В цехах «Айдиго» сотрудники компании настоятельно просят не фотографировать. Реальная картина производственного процесса может принципиально не совпасть с представлениями потребителя, аргументирую
На жестком и неструктурированном рынке специй «Айдиго» отбила покупателя у десятков конкурентов. Вложившись в качество и бренд, компания закрепилась в Екатеринбурге и вышла еще в 24 города страны. Но торговые сети стараний не оценили. Ритейлеры работают по принципу: кто больше заплатил, тот попал на прилавки. Оставив попытки зайти в магазины без бонусов, «Айдиго» использует обходные пути: развивает private label и ищет новых покупателей в ресторанах и гостиницах.
Специи — последний пункт в списке покупок среднестатистического потребителя. Собрав в супермаркете все необходимые продукты, уже на выходе он берет с полки черный перец, сушеную петрушку или, например, корицу. И ему по большому счету все равно, логотип какой фирмы украшает этикетку.
Учредители «Айдиго» одиннадцать лет потратили как раз на то, чтобы такое покупательское поведение изменить и выделиться на общем фоне. Принципиальную разницу между своим продуктом и товаром конкурентов Дмитрий Синицын, директор по маркетингу «Айдиго», объясняет на примере «смеси пяти перцев»: «У многих наших конкурентов в такую смесь входят черный, красный перцы, кориандр, глютамат натрия и соль. А у нас в составе — действительно пять перцев: розовый, зеленый, белый, черный и душистый».
Помимо расходов на исходные ингредиенты компания сильно вкладывается в маркетинг. «Айдиго» содержит собственный штат дизайнеров, тратит немало времени и денег на изготовление упаковки. «Сейчас многие производители выпускают специи в пластиковых банках. И мы выпускаем. Только, в отличие от конкурентов, не используем стандартную пресс-форму для производства такой тары. Дизайнер разработал индивидуальную форму. Мы ее потом долго внедряли в производство: то швы не сходились, то этикетка отклеивалась. Зато в итоге получилась своя уникальная упаковка, какой у других нет», — приводит пример г-н Синицын.
В конечном счете цена продуктов «Айдиго» в супермаркетах разительно отличается от аналогов. Обычный черный перец под этим брендом продают за 10 руб. Цена конкурентов — 3-4 руб. И «Айдиго» пришлось объяснять покупателю, за что он переплачивает.
В массовую рекламу вкладываться не стали. Для продвижения специй и пряностей билборды, публикации в СМИ и телевизионные ролики абсолютно бесполезны, считают в компании. Сосредоточились на малобюджетных BTL-акциях. Консультанты «Айдиго» предлагают бесплатные пробники прямо в магазинах. «Главное, чтобы попробовали и почувствовали разницу. Так мы формируем группу лояльных покупателей, которые стараются приобретать именно наш продукт — специально ищут его в магазинах», — заключает Дмитрий Синицын.
Вместе с лояльностью потребителя наращивают ассортимент и объемы продаж. Сейчас в портфеле «Айдиго» — более 300 наименований пряностей и специй. Заняв полки во всех крупных сетях Екатеринбурга и области, компания вышла в другие регионы.
Чужие рынки занимали так. Сначала продукты «Айдиго» появлялись в небольших региональных магазинчиках. Подписать договор с их собственниками легче, чем с топ-менеджерами больших федеральных сетей, поясняет Константин Удинцев, коммерческий директор «Айдиго». Запускали дегустационные акции — наращивали число приверженцев торговой марки. Когда динамика продаж в регионе начинала идти вверх, с данными об увеличении оборотов управленцы «Айдиго» приходили к крупным ритейлерам. Оперируя реальными цифрами прибыли, договоривались с сетями намного проще.
За десять лет по такой схеме компания вышла на рынки 25 городов страны. Общее число торговых точек, предлагающих продукты «Айдиго», к 2010 г. перевалило за 5 тыс. Но с каждым годом объемы поставок растут все медленнее, вынуждены признавать в компании. Причем насыщение рынка и экономический кризис — не причина.
Хочешь на прилавок — плати за вход
Рынок продуктового ритейла укрупняется. Федеральные сети, приобретая магазины в регионах, меняют схему работы с поставщиками. Качество товара, его бренд и лояльность покупателя, на которые делает ставку «Айдиго», для крупных игроков розницы непринципиальны. Главное для них — чтобы поставщик заплатил за вход больше других, утверждает г-н Удинцев:
— Раньше для выхода на чужой рынок мы должны были договариваться с менеджерами по закупкам, которые внимательно оценивали сам продукт. Мы ездили на выставки, тратили не один месяц на переговоры: объясняли, чем мы лучше других и почему наш товар будут покупать. Сейчас все по-другому. Есть сумма для входа в сеть. Хочешь, чтобы твой продукт лежал на полке, — плати.
