона»: мы всегда подходили осторожно к развитию новых направлений бизнеса.
Есть ли области, где вы двигаетесь не столь осторожно?
— Опыт «Синтерры» доказал перспективность госсектора: этот рынок очень емкий. Практически все государственные ведомства смотрят в сторону «Электронного правительства», «электронизации» тех областей, где все строилось на личном присутствии и традиционном документообороте. Речь идет даже не об интеграции в госструктуры современных телекомовских технологий. Все гораздо глубже. Ведомства начинают пользоваться законченными решениями в области скорее системной интеграции— прикладными программными средами, составной частью которых служат телекомовские инструменты. «Синтерра» свое место на этом рынке уже заняла. Но пока все ограничивается большими частными виртуальными сетями для федеральных органов— у них есть головное подразделение в Москве и есть офисы во всех субъектах Федерации, которые мы объединяем в единую сеть. Но нужно смотреть дальше: вместе с сетью поставлять госведомству прикладные решения для обмена информацией, принятия решений и контроля за их исполнением. Или центры обработки данных. «МегаФон» строит их в основном для себя, но, поскольку делает это на высоком уровне, они вполне могут быть задействованы и для госсектора.
Сегодня объединенная компания работает с Федеральной службой РФ по контролю за оборотом наркотиков, Росреестром, Росстатом, Генеральной прокуратурой РФ, практически всеми силовыми ведомствами.
Можете представить ситуацию, когда вы перестанете быть гендиректором «Синтерры», потому что она прекратит существовать как бренд? Когда произойдет переход на единый бренд «МегаФон»?
— Конкретного срока мы не зафиксировали. Помимо «Синтерры» есть и еще один сильный телекомовский бренд— «ПетерСтар». Но вопрос перехода на единый бренд мы рассматриваем очень внимательно. Может быть, какие-то бренды и останутся на рынке, по крайней мере, на некоторое время, потому что клиенты к ним привыкли. Идеальная картина такова: мы идем к единой компании. Сейчас мы работаем над тем, чтобы правильно объединить бизнесы. Бизнес «Синтерры» нельзя механически перенести в существующую в «МегаФоне» среду— корпоративную, управленческую. «МегаФон»— очень большая компания. Скажем, наработки «Синтерры» для госсектора при простом перенесении в «МегаФон» работать не будут, а нам важно такие компетенции «Синтерры» сохранить и приумножить. Мы для себя определили: срок объединения— два года. В течение этого периода будет понятно— работает одна объединенная компания или две дополняющие друг друга.
Константин Солодухин
Заместитель генерального директора ОАО «МегаФон» по развитию направления междугородней и международной связи, генеральный директор ЗАО «Синтерра». Родился в 1965 г. в Одессе.
Образование: 1989 г.— Военный инженерный институт имени Можайского; 2001 г.— диплом МВА Калифорнийского университета в Хэйварде.
Карьера: 1989-1993гг.— инженерные должности в Московском военном округе; 1993-1998гг.— представительство Вооруженных сил РФ в ООН в Нью-Йорке; 2004 г. — директор службы развития бизнеса ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком» (МТТ); 2005 г. — гендиректор МТТ; 2007 г. — гендиректор ОАО «Ростелеком»; с августа 2009 г. — в ОАО «МегаФон»; с 3 июня 2010 г. совмещает должность в ОАО «МегаФон» с постом гендиректора ЗАО «Синтерра».
Академик Международной академии связи. Увлекается гольфом и футболом. Женат, есть сын.
зачем «МегаФон» купил «Синтерру»
Операторов «большой тройки» сейчас объединяют схожие интеграционные процессы. Каждый провел сделку M&A c крупным игроком на рынке фиксированной связи. Сотовики, как инициаторы этих процессов, постепенно превращаются из поставщиков услуг мобильной связи в универсальные телекоммуникационные компании. С 2007 г. запущен механизм слияния «ВымпелКома» и Golden Telecom. Год назад заявили о начале интеграции МТС и «КОМСТАР». И наконец, летом текущего года состоялась сделка по приобретению «МегаФоном» «Синтерры». Схема объединения, его темпы различны во всех трех случаях. Похожи объявленные цели: за счет синергетического эффекта от интеграции мобильной и фиксированной инфраструктуры, перехода на пакетные продукты достичь экономии и роста выручки. Что в конечном счете должно привести к росту капитализации единой компании, превышающем затраты на саму сделку и изменения в оргструктуре.
Выходец из «Ростелекома»
На должность заместителя генерального директора ОАО «МегаФон» по развитию направления междугородней и международной связи Константин Солодухин пришел после двух лет руководства «Ростелекомом». Для «МегаФона», принявшего решение развивать новое тогда направление дальней связи, несомненно, это было сильным кадровым ходом: «Ростелеком»— игрок № 1 на рынке дальней связи и магистральных телекоммуникаций, а до этого г-н Солодухин долгое время возглавлял компанию МТТ. Теперь ему предстоит совместить свои компетенции топ-менеджера национальных компаний фиксированного доступа с правилами работы крупнейшего оператора мобильной связи.
