«Больше не бегу впереди менеджерского паровоза, а лишь контролирую». Как выйти из управленческого тупика, если миллениалов без шамана не понять, а для бизнеса нужны молодые и творческие — на DK.RU.
Михаил Черноморец, владелец Fast Event School, Event and Wedding agency «Черноморец»:
— Я с удивлением наблюдаю, как в Москве активизируется в последние годы труд людей, скажем так, «со сверхспособностями». Колдуны — не колдуны, экстрасенсы — не экстрасенсы, но увидеть рядом с крупным руководителем какую-нибудь заслуженную ведьму вместо телохранителя сегодня вполне реально. Они оформлены на какие-то бизнес-должности в компании, получают зарплату, но работают на своем, не доступном простым смертным уровне, отслеживая, мониторя, предупреждая. Мне вот тоже иногда хочется заполучить в штат такого сотрудника, особенно когда приходится иметь дело с молодым поколением работников, детьми постсоветской России, теми, кому сейчас меньше 30 лет. Порой кажется, что без какого-нибудь шамана понять их нереально.
Семь лет назад я основал свое праздничное агентство. Настроен был, конечно, на рост аудитории, расширение бизнеса, открытие филиалов, расширение функционала. Детские праздники, деловые мероприятия, свадьбы-юбилеи — все эти направления требуют совершенно разного подхода, это разная психология, и с определенной группой клиентов должен работать человек, который понимает их психологию и способен выдерживать траблы, характерные для каждой группы.
Скажем, трепетная невеста после десяти лет сложных отношений наконец добилась регистрации брака, и теперь для нее каждая секунда свадьбы — выстраданный и долгожданный момент, не дай бог что-то пойдет не так, она уничтожит весь ваш бизнес — морально, физически и юридически. Или директор завода, 30 лет в кресле руководителя, заслужишь его уважение — получишь проект в свои руки, но попробуй его убеди, войди в доверие. От первого клиента перейти к общению со вторым без паузы невозможно, это же не восстановиться потом. Поэтому я набрал людей на все случаи жизни, чтобы могли работать с разной аудиторией.
Идеи у меня были космические, я создавал команду, вкладывался в обучение, устраивал сотрудникам тренинги, возил на конгрессы. Тут настало для меня время расстаться с первыми иллюзиями «надо воспитать себе команду». Никогда не привести двух людей к одному знаменателю. Ставишь одинаковые задачи, водишь на одинаковые семинары, но одна и та же информация раскладывается по разным полкам в разных головах, и предсказуемый результат получить нереально. Работают какие-то социальные факторы, окружение, которое выбирает человек вне работы, еще куча моментов. К привлечению сторонних специалистов, психологов, кадровиков я был тогда морально не готов, мне казалось, что в таком творческом бизнесе, как наш, должно быть меньше формализма и больше жизни, взаимопонимания.
Следующей кадровой проблемой стало то, что в нашей отрасли никто не воспринимает работу в агентстве как перспективную — на длительный срок. Как только поступает предложение из крупной компании, где есть рекламный или event-отдел, сотрудник бегом бежит туда, либо человек подрастает до определенного уровня и организует собственный бизнес. А значит, все вложенные в обучение деньги уходят в никуда. Обидно.
Кроме того, как я сейчас понимаю, в то время я был бизнесменом, который работает в бизнесе, но не занимается им. Находясь внутри механизма компании, я не видел перспективы. Ну да, все шестеренки вокруг крутятся, но как это выглядит снаружи, часы это или паровоз, куда оно все едет, вот этот взгляд сверху был мне недоступен. Сколько таких бизнесменов вокруг, которые думают, что ведут бизнес, а на деле работают на дядю за зарплату, притом что дядя — это он сам. Все выплаты провел, все дырки закрыл, себе немножко на жизнь осталось, вот и замечательно, хорошо, если еще получил не меньше, чем сотрудники.
И для команды такой руководитель уже не солнце красное, которое взошло, мотивировало всех, все вокруг осветило и вовремя ушло за горизонт, а еще один коллега по работе, и это уже другой процесс отношений.
Мне-то казалось, я должен быть рядом, чтобы, если что, подхватить, поддержать. Садился за компьютер, переписывал предложения, отсылал клиенту, ехал на встречи вместе с менеджером. В общем, не надо было этого делать, даже если руководителю тревожно или нечем заняться. Потому что это все погружает менеджеров в беспомощность и лишает мотивации.
Совершив кучу ошибок, я вместо реализации моих наполеоновских планов увидел наяву кошмар любого бизнесмена — отток постоянных клиентов. При этом напрямую никто причин ухода не называл, у нас же не принято откровенничать. «Все нормально, просто вот такая ситуация, не в этот раз, но когда-нибудь обязательно поработаем», и прочая ложь во благо. Хорошо, что нашлись двое откровенных клиентов, которые ответили на мои вопросы честно. Оказалось, несмотря на все тренинги, прокачки и долгие разговоры, менеджеры мои отрастили на голове короны и через них начали с клиентами общаться.