Для сети это очень удобно. Она получает деньги вне зависимости от того, будет товар пользоваться спросом или нет. На качество особенно никто не смотрит. У закупщика есть план по сбору бонусов. Он должен его выполнять. И выполняет.
Бывает, мы вынуждены отказываться от контракта. Суммы бонусов зашкаливают. Цена входа в сеть может достигать трети оборота. Нецелесообразно на этих условиях работать.
Если ритейлеры устанавливают такую цену, значит, есть те, кто готов ее платить.
— Чтобы по этим правилам играть, нужно снизить себестоимость продукции. То есть так же, как в 90-е гг., разбавлять специи дешевыми ингредиентами: добавлять в черный перец, например, крахмал, манку, горчичный порошок. Качество на выходе — сомнительное. Зато затраты падают. И многие так делают. Мы не хотим.
Кроме того, иногда поставщики сами наращивают бонусы сетей.
Это как?
— На российском рынке специй — десятки игроков. Конкуренция очень жесткая. И чтобы попасть на прилавки, иногда идут на прямые убытки. Приходит поставщик к закупщику и говорит: хочу, чтобы вы продавали мой продукт, готов заплатить за вход 2 млн руб. Ему отвечают: нет, спасибо, нам неинтересно. Тогда он предлагает 2,5 млн, 3 млн и так до тех пор, пока закупщик не согласится. Развитие ради развития, работа в убыток.
То есть бонусами вытесняют конкурентов, чтобы потом занять их долю и на этом заработать?
— Наверное. Но логика сомнительная. Отдав за вход 3 млн руб., меньше поставщик платить уже не будет. В будущем сеть не станет снижать для него бонусы. Он продолжит работать в убыток и в конечном счете уйдет с прилавков. А его место тут же займут другие.
— Нет. Недавно вышел федеральный закон, запрещающий входные бонусы. Но сети переименовали плату за вход в «маркетинговые услуги» и продолжают в том же духе.
Но вы же можете обратиться в компетентные госорганы?
— Можем. На совещаниях с вице-мэром Виктором Контеевым, к примеру, поставщикам часто предлагают сообщать о бонусах в сетях. Но делать этого никто не будет. Сегодня я пожалуюсь на ритейлера. А уже завтра моего продукта в его магазинах не будет. Причину найдут: по качеству не соответствует или спрос неудовлетворительный.
По вашей логике, «Айдиго» больше не может увеличивать объемы продаж.
— Все не так страшно. Есть сети, которые берут наш товар благодаря бренду, высокому спросу на него. В Екатеринбурге таких магазинов очень много. Здесь к нам все уже привыкли — и ритейлеры, и конечный потребитель. В другие города мы вышли намного позже. Там нас знают меньше. И договариваться, понятно, сложно. Но можно.
Бонусы не платите?
— Платим, конечно, но далеко не всегда и в разумных пределах.
Как определяете, платить или не платить?
— Очень просто. Если понимаем, что наша потенциальная прибыль от продаж не сможет покрыть сумму бонуса, — не платим.
Попасть в магазин, отказавшись от бренда
Растущая плата за вход в торговые сети заставила «Айдиго» искать новые рынки сбыта. Объемы производства компания увеличивает, жертвуя собственным брендом. По заказу крупных ритейлеров она выпускает специи и пряности под их торговой маркой — private label.
«Айдиго» участвует во всех тендерах по private label — даже если сумма контракта ей неинтересна. Отказываться нельзя. К поставщику, один раз уклонившемуся от участия в тендере, ритейлеры, как правило, больше не обращаются. Потому, чтобы уйти от невыгодного договора, «Айдиго» придерживается тактики вежливого отказа: на участие в конкурсе соглашается, но в заявке указывает цену заведомо выше объявленной планки.
Какие продукты, для каких сетей и по какой цене поставляет «Айдиго» — большая тайна, закрепленная в договорах. Долю private label от общего объема продаж в компании тоже не раскрывают. «Скажу, что мало, сети решат, что у нас недостаточно опыта, и не станут с нами работать. Скажу: доля private label в нашем обороте значительна, решат, что наш бизнес зависит от них, и еще больше ужесточат договоры», — рассказывает г-н Синицын.
Но очевидно: private label для «Айдиго» очень важный сегмент. Чтобы производить специи для ритейлеров, компания готова идти на серьезные риски. В частности, по договорам с сетями она раскрывает все детали своей рецептуры.
