Кто самое рисковое звено в вашем бизнесе?

Каждую неделю в открытом бизнес-курсе «Остаться в живых» Ярослав Савин инструктирует собственников бизнеса о том, как выжить в российских реалиях. Материалы публикуются в рамках совместного проекта Центра taxCOACH и портала DK.RU.

Сегодня — о мотивации сотрудников и их роли при выборе форм построения группы компаний с точки зрения налоговой и имущественной безопасности.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

— Сотрудники с точки зрения информации — самое слабое звено. Я любого вашего сотрудника могу спросить: «Каковы твои ключевые показатели? Как выплачивается зарплата, какие есть бонусы и кто и за что тебя наказывает?». Если у вас работает 200 человек, то подготовить их говорить только правильные вещи практически невозможно. Поэтому с точки зрения безопасности хорошо бы, чтобы человек неподготовленный, рассказывая, что и как он делает в компании, укладывался именно в то, что видит внешний мир.

Иными словами, вся осязаемая (а значит проверяемая) фактура деятельности компании должна быть увязана с реальной системой мотивации и отталкиваться от реальной деятельности. Тогда при налоговом контроле не придется бегать и искать мифическую деловую цель, которая куда-то закатилась, как вы обычно делаете. Или объяснять сотруднику, например, где он на самом деле работает. На выходе: правда перестает представлять для вас угрозу.

Сразу оговорюсь, что мотивация — это не система выплаты вознаграждения. Это механизмы активации памяти о способах удовлетворения потребности, возникающей в ответ на изменения во внешней или внутренней среде. Это очень хорошо видно на примере детей. Процесс воспитания — это не морализаторство, а создание таких условий, при которых только определенное поведение приведет ребенка к нужному для него результату. Со взрослыми — все то же самое.

Потребности человека можно разделить на три категории: жизненные, социальные, идеальные. К жизненным (в виде самосохранения и самовоспроизведения) относятся также потребности в самоподдержании — в информации, двигательной активности, эмоциях, приятных ощущениях.

Удивляетесь, почему у вас текучка кадров, а оказывается, что все сотрудники сидят вдоль стены и смотрят в стену. Поэтому вместо работы они лезут в интернет или слушают музыку. Это потребность в сенсорном разнообразии.

Как принято говорить на радио, британские ученые установили, что легкая фоновая музыка позволяет лучше концентрироваться на работе, потому что для мозга — это контраст.

Социальные — это потребности в самоидентификации (страх перед одиночеством), доминировании, лидерстве, следовании за лидером, дружелюбных отношениях. Поэтому вы и придумываете всевозможные нефинансовые мотиваторы из серии совместных корпоративчиков.

Идеальные — это стремление к познанию, потребность в религии и другие подобные вещи^[1].

Почему вообще встает вопрос мотивации сотрудников? Вы написали объявление: должен делать то-то, получать за это столько-то… почему договор не исполняется?

Исходя из нашего опыта, могу сказать: ключевой момент в обсуждении вопросов мотивации состоит в том, что менеджмент и организацию связывают только краткосрочные потребности и интересы. Ни наемный сотрудник, ни организация не очень думают друг о друге в перспективе хотя бы лет десяти. Ведь как у компании есть свои долгосрочные интересы, так и сотрудник не только получением зарплаты живет: ему хочется детей рожать, дома строить, деревья высаживать… и переводить бабушку через дорогу в соседнем городе.

Взаимное игнорирование, как со стороны компании, так и со стороны сотрудника, и приводит к проблемам с лояльностью, поскольку последняя есть ни что иное, как взаимное доверие, помноженное на долгосрочный интерес.

Как это связано, например, с налоговой безопасностью?

При разделении бизнеса на несколько операционных компаний неизбежно возникает вопрос: кто будет директором новоиспеченной отделившейся организации и насколько он нам лоялен? Скорее всего, собственник бизнеса скажет: везде по умолчанию учредителем и директором буду я! И будет немножко прав с точки зрения владельца. Потом бухгалтер, уже с точки зрения главного по налогам, начнет выедать ему ложечкой мозг: «Взаимозависимость — это плохо! Для налоговой — это как красная тряпка». И тоже будет прав. Но чуть-чуть. И в тот момент, когда сдастся, собственник сделает первый не очень обдуманный шаг — найдет того самого «хорошего парня», которому доверяет, а не того, кто действительно компетентен в операционной деятельности.

