Советы посторонних Согласно исследованиям Ассоциации менеджеров России (АМР)1, большинство российских предпринимателей и топ-менеджеров отдают себе отчет в том, что им необходимо внешнее управленче
Советы посторонних
Согласно исследованиям Ассоциации менеджеров России (АМР)1, большинство российских предпринимателей и топ-менеджеров отдают себе отчет в том, что им необходимо внешнее управленческое консультирование, прежде всего для повышения качества менеджмента и сохранения рыночных позиций. Потребность в консалтинге переросла из подростковой моды («все ездят на турбазы и проводят сессии стратегического планирования, и мы тоже поедем») в осознанную необходимость. Правда, справедливо это не для всех предпринимателей. Малому бизнесу консалтинг в упор не требуется, среднему необходим, но многие его представители не доверяют свои проблемы внешним консультантам. Большой бизнес давно и успешно решает свои проблемы, привлекая консалтинговые компании, но ничего об этом не говорит среднему. Наверное, потому, что они ездят на разных линиях метро, — считает Андрей Цирер, директор компании «Росконсалтпроект».
Увеличивающийся спрос со стороны среднего и крупного бизнеса позволяет консалтинговым фирмам расширяться. Все опрошенные «ДК» компании заявляют о позитивной динамике своего бизнеса: во всех представленных в ТОП-листе компаниях зафиксирован рост объема продаж, числа клиентов и количества штатных консультантов. Игорь Трапезников, генеральный директор консалтинговой группы «Активные Формы», полагает, что рынок консалтинга Екатеринбурга и Свердловской области вырос в 2004 г. по сравнению с предыдущим минимум на 30%. Другие участники рынка приводят еще более впечатляющие цифры роста, позволяющие сделать вывод, что местный консалтинг развивается динамичнее, чем в целом по стране (около 10-15% в 2003-2004 гг., по оценкам АМР).
Оценивая объем рынка консалтинга Свердловской области и Екатеринбурга, игроки говорят о $30-35 млн, из которых 50% приходится на IT-консалтинг, а оставшаяся половина примерно в равных долях делится между бухгалтерским и юридическим консультированием и различными видами управленческого консалтинга. Как распределяются эти деньги между местными и столичными консультантами, никто из игроков судить не берется, поскольку московские фирмы, оказывая услуги екатеринбургским клиентам, офисов здесь не открывают. Никто доподлинно не знает, сколько московских фирм зарабатывают на местном рынке. Также нельзя понять, больше или меньше становится клиентов, обращающихся к столичным консалтинговым компаниям, год от года.
Прогнозы двух-трехлетней давности о грядущей экспансии иногородних и иностранных игроков и сокращении доли рынка местных консультантов оправдываются лишь отчасти. Весной 2004 г. в Екатеринбурге появилась компания «Бизнес-Мастер Урал» — представительство киевской корпорации «Бизнес-Мастер». Практически в то же время был ликвидирован офис крупной московской компании «РОЭЛ консалтинг», проработавший в нашем городе около года. По мнению Юлии Рублевской, директора компании Orange Marketing Group, пока местный рынок москвичам не очень интересен из-за неготовности местного бизнеса оплачивать услуги консультантов по столичным ставкам. По свидетельству бизнес-консультанта Елены Шубниковой, директора компании «Мамаша Кураж» и фабрики мебели «Пять звезд», в московских компаниях, так же как и в местных, число опытных консультантов ограниченно. В регионах москвичи привлекают клиентов именем компании, а в проектах участвуют не именитые «столичные монстры», а заезжие начинающие консультанты или такие же начинающие местные сотрудники представительств. Требуемый клиентом результат не достигается, представительство теряет возможность получать новые заказы и вскоре закрывается. Екатеринбургские консультанты считают, что именно так и случилось с офисом «РОЭЛ консалтинг». Поэтому, говорят они, экспансия извне есть, но пока она вялотекущая и совсем не агрессивная. Татьяна Шайкина, управляющий партнер консалтинговой группы «ФИНЭКС», директор ЗАО «ФИНЭКС Проф»: На местный рынок московские консалтинговые компании заходят постепенно. Само по себе то, что компания московская, еще не говорит о ее исключительной компетенции. Но эти фирмы составляют конкуренцию местным хотя бы потому, что уральские предприятия, в которых собственники и топ-менеджмент из Москвы, поначалу, не изучив местный рынок консалтинга, предпочитают привлекать московских консультантов. Их можно понять — они просто приглашают известных им консультантов, чтобы случайно не купить «кота в мешке». По мнению Андрея Цирера, в Свердловской области всего несколько десятков предприятий, представляющих интерес для москвичей и западных компаний. Те из них, кто не только платежеспособны, но и действительно нуждаются в консалтинге, в первую очередь рассматривают предложения иногородних. По разным причинам: историческим — по совету иностранного партнера, потому что «эксперт — это человек из другого города». Некоторые используют громкие имена консалтинговых фирм в качестве «пера в шляпе» — то есть главным образом из соображений престижности, — полагает Андрей Цирер.