Получив рецепт, клиент может отказаться от услуг «Айдиго» и отдать заказ другому производителю. По сути, компания рискует поделиться своими секретами с конкурентами. Но идет на это. Другого выхода нет — изменить условия договора с крупной сетью практически невозможно.
Кроме того, чтобы соответствовать всем запросам заказчика, «Айдиго» приобрела за рубежом оборудование для стерилизации сырья. Из специй и пряностей оно вытягивает влагу, резко нагревает и остужает, полностью обеззараживая.
По установленным госстандартам такая обработка необязательна. Но «Айдиго» пошла на эти издержки. Константин Удинцев: «У сетей жесткие требования к качеству продуктов private label. Если хоть раз наш товар их проверку не пройдет — мы лишимся контракта навсегда».
Другой альтернативный продукт «Айдиго» — специи и пряности для компаний сектора HoReCa (отели, рестораны, кафе). Чтобы работать с ними, тоже пришлось поступиться брендом. Такие покупатели приобретают специи килограммами и на раскрученную розничную марку внимания не обращают.
К отелям и предприятиям общепита «Айдиго» нашла другой подход. Спрос на свой товар компания увеличивает, в частности обучая специалистов HoReCa. «Работает это так. Мы звоним потенциальному покупателю и говорим: а вы знаете, что сейчас в Москве хлеб с жареным луком продается на ура? Они не знают. Тогда мы предлагаем их технологам курсы обучения. У нас есть для этого специальная учебная площадка, есть штат консультантов. Мы обучаем чужих специалистов, совместно с заказчиком внедряем технологию. Он берет рецепт на вооружение и начинает покупать у нас специи — тот же жареный лук, например», — объясняет схему г-н Синицын.
Через технологов «Айдиго» уже договорилась о поставках специй с 50 компаниями HoReCa в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Томской областях, в ХМАО и в Татарстане.
«Айдиго»
Источник: «ДК», СПАРК.
В цехах «Айдиго» сотрудники компании настоятельно просят не фотографировать. Реальная картина производственного процесса может принципиально не совпасть с представлениями потребителя, аргументируют они.
Для обычного человека изготовление специй — это либо восточный базар, где в тени шатров, в окружении золотистых гор разнообразных пряностей смуглые мужчины в тюрбанах аккуратно пересыпают в пакетики ароматные смеси. Либо другая крайность — огромный блестящий хромированный завод, как в научно-познавательной программе «Галилео». Хитрые механизмы до грамма отмеряют вес, засыпают ингредиенты в нужных пропорциях в пакеты, фасуют в коробки и по длинному конвейеру отправляют прямиком на склад. А весь процесс контролируют два технолога за пультом, усеянным разноцветными кнопками.
В реальности все прозаичнее. Хмурые грузчики переносят мешки со специями со склада в цех и обратно. Женщины в белых халатах и смешных шапочках вручную смешивают ингредиенты. Фасовкой смесей по пакетам занимается станок размером не больше холодильника. А в цехах стоит врезающийся в ноздри едкий запах черного перца.
Покупателю всего этого видеть не нужно. На выходе он должен получить товар в комплекте с мифом о восточном базаре или гигантском заводе.
Специи — последний пункт в списке покупок среднестатистического потребителя. Собрав в супермаркете все необходимые продукты, уже на выходе он берет с полки черный перец, сушеную петрушку или, например, корицу. И ему по большому счету все равно, логотип какой фирмы украшает этикетку.
Учредители «Айдиго» одиннадцать лет потратили как раз на то, чтобы такое покупательское поведение изменить и выделиться на общем фоне. Принципиальную разницу между своим продуктом и товаром конкурентов Дмитрий Синицын, директор по маркетингу «Айдиго», объясняет на примере «смеси пяти перцев»: «У многих наших конкурентов в такую смесь входят черный, красный перцы, кориандр, глютамат натрия и соль. А у нас в составе — действительно пять перцев: розовый, зеленый, белый, черный и душистый».
Помимо расходов на исходные ингредиенты компания сильно вкладывается в маркетинг. «Айдиго» содержит собственный штат дизайнеров, тратит немало времени и денег на изготовление упаковки. «Сейчас многие производители выпускают специи в пластиковых банках. И мы выпускаем. Только, в отличие от конкурентов, не используем стандартную пресс-форму для производства такой тары. Дизайнер разработал индивидуальную форму. Мы ее потом долго внедряли в производство: то швы не сходились, то этикетка отклеивалась. Зато в итоге получилась своя уникальная упаковка, какой у других нет», — приводит пример г-н Синицын.