— Так получилось, что судьба меня занесла в телеком-бизнес, который называют межоператорским. В свое время я возглавил МТТ— она была первым альтернативным «Ростелекому» оператором междугородней и международной связи. Там мне удалось реализовать свои амбиции: доказать, что вполне можно конкурировать с компанией-монополистом. Потом оказался по другую сторону баррикад: министр связи пригласил меня возглавить тот самый «Ростелеком», с которым я конкурировал в МТТ. А затем я перешел в «МегаФон»— как раз в тот момент, когда компания решила заняться операторским бизнесом на рынке магистральной связи, что было довольно радикальным решением для сотового оператора. Потом, когда межоператорский рынок передачи данных показал свою доходность, «МегаФон» стал активно развивать это направление на практике.
А дальше— покупка «Синтерры»?
— «МегаФон» шел к этому полтора года. Это был сложный процесс с несколькими итерациями переговоров между «МегаФоном» и прежним акционером компании— «ПромСвязьКапиталом». Финальная стадия переговоров затянулась на всю ночь. Документы о продаже были подписаны в четыре часа утра 2 июня.
Вы стали генеральным директором «Синтерры» сразу же после покупки и при этом продолжаете отвечать за междугороднее и международное направление в «МегаФоне»
— Я отвечаю за объединение двух компаний. И разумеется, занимаюсь операторским бизнесом «МегаФона». Для «МегаФона» это очень амбициозный проект. Мы знаем, что происходит с объединением «Голден Телекома» и «ВымпелКома», какие вопросы возникают при интеграции МТС и «КОМСТАР», и, поскольку эти примеры перед глазами, для нас очень важно, чтобы наш опыт был успешным.
Расскажите, что с чем объединяется, условно говоря?
— Когда я пришел в «МегаФон», у компании уже была построена сеть голосовой междугородней и международной связи. Такая же голосовая сеть «Синтерры» была на порядок менее масштабной, потому что компания концентрировалась на магистральном рынке— IP-транзита. У «МегаФона» была своя сеть передачи данных (IP), которая в основном была задействована для собственных нужд и лишь в небольшой степени— для сторонних операторов. Если наложить друг на друга голосовые сети и сети передачи данных «Синтерры» и «МегаФона», то мы увидим, что вместе они образуют одну из самых мощных российских телекоммуникационных сетей. Там, где они пересекаются, мы не «отменяем» вторую сеть, а оставляем ее для резервирования. Более того, на некоторых участках арендуем каналы у «Ростелекома» и «ТрансТелеКома», чтобы повысить надежность сети. Причем «Ростелеком» и «ТрансТелеКом», будучи прямыми конкурентами, друг у друга мощности не арендуют, в то время как мы можем это делать.
Два в одно
Слияние национальных компаний в сфере телекома наиболее болезненные и сложные по сравнению с другими рынками. При объединении технологической инфраструктуры, распределенной по огромным территориям, приходится решать еще более масштабную задачу — как сохранить управляемость единой командой усложнившейся системы, контролируемой прежде двумя автономными структурами.
Как управляется инфраструктура «МегаФона» и «Синтерры» сейчас— уже из единого центра?
— Отношения с операторами, арендующими каналы у объединенной компании, переводятся на федеральный уровень— все федеральные контракты «Синтерры» находятся под контролем у головного офиса «МегаФона». Когда мы приходим к клиенту, то говорим, что эту услугу ему оказывает группа «МегаФон-Синтерра», а чья задействована инфраструктура, уже неважно.
Как будет происходить объединение с точки зрения оргструктуры?
Что будет происходить с коллективами двух компаний, будут ли сокращения?
— В прятки с коллективом не играем: все очень прозрачно. Уникальность нашей ситуации в том, что «Синтерра» и «МегаФон» работали практически на непересекающихся рынках. Нет опасности, что компетенции, опыт специалистов «Синтерры» начнут конфликтовать с подходами менеджеров «МегаФона». У наших коллег по телекому мы наблюдали, как руководители двух объединяемых компаний, сопоставимых по размеру, находились в противостоянии— кто займет топовую позицию в единой структуре? У нас такого нет: понятно же, что, к примеру, «Синтерра-Урал» может стать составной частью бизнеса «МегаФон-Урал», но не наоборот. Важно понять: речь не идет о том, чтобы подразделения «Синтерры» как-то разместить в существующей структуре «МегаФона»— он тоже должен поменяться.
Как именно?
— Мы говорим: мобильное и фиксированное направление для нас одинаково важны, мы не работаем на сотовом или операторском рынках. Мы работаем на клиентском телекоммуникационном рынке. У него четыре сегмента: массовый, корпоративный, операторский и госсектор. Каждый сегмент задействует и мобильные, и фиксированные технологии, но сам клиент не должен их разделять, он получает конечную услугу, например голосовую связь. Корпоративный клиент будет пользоваться виртуальной частной сетью, в которой могут быть задействованы как фиксированные, так и мобильные технологии, но опять-таки для него не будет разницы, чем именно он пользуется при конкретном подключении. Наша цель — объединенная компания «МегаФон» должна стать мощным федеральным универсальным оператором.