С одной стороны, фактура реального участия в бизнес-процессах подменяется тем, что человек только числится на своей должности и ничего не знает о том, в чем состоит его работа. Рано или поздно это выстрелит. Во-вторых, мы работаем в ущерб владельческому контролю.

Реальная ситуация: собственник разделяет производственную компанию, назначает директором стороннее лицо. Офис — в центре города, производственная площадка — в промзоне, где часть помещения отгородили стеклянной стенкой с надписью «Директор» и посадили «хорошего парня» за компьютер. К производственному процессу он отношения не имеет. Чем заняться? Все пасьянсы разложил, объявления о продаже всего посмотрел — скучно. Да еще по натуре оказался предпринимателем. И вот он уже за забором открывает ООО «Рога и Копыта» — там наш директор принимает заказы, а здесь за небольшие деньги договаривается с сотрудниками и в ночную смену практически с нулевыми издержками делает и продает продукцию.

И вот вы уже размышляете о том, как помочь правоохранительным органам прихватить его за локоток.

Или собственники жалуются: «Я ему сказал — неси — сколько унесешь, свой процент с продажи получишь. Линейная зависимость! Не несет!». Начинаем обсуждать, что новое поколение — назовите его хоть X, Y или Z — деньги не мотивируют. Думаю, не в этом проблема. Процент не работает по одной простой причине — у каждого из нас есть внутренняя рентабельность. Первое трудовое усилие в нашем внутреннем исчислении, к примеру, равняется одному рублю. А заработали мы при этом 10. Следующее усилие обойдется уже в два рубля, затем — в три, а получим мы все равно 10! В какой-то момент не будет смысла совершать новое усилие, потому что внутри себя человек ничего не зарабатывает — и он останавливается.

Кроме того, давайте договоримся: то, что вы называете системой мотивации, на самом деле, лишь ППЗ — пинок под зад на основе системы показателей (будут ли выбраны ключевые или выстроена сбалансированная система, неважно)^[2].

Мотивация — это когда человек держит на вытянутой руке морковку, сам за ней бежит и еще умудряется по ходу пьесы перепрыгивать через препятствия. Или когда женщина проходит мимо бутика, и в витрине стоят те самые туфли.

Поэтому с точки зрения мотивации людей в организации условно можно разделить на четыре категории по признакам «умеют-не умеют», «хотят-не хотят». Для нас это принципиально важно в отношении ключевых сотрудников, которые возглавляют подразделения или являются кандидатами на руководящие должности при построении группы компании^[3].

Первая категория — человеческие ресурсы. Это те, кто обладает большими компетенциями, но по какой-то причине ничего не хочет (сюда, например, попадают «выгоревшие» сотрудники). Таких людей в компаниях встречается до 20%. Что мы можем с ними сделать? Простимулировать — разработать ППЗ. Однако в любом случае, если ваша компания ориентирована на сервис по принципу «клиент всегда прав», как мы это проговаривали во второй серии проекта, не ставьте таких сотрудников на линию общения с клиентами. В конечном счете, работник за кассой в супермаркете подводит итог всем вашим стараниям в менеджменте. И если он не любит людей — вы за это расплатитесь.

Про вторую категорию говорят: вот кадр попался. Кадры и не умеют, и не хотят. Единственное, что мы можем с ними сделать — уволить. Чтобы такой поступок не был сопряжен с нравственными терзаниями, перед этим нужно убедиться, что вы не вставляете круглого человека в квадратное отверстие. Поищите для него круглое. Если у вас таковых нет, покажите, где есть, и человек вам всю жизнь будет благодарен. В компаниях таких сотрудников — до 60%.

Третья категория — персонал — это те, кто еще ничего не умеет, но глаза у него горят. Что делать с ними? Конечно, учить.

Однако самое лучшее обучение — внутри компании у четвертой категории людей. Они называются человеческим капиталом — это те, кто и умеет, и хочет. Больше 10% таких сотрудников мы, к сожалению, в организациях почти не встречали. Вот если бы вы довели их уровень до 30%, тогда сработал бы кумулятивный эффект. Персонал надо учить (полузабытый термин «наставничество» хорошо подходит). Человеческий капитал — это люди, которые жаждут достижений и хотят попасть на доску почета, и если доля наставничества будет высока, то мы получим скорее демотиватор — кандалы, отвлекающие от покорения новых вершин. Но если пропорция будет здоровой, вы имеете шанс получить мощный локомотив, где человеческий капитал — это основной силовой агрегат. К нему есть вспомогательный — персонал. Когда такой локомотив разгоняется, учитывая, что мы существа социальные и склонны делать все, как все, то есть возможность заново увлечь выгоревших (ресурсы) — «переподжечь» их.