Стремясь не упустить самых выгодных заказчиков из числа владельцев уральских холдингов, екатеринбуржцы сами двигаются в столицу. В 2005 г. группа компаний «АКР» открыла в столице представительство, а компания «ФИНЭКС Консалтинг» была преобразована в консалтинговую группу «ФИНЭКС», в которую вошла фирма, зарегистрированная в Москве. Андрей Цирер говорит, что к нему уже обращаются крупные заказчики из Москвы. Их мотивация — «в Москве мы просто одни из многих, а при работе с региональной компанией — мы клиенты № 1 и при этом экономим на стоимости».
Говорить о внешней экспансии как об отчетливой тенденции позволяют только международные компании «большой пятерки». В марте 2004 г. в Екатеринбурге открыла свой офис Ernst & Young, а в марте 2005 г. появилось представительство KPMG (пока компания формирует штат аудиторов — срок подачи заявлений на вакансии в представительство заканчивается 31 мая). Местные консультанты пока не видят в
Ernst & Young серьезного конкурента, говоря, что не заметили по своим клиентам его появления. Но Ernst & Young не собирается ограничивать клиентскую базу наиболее крупными уральскими предприятиями металлургической, машиностроительной и телекоммуникационной отраслей, с которыми екатеринбургский офис начал работать сразу после открытия. Как рассказал Дмитрий Неверко, глава представительства, за минувший год Ernst & Young сформировал пакет заказчиков из числа локальных уральских предприятий с высокими темпами роста. Однако местные инвестиционные возможности их уже не устраивают. Претендуя на средства федеральных и зарубежных инвесторов, они вынуждены обращаться за услугами в области финансового консультирования к международным компаниям с мировыми именами.
Детство закончилось
Положительная динамика продаж, числа клиентов и штатных специалистов екатеринбургских консалтинговых компаний (см. ТОП-лист на стр. 36-37) — лишь лицевая сторона этого одного из наиболее быстрорастущих российских рынков. С изнанки консалтинговая практика выглядит не столь привлекательно: внутренние проблемы у таких компаний не менее серьезны, чем у их клиентов, а противоречия в отношениях с ними возникают слишком часто. Алексей Клюев, директор Центра подготовки руководителей (ЦПР): По-моему, рынок российского консалтинга — скучноватый. Десятки процентов роста — это миф: исходя из практически нулевого базового объема этого рынка мы должны наблюдать ежегодный рост на сотни процентов2. По словам Игоря Трапезникова, темпы роста местного (да и общероссийского) рынка управленческого консалтинга замедляются: в 2000-2002 гг. они составляли не менее 100% в год, в 2002-2003 гг. — около 70%. Как считает Алексей Клюев, консалтинг не занял подобающего ему места в российской экономике прежде всего потому, что цивилизованные методы повышения эффективности бизнеса не стали у нас преобладающими. Прежде чем обратиться к консультанту, российский бизнесмен предпочтет прибегнуть к «серой» зарплатной схеме и сделкам с неучтенным «налом». Второй по результативности способ повышения эффективности бизнеса, по классификации г-на Клюева, — воспользоваться связями в силовых органах, организовав на конкурентов наезд налоговиков или СЭС. Коррупционные схемы (третья позиция в рейтинге схем оптимизации бизнеса, составленном Алексеем Клюевым) также сильно сужают сферу деятельности профессиональных консультантов. К макроэкономическим «антиконсалтинговым» факторам нужно добавить и микроэкономические — стратегические и тактические ошибки самих консультантов. Александр Гуревич, директор компании «АБ Консалт»: Многие клиенты консалтинговых фирм, попробовав их стандартные продукты (разработка миссий, сессии стратегического планирования, описание бизнес-процессов с их последующей оптимизацией), никаких реальных выгод для себя не извлекли. Им давали не разработанные специально для них инструменты исследования реальных проблем компании, а шаблонные методики. Никакого нового уникального знания о своих компаниях бизнесмены не получали. От этого, с моей точки зрения, рынок пострадал очень сильно. Г-н Гуревич признается, что, будучи сотрудником разных консультационных фирм в течение 10 лет, неоднократно наблюдал, как его коллеги, однажды разработав консалтинговый продукт для предприятия определенной отрасли (торговли, производства, сервиса и т.д.) и получив за него деньги, затем начинали продавать фактически тот же продукт всем остальным компаниям на этом рынке. Консультанты нередко меняли название фирмы-заказчика в шапке типового документа с описанием методики, вписывали какие-то сведения о клиенте и выдавали это в качестве результата своей работы. Эффект от такого «типового» консалтинга клиент считал не соответствующим его стоимости и либо уходил в другую компанию, либо утверждался во мнении, что все без исключения консультанты — шарлатаны. И хотя опрошенные «ДК» руководители фирм, специализирующихся на управленческом консалтинге, утверждают, что подобными «детскими» болезнями российские (и екатеринбургские в том числе) консультанты уже переболели, противоречия между ними и заказчиками услуг во многом сохраняются. Опрос, проведенный АМР в 2004 г., показал, что четверть клиентов не удовлетворены результатами работы консультантов. «До абсолютно позитивного восприятия консалтинга российским бизнесом еще далеко», — делают выводы эксперты Ассоциации менеджеров России. Вот почему практически все респонденты «ДК» из числа практикующих консультантов говорят: вопреки росту рынка заказы уже не удается получать с былой легкостью.