В конечном счете цена продуктов «Айдиго» в супермаркетах разительно отличается от аналогов. Обычный черный перец под этим брендом продают за 10 руб. Цена конкурентов — 3-4 руб. И «Айдиго» пришлось объяснять покупателю, за что он переплачивает.
В массовую рекламу вкладываться не стали. Для продвижения специй и пряностей билборды, публикации в СМИ и телевизионные ролики абсолютно бесполезны, считают в компании. Сосредоточились на малобюджетных BTL-акциях. Консультанты «Айдиго» предлагают бесплатные пробники прямо в магазинах. «Главное, чтобы попробовали и почувствовали разницу. Так мы формируем группу лояльных покупателей, которые стараются приобретать именно наш продукт — специально ищут его в магазинах», — заключает Дмитрий Синицын.
Вместе с лояльностью потребителя наращивают ассортимент и объемы продаж. Сейчас в портфеле «Айдиго» — более 300 наименований пряностей и специй. Заняв полки во всех крупных сетях Екатеринбурга и области, компания вышла в другие регионы.
Чужие рынки занимали так. Сначала продукты «Айдиго» появлялись в небольших региональных магазинчиках. Подписать договор с их собственниками легче, чем с топ-менеджерами больших федеральных сетей, поясняет Константин Удинцев, коммерческий директор «Айдиго». Запускали дегустационные акции — наращивали число приверженцев торговой марки. Когда динамика продаж в регионе начинала идти вверх, с данными об увеличении оборотов управленцы «Айдиго» приходили к крупным ритейлерам. Оперируя реальными цифрами прибыли, договоривались с сетями намного проще.
За десять лет по такой схеме компания вышла на рынки 25 городов страны. Общее число торговых точек, предлагающих продукты «Айдиго», к 2010 г. перевалило за 5 тыс. Но с каждым годом объемы поставок растут все медленнее, вынуждены признавать в компании. Причем насыщение рынка и экономический кризис — не причина.
Хочешь на прилавок — плати за вход
Рынок продуктового ритейла укрупняется. Федеральные сети, приобретая магазины в регионах, меняют схему работы с поставщиками. Качество товара, его бренд и лояльность покупателя, на которые делает ставку «Айдиго», для крупных игроков розницы непринципиальны. Главное для них — чтобы поставщик заплатил за вход больше других, утверждает г-н Удинцев:
— Раньше для выхода на чужой рынок мы должны были договариваться с менеджерами по закупкам, которые внимательно оценивали сам продукт. Мы ездили на выставки, тратили не один месяц на переговоры: объясняли, чем мы лучше других и почему наш товар будут покупать. Сейчас все по-другому. Есть сумма для входа в сеть. Хочешь, чтобы твой продукт лежал на полке, — плати.
Для сети это очень удобно. Она получает деньги вне зависимости от того, будет товар пользоваться спросом или нет. На качество особенно никто не смотрит. У закупщика есть план по сбору бонусов. Он должен его выполнять. И выполняет.
Бывает, мы вынуждены отказываться от контракта. Суммы бонусов зашкаливают. Цена входа в сеть может достигать трети оборота. Нецелесообразно на этих условиях работать.
Если ритейлеры устанавливают такую цену, значит, есть те, кто готов ее платить.
— Чтобы по этим правилам играть, нужно снизить себестоимость продукции. То есть так же, как в 90-е гг., разбавлять специи дешевыми ингредиентами: добавлять в черный перец, например, крахмал, манку, горчичный порошок. Качество на выходе — сомнительное. Зато затраты падают. И многие так делают. Мы не хотим.
Кроме того, иногда поставщики сами наращивают бонусы сетей.
Это как?
— На российском рынке специй — десятки игроков. Конкуренция очень жесткая. И чтобы попасть на прилавки, иногда идут на прямые убытки. Приходит поставщик к закупщику и говорит: хочу, чтобы вы продавали мой продукт, готов заплатить за вход 2 млн руб. Ему отвечают: нет, спасибо, нам неинтересно. Тогда он предлагает 2,5 млн, 3 млн и так до тех пор, пока закупщик не согласится. Развитие ради развития, работа в убыток.
То есть бонусами вытесняют конкурентов, чтобы потом занять их долю и на этом заработать?
— Наверное. Но логика сомнительная. Отдав за вход 3 млн руб., меньше поставщик платить уже не будет. В будущем сеть не станет снижать для него бонусы. Он продолжит работать в убыток и в конечном счете уйдет с прилавков. А его место тут же займут другие.
— Нет. Недавно вышел федеральный закон, запрещающий входные бонусы. Но сети переименовали плату за вход в «маркетинговые услуги» и продолжают в том же духе.