Наш продукт специфичен, его нельзя пощупать, примерить. Мы не можем заранее дать возможность клиенту испытать эмоции, который он получит по завершении мероприятия. Мы — продавцы незримого. И от того, как я могу рассказать о будущем мероприятии, от моей вовлеченности в процесс, клиент пытается получить какое-то предощущение, которому он может поверить. Если нет доверия и симпатии, диалога тоже нет. И вот, например, провели мы мероприятие, заказчику все в кайф, он доволен. Какое-то время спустя, еще находясь на этой волне приятных эмоций, он снова звонит нам по мелочи — композицию праздничную на стол администратору заказать или еще что-то в этом духе, и тут чувствует по голосу менеджера, как заинтересованность падает, как отношение меняется, становится формальным.
Конечно, менеджер прежде всего меряет клиента уровнем собственного дохода — они же на процентах все. А работать на перспективу — эта идея не цепляет. Кошелек в голове человека побеждает любую стратегию, любое долгосрочное планирование проигрывает здесь и сейчас.
Это был мой следующий урок, еще одна иллюзия развеялась. Я осознал, что уровень заинтересованности сотрудника никогда не будет таким, как уровень заинтересованности бизнесмена. Чужое — оно и есть чужое, хоть какие программы обучения и развития ни устраивай. Иногда бизнесмен, особенно такой бизнесмен-руководитель, каким я был в то время, ставит перед сотрудниками задачи, требующие такой вовлеченности в проект, которую он требовать от них не имеет права ни физически, ни морально. Сотрудник-то прекрасно понимает, что основная доля прибыли пойдет не в его семью, а в семью руководителя. Да, есть самураи, которые игнорируют этот факт и работают в любом случае на 150%, но это те, кто инвестирует знания в собственный будущий бизнес, кто идет за опытом.
Да, сейчас есть множество обучающих программ, курсов в вузах, множество специальностей, которые вроде бы готовят сотрудников event-сферы, но знание и осознание — это разные вещи. Вся лента в соцсетях забита этими мотиваторами про выход из зоны комфорта, но что это дает? Человек с дипломом приходит в реальный сектор экономики и начинает учиться с нуля, потому что его учили не люди из реальности, а теоретики по брошюрам. Вся лента завалена Тони Роббинсом.
Но, ребята, он же не обучает ничему, он только мотиватор, движок, он тупо прокачивает зал, чтобы у кого-то открылось новое отношение, новый взгляд, а инструментов никаких он не дает, это не обучение.
Куда ни глянь — коучи, потом коучи, обучающие коучей, коучинг коучей для коучей. Да простят меня все коучи и университеты мира: если надо выбирать между человеком с пятилетним опытом работы и человеком, пять лет получавшим самый крутой диплом, я выберу первого. Я дважды начинал жизнь с полного нуля — в чужом городе, без денег, с одной сумкой на плече. Я знаю, что лучшая мотивация — если ты сейчас ничего не придумаешь, через несколько часов тебе будет нечего есть.
В довершение ко всему я сделал ставку на женский коллектив, поскольку среди заказчиков было много мужчин, а девчонкам часто в процессе обсуждения проекта в милом и ненавязчивом общении удавалось существенно увеличить смету заказчика. Да и свадебные вопросы невестам обсуждать всегда было комфортнее с подружкой — и я не заметил, как оказался втянут в какие-то интриги, которые мои менеджеры умудрились между собой развести.
Я понял, что мне нужно менять всю базу, философию бизнеса — и ни обучение, ни ротация кадров мне не поможет. Решил обнулиться и уйти от строительства «эскадры Черноморца» на небольшой, но крепкий кораблик семейного бизнеса. Оставил в работе только два направления — event и wedding, максимально по возможности отделив их друг от друга. Все свадебное направление отдал жене, себе взял деловые мероприятия и корпоративы. У жены была на тот момент наработана хорошая база по продажам, у нее хороший вкус, стиль, навыки продажника и, самое главное, личная заинтересованность в развитии дела. Я не хотел ее нанимать, мне было важно, чтобы это был ее самостоятельный, отдельный проект под общим со мной брендом, чтобы работа не вмешивалась в семью, чтобы Мила не была моим сотрудником и мы могли на равных интересоваться, как дела друг у друга.
Мне было страшно поначалу, казалось, что я рискую браком. Но пока все мирно, надеюсь, мы и впредь не забудем, ради чего устраивали собственную свадьбу.
А с наймом сотрудников снова начался какой-то цирк. Я постоянно сталкивался при подборе кадров с совершенно загадочным поведением. Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что для современной молодежи, для большинства, ничего не значит данное слово, договоренности. Человек ищет работу, звонит, договаривается. Я планирую встречу, приезжаю, жду, а его нет. Трубку не берет. Потом с другого телефона звонишь, в ответ: «Ой, что-то я передумал, не знаю, приду или нет». Это что? Не один раз такое, не два, не три — постоянно.
