В кризис группа Rezidor оказалась едва ли не единственной мировой гостиничной сетью, которая не прекратила российскую экспансию. «Здесь есть действительно большие возможности для бизнеса»,— восхища
В кризис группа Rezidor оказалась едва ли не единственной мировой гостиничной сетью, которая не прекратила российскую экспансию. «Здесь есть действительно большие возможности для бизнеса»,— восхищается Курт Риттер, президент и генеральный директор The Rezidor Hotel Group, развивающей в России бренды Radisson SAS и Park Inn.
The Rezidor Hotel Group — признанный новатор и динамичный игрок в отельном бизнесе. Группа раньше своих конкурентов начала избавляться от ненужных активов, чтобы высвободившиеся средства вкладывать в управление. С тех пор по этому пути пошли многие гостиничные операторы. Сегодня основные доходы отелей группы — это продажа номеров, управление инфраструктурой для проведения конференций и мероприятий, ресторанное обслуживание. О том, почему The Rezidor Hotel Group не инвестирует в строительство собственных отелей, открывая по 50 гостиниц в год, и что ищет в российских городах, Курт Риттер рассказал «ДК».
Кто первый— тот и лидер
Первый отель компании Rezidor — Radisson SAS «Славянская» — открылся в России в 1991 г. С тех пор число объектов Rezidor в нашей стране, включая регионы, только росло. За 2010 г. Rezidor открыла в России семь гостиниц, а порядка 20 находятся в стадии строительства и начнут работать в ближайшие несколько лет. Залог успеха компания видит в том, что в свое время ей удалось одной из первых выйти на российский рынок и в результате получить определенное преимущество. Собственную, не такую, как у других гостиничных операторов, стратегию работы группа выбрала и в период кризиса. «Во время экономического спада мы, в отличие от многих конкурентов, не стали сворачивать планы по развитию бизнеса, наоборот, по нашему мнению, благодаря кризису мы нашли новые возможности для роста. Компания продолжает открывать по отелю в разных точках мира практически каждую неделю», — пояснил г-н Риттер.
Несмотря на такое агрессивное строительство сети, The Rezidor Hotel Group не владеет своими отелями. Почему вы отказались от собственности?
— По целому ряду причин, но это наша принципиальная позиция. Управление и владение отелями — это разные функции, и они должны разделяться. Кроме того, для нас отказ от собственности — вопрос рентабельности. Представьте: еженедельно мы открываем отели — это невероятно большая динамика для нашего бизнеса, что каждый подтвердит. В докризисные времена отель начинал приносить прибыль через 3-4 года, а в кризис сроки окупаемости увеличились. Если бы мы каждый раз вкладывали свои деньги в строительство, то просто не смогли бы развить такую сеть, потому что вынуждены были бы ждать отдачи от каждого нового проекта.
Очевидно, что от кризиса в таком случае пострадали не только собственники, но и вы, менеджеры. Какие изменения в вашей системе управления и доходности произошли за последние два года?
— Не могу сказать, что кризис стал негативным фактором для развития нашего бизнеса. Были проекты, которые пришлось отложить, однако сложный период в мировой экономике дал нам новые возможности. Например, стоимость строительства снизилась, девелоперы стали более реалистичны, ушли заведомо нерентабельные или слабо спланированные проекты, при этом на местные рынки начали приходить внешние инвесторы.
О финансовых показателях: да, небольшие убытки были. У нас есть отели, которые находятся под управлением, и отели, которые мы арендуем. Убытки приходятся на арендованную недвижимость (в основном европейскую), но ее в портфеле Rezidor не более 20%.
Каким же образом вы принимаете решение об открытии новых отелей в той или иной стране: ждете предложений от инвесторов или сами их ищете?
— По-разному. В любом случае у нас есть региональные филиалы, и вопрос о развитии в каждой отдельной стране может приниматься на местах. Мы в штаб-квартире в Брюсселе не можем знать всю специфику бизнеса в разных странах и доверяем нашим региональным менеджерам по развитию.
Группа Rezidor участвует в принятии решения об открытии каждого отеля? И кто устанавливает условия контракта с девелоперами: Брюссель или регионы?
— Проекты рассматриваются на брюссельском совете директоров. Основное, на что мы там обращаем внимание, — прозрачность бизнеса. Мы должны четко понимать, кто является владельцем, какова схема финансирования строительства. Если ответы неочевидны, то мы в проекте не участвуем.
А кто инвестирует в российские отели под вашим управлением?
— Примерно треть— это иностранные инвесторы. Остальные — российские.