Но вы же можете обратиться в компетентные госорганы?
— Можем. На совещаниях с вице-мэром Виктором Контеевым, к примеру, поставщикам часто предлагают сообщать о бонусах в сетях. Но делать этого никто не будет. Сегодня я пожалуюсь на ритейлера. А уже завтра моего продукта в его магазинах не будет. Причину найдут: по качеству не соответствует или спрос неудовлетворительный.
По вашей логике, «Айдиго» больше не может увеличивать объемы продаж.
— Все не так страшно. Есть сети, которые берут наш товар благодаря бренду, высокому спросу на него. В Екатеринбурге таких магазинов очень много. Здесь к нам все уже привыкли — и ритейлеры, и конечный потребитель. В другие города мы вышли намного позже. Там нас знают меньше. И договариваться, понятно, сложно. Но можно.
Бонусы не платите?
— Платим, конечно, но далеко не всегда и в разумных пределах.
Как определяете, платить или не платить?
— Очень просто. Если понимаем, что наша потенциальная прибыль от продаж не сможет покрыть сумму бонуса, — не платим.
Попасть в магазин, отказавшись от бренда
Растущая плата за вход в торговые сети заставила «Айдиго» искать новые рынки сбыта. Объемы производства компания увеличивает, жертвуя собственным брендом. По заказу крупных ритейлеров она выпускает специи и пряности под их торговой маркой — private label.
«Айдиго» участвует во всех тендерах по private label — даже если сумма контракта ей неинтересна. Отказываться нельзя. К поставщику, один раз уклонившемуся от участия в тендере, ритейлеры, как правило, больше не обращаются. Потому, чтобы уйти от невыгодного договора, «Айдиго» придерживается тактики вежливого отказа: на участие в конкурсе соглашается, но в заявке указывает цену заведомо выше объявленной планки.
Какие продукты, для каких сетей и по какой цене поставляет «Айдиго» — большая тайна, закрепленная в договорах. Долю private label от общего объема продаж в компании тоже не раскрывают. «Скажу, что мало, сети решат, что у нас недостаточно опыта, и не станут с нами работать. Скажу: доля private label в нашем обороте значительна, решат, что наш бизнес зависит от них, и еще больше ужесточат договоры», — рассказывает г-н Синицын.
Но очевидно: private label для «Айдиго» очень важный сегмент. Чтобы производить специи для ритейлеров, компания готова идти на серьезные риски. В частности, по договорам с сетями она раскрывает все детали своей рецептуры.
Получив рецепт, клиент может отказаться от услуг «Айдиго» и отдать заказ другому производителю. По сути, компания рискует поделиться своими секретами с конкурентами. Но идет на это. Другого выхода нет — изменить условия договора с крупной сетью практически невозможно.
Кроме того, чтобы соответствовать всем запросам заказчика, «Айдиго» приобрела за рубежом оборудование для стерилизации сырья. Из специй и пряностей оно вытягивает влагу, резко нагревает и остужает, полностью обеззараживая.
По установленным госстандартам такая обработка необязательна. Но «Айдиго» пошла на эти издержки. Константин Удинцев: «У сетей жесткие требования к качеству продуктов private label. Если хоть раз наш товар их проверку не пройдет — мы лишимся контракта навсегда».
Другой альтернативный продукт «Айдиго» — специи и пряности для компаний сектора HoReCa (отели, рестораны, кафе). Чтобы работать с ними, тоже пришлось поступиться брендом. Такие покупатели приобретают специи килограммами и на раскрученную розничную марку внимания не обращают.
К отелям и предприятиям общепита «Айдиго» нашла другой подход. Спрос на свой товар компания увеличивает, в частности обучая специалистов HoReCa. «Работает это так. Мы звоним потенциальному покупателю и говорим: а вы знаете, что сейчас в Москве хлеб с жареным луком продается на ура? Они не знают. Тогда мы предлагаем их технологам курсы обучения. У нас есть для этого специальная учебная площадка, есть штат консультантов. Мы обучаем чужих специалистов, совместно с заказчиком внедряем технологию. Он берет рецепт на вооружение и начинает покупать у нас специи — тот же жареный лук, например», — объясняет схему г-н Синицын.
Через технологов «Айдиго» уже договорилась о поставках специй с 50 компаниями HoReCa в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Томской областях, в ХМАО и в Татарстане.
«Айдиго»
|
1999 год основания |
| Головной офис в Екатеринбурге |
|
более 300 наименований ассортимент |
|
24 города филиальная сеть |
|
205,5 млн руб. оборот в 2009 г . |
Источник: «ДК», СПАРК.