Каковы «продуктовые» приоритеты единой компании— вы, например, говорили, что не фокусируетесь на широкополосном доступе (ШПД). А на чем тогда?
— Не то что не фокусируемся на ШПД— мы очень осторожно пытаемся определить, что может принести объединенной компании дополнительные дивиденды. Сейчас понятно, что «тяжелый» трафик «сидит» в фиксированных сетях, а более «легкий»— в мобильных. Если бы мы могли предложить нашему мобильному клиенту такой сервис, чтобы он, приходя домой, автоматически попадал в нашу же фиксированную сеть для получения «тяжелого» контента, то определенно заработали бы больше и на «тяжелом» трафике, и на оптимизации использования мобильной сети, не загруженной несвойственным ей контентом. Мы понимаем, что теоретически в этой схеме все верно. Но важно осознавать, какова оптимальная рыночная модель интеграции мобильной связи и ШПД. Ну выйдем мы сейчас активно на рынок ШПД— на нем сейчас кого только нет, мы там не то что пятыми будем— двадцать пятыми. Дополнительные дивиденды неочевидны. Зачем вкладываться в строительство «последней мили» в крупных городах, если такие сети там уже есть и срок их окупаемости— порядка десяти лет? Через семь лет, возможно, межрегиональные компании «Связьинвеста», эксплуатирующие эти сети, окажутся частью «большой тройки». Или наоборот. Потому мой ответ такой: да, мы двигаемся в эту сторону. Но очень осторожно, взвешенно. Такова стратегия «МегаФона»: мы всегда подходили осторожно к развитию новых направлений бизнеса.
Есть ли области, где вы двигаетесь не столь осторожно?
— Опыт «Синтерры» доказал перспективность госсектора: этот рынок очень емкий. Практически все государственные ведомства смотрят в сторону «Электронного правительства», «электронизации» тех областей, где все строилось на личном присутствии и традиционном документообороте. Речь идет даже не об интеграции в госструктуры современных телекомовских технологий. Все гораздо глубже. Ведомства начинают пользоваться законченными решениями в области скорее системной интеграции— прикладными программными средами, составной частью которых служат телекомовские инструменты. «Синтерра» свое место на этом рынке уже заняла. Но пока все ограничивается большими частными виртуальными сетями для федеральных органов— у них есть головное подразделение в Москве и есть офисы во всех субъектах Федерации, которые мы объединяем в единую сеть. Но нужно смотреть дальше: вместе с сетью поставлять госведомству прикладные решения для обмена информацией, принятия решений и контроля за их исполнением. Или центры обработки данных. «МегаФон» строит их в основном для себя, но, поскольку делает это на высоком уровне, они вполне могут быть задействованы и для госсектора.
Сегодня объединенная компания работает с Федеральной службой РФ по контролю за оборотом наркотиков, Росреестром, Росстатом, Генеральной прокуратурой РФ, практически всеми силовыми ведомствами.
Можете представить ситуацию, когда вы перестанете быть гендиректором «Синтерры», потому что она прекратит существовать как бренд? Когда произойдет переход на единый бренд «МегаФон»?
— Конкретного срока мы не зафиксировали. Помимо «Синтерры» есть и еще один сильный телекомовский бренд— «ПетерСтар». Но вопрос перехода на единый бренд мы рассматриваем очень внимательно. Может быть, какие-то бренды и останутся на рынке, по крайней мере, на некоторое время, потому что клиенты к ним привыкли. Идеальная картина такова: мы идем к единой компании. Сейчас мы работаем над тем, чтобы правильно объединить бизнесы. Бизнес «Синтерры» нельзя механически перенести в существующую в «МегаФоне» среду— корпоративную, управленческую. «МегаФон»— очень большая компания. Скажем, наработки «Синтерры» для госсектора при простом перенесении в «МегаФон» работать не будут, а нам важно такие компетенции «Синтерры» сохранить и приумножить. Мы для себя определили: срок объединения— два года. В течение этого периода будет понятно— работает одна объединенная компания или две дополняющие друг друга.
Константин Солодухин
Заместитель генерального директора ОАО «МегаФон» по развитию направления междугородней и международной связи, генеральный директор ЗАО «Синтерра». Родился в 1965 г. в Одессе.
Образование: 1989 г.— Военный инженерный институт имени Можайского; 2001 г.— диплом МВА Калифорнийского университета в Хэйварде.
Карьера: 1989-1993гг.— инженерные должности в Московском военном округе; 1993-1998гг.— представительство Вооруженных сил РФ в ООН в Нью-Йорке; 2004 г. — директор службы развития бизнеса ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком» (МТТ); 2005 г. — гендиректор МТТ; 2007 г. — гендиректор ОАО «Ростелеком»; с августа 2009 г. — в ОАО «МегаФон»; с 3 июня 2010 г. совмещает должность в ОАО «МегаФон» с постом гендиректора ЗАО «Синтерра».
Академик Международной академии связи. Увлекается гольфом и футболом. Женат, есть сын.