Вы считаете российский бизнес в полной мере прозрачным? Есть ли какая-то специфика работы в нашей стране?
— У меня нет предубеждения, что российский бизнес более закрыт. Здесь в чем-то даже удобнее. Например, в Европе инвесторы обычно вкладывают в проект 90% заемных средств и только 10% собственных. В России 40-50% собственных средств в проекте — норма. И это здоровый баланс.
Но это лишь одна сторона медали. А насколько удобно для вашего развития здесь российское законодательство? Сложно открыть бизнес?
— Бюрократические процедуры зачастую могут усложнить определенные процессы. Однако если говорить о помехах для нашего развития, то это визовый режим. Например, мы ежегодно организуем конференцию нашей группы в разных странах, в 2010 г. рассматривали возможность проведения такого мероприятия в России, в Петербурге. Но получить визы на пару тысяч делегатов нереально. От планов отказались. Думаю, что эти ограничения сокращают то количество денег, которые могли бы прийти в Россию.
Хватит и полмиллиона
Какова география ваших сегодняшних интересов?
— Приоритетные направления для роста нашего бизнеса — это и развивающиеся регионы: Россия и СНГ, Африка, Ближний Восток. Мы идем туда, где существует дисбаланс спроса и предложения на рынке гостиничных услуг, здесь ниша еще не занята международными игроками и есть шанс на лучшее развитие.
Как мы выбираем города? Если говорить о России, то в свое время мы составили список из 50 наиболее перспективных городов с точки зрения развития нашего бизнеса.
Каков алгоритм оценки города?
— Нас в первую очередь интересует развитие бизнес-сферы. Вот взять меня: я много езжу по разным странам и везде останавливаюсь в гостиницах известных брендов. Чаще в своих, конечно. Но если отели наших брендов в городе не присутствуют, то в тех гостиницах, услугами которых я уже пользовался. И так поступают большинство топ-менеджеров, бизнесменов. В российских регионах международных сетей практически нет, а местные бренды не вызывают у европейцев стопроцентного доверия. К примеру, даже неплохие местные отели неизвестны на европейском уровне, стало быть, иностранец, если у него будет выбор, вряд ли поселится в гостинице, не принадлежащей известной сети. В России я посещал отели местного уровня, где прекрасное качество обслуживания. Но уверяю, когда в город приходит международная сеть, пусть даже среднего качества, этот бренд имеет дополнительные преимущества.
Вы считаете, что в российских городах-миллионниках у вас не будет конкуренции?
— Я не это имею в виду. Если вы посмотрите на любой европейский или американский город, равнозначный Казани, Екатеринбургу или Новосибирску по количеству населения, то увидите как минимум 20 отелей международного уровня: «Шератон», «Хилтон», «Парк Инн», «Рэдиссон». А в российских мегаполисах «международников» практически нет. Это огромная диспропорция. Вот эту нишу рынка мы и планируем занять.
Кстати, как показывает наша практика, с приходом известных гостиничных брендов в городе начинает быстрее развиваться и другая инфраструктура, связанная с туризмом. Так что наш приход выгоден многим сторонам.
Что вы имеете в виду?
— Например, когда мы пришли в Киев, там работали только местные авиакомпании. Были перебои с перелетами. Крайне неудобно. Когда стали заходить сетевые отели, за нами пришли и авиаперевозчики — Lufthansa и другие. А пока много времени приходится тратить на то, чтобы добраться из регионов в другие точки мира. Мне, например, нужно возвращаться в Брюссель, и я вынужден летать с пересадками: сначала в Москву, оттуда— в Брюссель.
Открывая бизнес в российских городах, вы привозите опытный персонал или выращиваете кадры на местах?
— Мы, безусловно, приглашаем на работу местных жителей, и это очень важно, ведь мы создаем новые рабочие места. Везде большая часть персонала — это жители города. Однако генеральные управленцы могут быть и иностранцами. Кроме того, мы приглашаем и так называемых помощников по открытию — task-force. Это группа опытных специалистов различных направлений, они работают в гостинице порядка шести недель, обучают персонал.
Какую мотивацию вы используете в работе?
— Во-первых, работа в сетевом отеле— это серьезная школа. Мы регулярно проводим обучение, чтобы показать, как необходимо работать по международным стандартам наших сетей. Подчеркну, что сейчас мы делаем серьезные инвестиции в обучение сотрудников, и отмечу, что до кризиса это были меньшие суммы. Ну и во-вторых, мы предоставляем своим работникам возможность карьерного роста и даже переезда в другую страну. Например, российская горничная может дорасти до менеджера европейского отеля. И это большой стимул.