Сопоставив данные о продажах шести ведущих консалтинговых компаний Екатеринбурга с числом работающих в них консультантов, Алексей Клюев подсчитал, что на одного специалиста приходится в среднем около $2,5 тыс. выручки. Вычтя из этой суммы минимальную месячную зарплату квалифицированного консультанта,
г-н Клюев пришел к выводу, что екатеринбургские фирмы, специализирующиеся на управленческом консалтинге, за редкими исключениями лишены слоя «подкожного жира» — доходность позволяет им лишь покрывать текущие издержки, не выделяя необходимых средств на развитие — прежде всего на разработку новых методик и переподготовку персонала. В местном консалтинговом сообществе до сих пор обсуждают ситуацию, сложившуюся в одной из крупных екатеринбургских компаний в 2004 г.: количество заказов не позволяло ей гарантированно обеспечивать всех своих консультантов приемлемыми для них объемами работы. Их мотивационные пакеты были пересмотрены. В результате часть наиболее опытных и высокооплачиваемых работников из компании ушла.
Правда, «соседи по рынку» не считают эпизод симптоматичным. Этот факт не означает, что на рынке нет работы для профессионалов. Наоборот. Уволившиеся консультанты либо стали «фрилэнсами», либо устроились в другие фирмы, — говорит Екатерина Юртаева, зам. директора по развитию компании «Бизнес-Мастер Урал».
Вся власть —профессиональным советам
Пока состояние рынка управленческого консалтинга не устраивает ни самих консультантов, ни их клиентов. Поэтому они сообща двигаются к новой модели взаимодействия, развивая рынок в целом.
Важнейшая позитивная тенденция, отмечаемая консультантами, — рост квалификации клиентов, позволяющий им точнее формулировать свои потребности в техзаданиях на работы. Низкая результативность консалтинга во многом объяснялась тем, что заказчик смутно представлял себе истинные цели своего обращения к профессиональному советчику, приходя к нему с абстрактными пожеланиями «придумай, чего я хочу». Сейчас же, с завершением эры консалтинговой невинности большинства заказчиков, качество предпроектной подготовки, по общему мнению, дает возможность создавать по-настоящему качественные проекты.
Вторая важная тенденция — диверсификация потребностей в консультировании. Клиенты, убедившись, что отнюдь не все консультанты шарлатаны, перестали бояться обращаться в новые для себя фирмы. Оксана Жиляева, директор консалтинговой группы «Жиляев и Партнеры»: Раньше можно было говорить о распределении клиентов по основным консультационным фирмам. Сейчас клиент, поработав с одним консультантом, легко уходит к другому, выбирая приемлемый вариант исходя из круга задач, которые ему необходимо решить «здесь и сейчас».
Понимая, что клиенты заинтересованы в работе с узкими профессионалами, консалтинговые компании идут по пути специализации, достигая наивысшей компетенции в одном-двух видах управленческого консалтинга. Антон Воробьев, управляющий партнер консалтинговой группы «ФИНЭКС», директор ЗАО «ФИНЭКС Качество»: В 2004 г. мы выделили наши ключевые услуги, где мы можем предложить клиенту наилучший вариант по соотношению цены и качества. В прошлом году приоритетное развитие получило консультирование по постановке стратегического управления, системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2000, постановке бюджетирования и управленческого учета.