На мой взгляд, если бы собственники уделяли основное время созданию условий, чтобы человеческий капитал продолжать и хотеть, и уметь, то со всем остальным вы бы справились. Важно не то, куда плывет лодка, а то, кто в ней гребет. С хорошими гребцами вы можете плыть, куда угодно^[4].

Если вы планируете нанимать руководителей, обратите внимание на несколько вещей. Во-первых, это единение с целями организации и понимание человеком цели своего присутствия в ней. Будет ли это полноценный руководитель, человек с ограниченными полномочиями или номинал. Вы не привыкли разговаривать по-честному, но выйдет дешевле, если новый руководитель изначально будет осведомлен о своей роли. Во-вторых, ответственность человек должен взять добровольно. Третий аспект — почему мы против назначения «хороших парней» на директорские должности — его власть, полномочия и влияние должны быть соразмерны с реальным кругом ответственности. В противном случае он будет раскладывать на работе пасьянс. И, в-четвертых, армия не может состоять из одних наемников. Комментируя этот постулат, Макиавелли в своей книге «Государь» отмечает: «Наемники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы…{жалованья} недостаточно для того, чтобы им захотелось пожертвовать за тебя жизнью. Им весьма по душе служить тебе в мирное время, но стоит начаться войне, как они показывают тыл и бегут. В мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное неприятель»^[5].

Для мотивации наемных руководителей собственники нередко прибегают к наделению долями в бизнесе. По умолчанию, мы категорически против. Современное российское корпоративное право не обеспечивает полного комфорта в таких отношениях.

Не говоря уже о том, что долю вы даете маленькую, а ответственность хотите водрузить, как на сособственника. К тому же все это чревато осложнениями в будущем. Например, представьте, что ваш новый сособственник женат, а на отчуждение доли жена должна дать согласие. И вот накануне того, как человек должен расписаться в документах, он вернулся домой в 4 утра, а жена не очень это оценила и включила режим «Баба-Яга против».

Допускаем некоторые исключения, вроде IT-отрасли, где микро-доли раздавать ключевым сотрудникам теперь принято, как и в Силиконовой долине. Кроме того, на некоторых этапах развития компании просто нет средств в моменте для привлечения и удержания талантливого «топа», придется идти на некоторый риск, но об этом — в других сериях.

Что делать, если не давать долю? Мотивировать через участие в прибыли. Но и тут есть нюанс. За базу вы должны взять только те факторы, на которые непосредственно этот человек оказывает влияние. Если потенциальный наемный руководитель обладает абсолютными полномочиями, за базу исчисления его части вы можете взять чистую прибыль. Если же он не имеет абсолютной власти в привлечении заемного финансирования, не выбирает оптимальные договорные связи, не определяет способы налоговой оптимизации, а согласует эти вопросы с собственником, за базу мы берем прибыль до выплаты налога с доходов и процента по займам. А если требуется согласование с собственником и в принятии инвестиционных решений, то и до вычета амортизации.

Иными словами, обещание процента от прибыли — это математическая игра: в левой части уравнения должен стоять вид прибыли, полностью контролируемый «топом», а в правой, после «равно» — величина, попадающая в коридор, в пределах которого собственник готов поделиться. Остается подобрать в это уравнение размер обещанного процента.

Таким образом, создание отдельных подразделений и разработка системы выплаты им вознаграждений не должны противоречить самой модели построения отношений внутри группы компаний. Например, можно, конечно, рассуждать про то, что торговый дом по отношению к другим подразделениям будет выполнять функцию агента, и какие выгоды мы от этого получим. Но прежде мы должны понять, как система мотивации устроена у ключевых сотрудников внутри «торгового дома». Ведь агент по своему экономическому смыслу всегда получает вознаграждение от результата своей деятельности и никак иначе.

А если ваши продажники работают за оклад? Тогда конкретно в вашем случае «агентская модель» будет надуманной конструкцией, а у налогового органа может возникнуть искушение к констатации дробления бизнеса. Для этих целей, а также в связи с задачей обеспечения владельческого контроля мы с этой темой и познакомились.

Текст подготовила Анна Асташкина, специально для DK.RU