Или пришел, поработал три дня — и пропал. Та же история: «Ой, что-то я передумал». Ты три дня напротив меня сидел, что мешало подойти и сказать: «Я передумал, мне скучно, мне грустно, это не мое, не буду у вас работать». Он что-то себе придумал, и миру знать об этом необязательно.
Может быть, их мир сейчас настолько открыт и прозрачен, любой чих отображен в Сети — и все про всех видят и ничего не надо объяснять? Может, это вовсе не вопрос неуважения к окружающим, как мне казалось, а просто другая скорость мышления? Нас ведь как учили: взвесь, подумай, не давай слово, если не уверен, а если слово дал, разбейся, но выполни обещанное. А у них — подумал, придумал и уже улетел. Некогда объясняться. Ты еще в точке А продолжаешь с ним общение, ждешь ответа, а он уже в точке Б, и ты у него в далеком прошлом. Их не удержать, они утекают, как вода сквозь пальцы. То, что у них на хайпе сейчас, мне непонятно ни с культурной, ни с разумной точки зрения.
Хотя однажды меня на собеседовании очень порадовал парень, я докопался до него: «Продай мне ручку», и он слово в слово выдал мне весь монолог Ди Каприо из «Волка с Уолл-стрит». На работу я его все же не взял, но добрым словом вот вспомнил.
Как бы то ни было, однажды я решил: хватит с меня этого МХАТа, и больше не проводил собеседования самостоятельно, нанял специалиста HR. Я все рассказал: и как вижу рабочий процесс, и как отношусь к работе. И теперь на собеседования ко мне приходят только те, кто обладает близким к моему вектором сознания. Да, я понимаю, что я ищу исключения, редких птиц. Но мне много людей и не надо.
Мой HR мне сразу говорит: «Этот тебя кинет, этому нужны только деньги, эта сбежит через месяц, а этот будет только спорить, а не работать». Да, люди, которые отвечают всем моим многочисленным требованиям, теперь попадаются редко, но я больше не трачу время и нервы на попытки понять соискателей.
Уйти от необходимости работать прежде всего с молодежью я не могу. Старшие сотрудники незаменимы в сфере документооборота, ответственны и надежны. Но наша передовая — там, где мы продаем незримое, и здесь необходимы эффект, быстрая реакция, яркая презентабельность. Причем мне ведь нужны не просто красивые люди, которые любят само дело организации мероприятий, — мне нужны люди, которые способны искренне любить других людей.
Человек с завышенным эго, которого раздражают люди, — а это типичный представитель миллениалов, никак не сможет работать в коммуникативной сфере. Здесь нельзя включать оборону и бороться с клиентом, защищая свою бесподобную уникальность, в которой тебя столько лет убеждали папа с мамой, школа и институт.
Кроме того, у нас творческий продукт, поэтому важна способность генерировать, творить, но вместе с тем и уметь считать и анализировать, а творческий человек, как правило, несобран, ему нужно извне привносить структуру. Крайне редко у людей хорошо работают оба полушария. Хотя, если придет мегатворческий человек, я, клянусь, сниму с него всю рутину и аналитику — но он тогда будет сидеть и генерировать суперидеи для всей компании.
Вообще, эта боль творческих людей, вынужденных решать какие-то бухгалтерские, маркетинговые вопросы, стала уже настолько острой, что я думаю о необходимости отдельного проекта, что-то вроде независимого продюсерского центра, где творческие люди могли бы получить правовую, бухгалтерскую, маркетинговую поддержку и освободить свою голову для творчества.
Принципы руководства мне тоже пришлось пересмотреть с учетом ошибок прошлого. Скорость жизни так увеличилась, что те иерархические методы управления, на которых мы выросли, не работают. Уровень штатных сотрудников в иерархических структурах занижен изначально, все решения спускаются из руководящего мозга вниз — так уже не получается работать. Теперь руководитель снимает корону, надевает каску и прыгает вместе с командой в окоп, но тут главное для него — не забывать, что у него все же есть командирский блиндаж в распоряжении. Вот она, эта тонкая грань, которую надо ощущать, надо понимать, где дистанция должна увеличиться, а где сократиться и когда.
Я теперь не бегу впереди менеджерского паровоза, а лишь ненавязчиво контролирую сверху. При необходимости, если обращаются за помощью сами, даю направления, в которых можно выйти из тупика, но стараюсь, чтобы последнее слово всегда было за менеджером, и подчеркиваю, что это проект — его, что он состоится так, как менеджер его видит. Человек должен ощущать свою значимость в проекте, а не чувствовать себя зонтиком, который в любой момент открыли, закрыли, поставили в угол.
Архив «Бизнес и жизнь», октябрь 2018 г.