Дмитрий Волошин: «Слово «венчур» не только про теряющих деньги инвесторов, оно еще и про умирающие стартапы. Как маршал Жуков: одна армия налево, вторая направо — не получится. Все нужно считать».
Дмитрий Волошин, сооснователь проекта «OTUS. Онлайн-образование», рассказал на своей странице в Facebook, почему управленцы из крупных компаний оказываются несостоятельными в стартапе. По его мнению, это два разных типа работы менеджера, которые необходимо досконально понимать.
— Есть масса текстов про жизнь в стартапе. А я рискну бахнуть еще один. Он будет про роль менеджера и про то, чем менеджер занимается в стартапе. В общем, ровно тем же, чем и в крупных компаниях и даже корпорациях. Но есть нюанс. Его сложно объяснить, его можно только чувствовать. Из-за этого нюанса происходят ежедневные трагедии: рафинированные корпоративные менеджеры не вписываются в стартапы и, разочарованные, уходят назад зализывать ментальные раны. Я попробую этот нюанс разложить по пунктам. Это modus operandi менеджера в стартапе. Типа «кодекса строителя», но без идеологии. Идеи в этом кодексе пересекаются, не судите строго. Итак, менеджер в стартапе:
1. Работает руками чаще, чем руководит
Обычно в стартапах с деньгами не очень. Если, конечно, не повезло найти suggar daddy, или какой-то фонд с государственными деньгами. Поэтому каждый человек на счету. Поэтому сложно платить менеджеру только за «вождение руками». Поэтому каждый менеджер — играющий тренер. Плюс, конечно, скорость. Самому сделать быстрее, чем поручить кому-то. А скорость в стартапе важна.
2. Быстро проверяет гипотезы и принимает решения
Скорость — это выживание. Чем быстрее ты поймешь, где рыба, тем быстрее выловишь и съешь. Съешь и вырастешь, сможешь нанять еще рыбаков. Менеджер должен мыслить гипотезами, то есть понимать, что проверяем, зачем проверяем, как делаем выводы и «чтобы что». Кроме того, он должен принимать решения, то есть не просто радоваться экспериментам, но и брать на себя ответственность. Сочетание первого и второго встречается редко.
3. Делает выводы на основании цифр, а не эмоций
Корпоративные интриги часто убивают рационализм. В стартапе интриг, как правило, не много. Интриговать просто не с кем. И еще важна точность решений, ошибка в выводе может быть фатальной. В этом смысле менеджеру в стартапе сложно, он вынужден считать каждый шаг цепочки экспериментов, думая о методах измерения результата и допустимых границах значений измеренных величин. И чем дальше в стартап, тем больше цифр. И не просто цифр, а цифр по делу.
4. Все решения обосновывает экономически
Напомню, что часто стартап — это когда мало денег. Поэтому важность экономических оценок высока. Можно, конечно, заявить, что ты управленец, а не экономист. Боюсь, на этом заявлении карьера стартапера и закончится. Поэтому каждый менеджер в стартапе должен понимать экономический смысл каждого действия, знать, что такое валовая прибыль, отличать ROI от EBITDA и понимать структуру цены продукта/услуги. Подчеркиваю, каждый.
5. Не тратит много денег, пока не сделал пилот
Понимаю, что хочется сразу как маршал Жуков: одна армия налево, вторая — направо. Увы, в стартапе так не получится. Надо очень аккуратно рисковать. Слово «венчур» — оно не только про теряющих деньги инвесторов, оно еще и про умирающие стартапы. Менеджер должен все проверять «в натуре», не забывая верно экстраполировать полученные результаты. MVP может быть не только у продукта стартапа, но еще и у функции рекрутинга в стартапе, а еще у формы обратной связи сайта стартапа, или же у скрипта телемаркетолога стартапа.