По словам Игоря Трапезникова, специализация вполне органично может сочетаться с увеличивающейся потребностью крупных и средних заказчиков в комплексном продукте, «закрывающем» основные управленческие блоки. Но в 2005 г. екатеринбургские консультанты уже не сообщают клиенту, что «могут все». Довольно распространенной стала практика, когда компания, разрабатывая одну часть консалтингового проекта, за другими составляющими направляет клиента в конкурирующую фирму. Юлия Рублевская: Когда из общения с клиентом выясняется, что он заинтересован в комплексном продукте, включающем и стратегию, и оргпроектирование, и мотивационные схемы, мы берем на себя часть работ, связанную с анализом рынка и разработкой стратегии, а за всем остальным предлагаем обратиться, например, в «Активные Формы». Либо сами привлекаем внешних консультантов, специалистов в узких областях. В Екатеринбурге среди компаний с устоявшейся репутацией де-факто уже произошел раздел сфер компетенции: «Активные Формы» называют экспертами в области стратегического планирования и оргпроектирования, особенно если дело касается промышленных предприятий; группа компаний «АКР» — лидеры в кадровом консалтинге; «ФИНЭКС» — специалисты в области учетных систем и менеджмента качества.
Не размывая своих ключевых компетенций, лидирующие екатеринбургские компании в 2005 г. все дальше двигаются к универсализации предложения как за счет сотрудничества с другими специалистами, так и дополняя собственный штат экспертами в узких областях. Дина Ушакова, директор департамента решений группы компаний «АКР»: Мы по-прежнему считаем себя специалистами в области управления персоналом. Но мы для себя отмечаем важную тенденцию: клиенты начинают смотреть на персонал, и в первую очередь на топ-менеджеров, довольно широко — через призму конкретных задач, стоящих перед фирмой на текущей стадии ее развития. Они понимают, что этим людям придется принимать управленческие решения в области финансов, и стратегии, и планирования производства и сбыта. Поэтому, подбирая команду или разрабатывая схему мотивации, мы часто выходим за рамки традиционного кадрового консалтинга.
Компания «ФИНЭКС» в 2005 г. предлагает своим клиентам перейти от фрагментарного управления к целостному на основе 3D-подхода (3D — трехмерный), который применяется при рассмотрении и качества деятельности, и управления, и управленческого консультирования.
Целостное трехмерное управление и другие продвинутые консалтинговые технологии, интегрирующие множество управленческих модулей, необходимы далеко не всем клиентам. Татьяна Шайкина замечает, что в 2004-2005 гг. выявилась тенденция снижения спроса на традиционный методологический консалтинг (по всем направлениям), зато резко возрос спрос на внедрение информационных систем и проведение семинаров. В «ФИНЭКСЕ» объясняют это тем, что потребность клиентов в получении новых знаний все больше восполняется семинарами и различными обучающими курсами, — это, на их взгляд, проще и дешевле, чем привлекать консультантов для разработки методологии (управленческого и бухгалтерского учета, бюджетирования и т.д.). По мнению многих клиентов, обучающих курсов достаточно, чтобы самим грамотно разработать и поставить систему управления, и основной задачей и панацеей от всех бед, как они представляют, будет автоматизация системы управления после их обучения, — говорит г-жа Шайкина. Как считает Дина Ушакова, за последний год предложение семинаров и курсов выросло на местном рынке в два раза. Татьяна Шайкина констатирует, что подход «научимся всему сами» не всегда оправдывает себя — даже обученный клиент не застрахован от тех же методологических ошибок при разработке систем управления, что и профессиональный консультант. Оптимальный баланс между объемом самообразования и внешнего консультирования будет достигнут только после того, как заказчики убедятся, что семинары, какие бы раскрученные они ни были, не гарантируют результат — как и консультанты.
Результативность сотрудничества с консультантом продолжает оставаться камнем преткновения в развитии этого рынка. Пока клиент и исполнитель предпочитают страховать друг друга от разочарования, уточняя формат результатов, закладываемых в договор. К переходу на рельсы партнерского консалтинга (распространенной в Европе и США модели взаимодействия сторон, когда вознаграждение консультанта напрямую зависит от степени достижения заложенных в договор результатов), по мнению консультантов, не готовы ни они сами, ни их клиенты.
Обратная связь:
zhdanov@apress.ru
1 Исследование АМР «Развитие управленческого консалтинга в России:
динамика, проблемы, перспективы», 2004 г.
2 Из выступлений на круглом столе «Практика консалтинга», организованном ЦПР, Институтом управления и предпринимательства УрГУ, PR-агентством «Ньютон» при поддержке «ДК».