Rezidor Hotel Group
Международная управляющая компания сети отелей
Свыше 380 отелей более чем в 60 странах (включая строящиеся гостиницы).
Общий фонд— 81 тыс. номеров (на конец 2009 г.).
С ноября 2006 г. акции компании котируются на Стокгольмской бирже. Курт Риттер
Президент и исполнительный директор The Rezidor Hotel Group
Родился в 1947 г. в Швейцарии.
Образование: бизнес-школа Ecole Superieure de Commerce du Canton de Vaud, расположенная в кантоне на западе Швейцарии, и престижная Школа отельеров в Лозанне (Ecole Hoteliere de Lausanne).
Карьера: 1970-1976 гг. — занимал разные должности в Ramada International Hotels; 1976 г. — генеральный директор отеля SAS Lulea Hotel в Швеции; 1979 г. — генеральный директор отеля SAS Kuwait Hotel; 1984 г. — вице-президент SAS International Hotels по странам Востока; с 1989 г. — президент и исполнительный директор SIH (с 1994 г. переименована в Radisson SAS Hotels & Resorts, а с 2001 г. — в Rezidor SAS Hospitality).
Отели Rezidor Hotel Group в России
Источник: Rezidor Hotel Group.
Лучше управлять, чем владеть
The Rezidor Hotel Group — признанный новатор и динамичный игрок в отельном бизнесе. Группа раньше своих конкурентов начала избавляться от ненужных активов, чтобы высвободившиеся средства вкладывать в управление. С тех пор по этому пути пошли многие гостиничные операторы. Сегодня основные доходы отелей группы — это продажа номеров, управление инфраструктурой для проведения конференций и мероприятий, ресторанное обслуживание. О том, почему The Rezidor Hotel Group не инвестирует в строительство собственных отелей, открывая по 50 гостиниц в год, и что ищет в российских городах, Курт Риттер рассказал «ДК».
Кто первый— тот и лидер
Первый отель компании Rezidor — Radisson SAS «Славянская» — открылся в России в 1991 г. С тех пор число объектов Rezidor в нашей стране, включая регионы, только росло. За 2010 г. Rezidor открыла в России семь гостиниц, а порядка 20 находятся в стадии строительства и начнут работать в ближайшие несколько лет. Залог успеха компания видит в том, что в свое время ей удалось одной из первых выйти на российский рынок и в результате получить определенное преимущество. Собственную, не такую, как у других гостиничных операторов, стратегию работы группа выбрала и в период кризиса. «Во время экономического спада мы, в отличие от многих конкурентов, не стали сворачивать планы по развитию бизнеса, наоборот, по нашему мнению, благодаря кризису мы нашли новые возможности для роста. Компания продолжает открывать по отелю в разных точках мира практически каждую неделю», — пояснил г-н Риттер.
Несмотря на такое агрессивное строительство сети, The Rezidor Hotel Group не владеет своими отелями. Почему вы отказались от собственности?
— По целому ряду причин, но это наша принципиальная позиция. Управление и владение отелями — это разные функции, и они должны разделяться. Кроме того, для нас отказ от собственности — вопрос рентабельности. Представьте: еженедельно мы открываем отели — это невероятно большая динамика для нашего бизнеса, что каждый подтвердит. В докризисные времена отель начинал приносить прибыль через 3-4 года, а в кризис сроки окупаемости увеличились. Если бы мы каждый раз вкладывали свои деньги в строительство, то просто не смогли бы развить такую сеть, потому что вынуждены были бы ждать отдачи от каждого нового проекта.
Очевидно, что от кризиса в таком случае пострадали не только собственники, но и вы, менеджеры. Какие изменения в вашей системе управления и доходности произошли за последние два года?
— Не могу сказать, что кризис стал негативным фактором для развития нашего бизнеса. Были проекты, которые пришлось отложить, однако сложный период в мировой экономике дал нам новые возможности. Например, стоимость строительства снизилась, девелоперы стали более реалистичны, ушли заведомо нерентабельные или слабо спланированные проекты, при этом на местные рынки начали приходить внешние инвесторы.
О финансовых показателях: да, небольшие убытки были. У нас есть отели, которые находятся под управлением, и отели, которые мы арендуем. Убытки приходятся на арендованную недвижимость (в основном европейскую), но ее в портфеле Rezidor не более 20%.
Каким же образом вы принимаете решение об открытии новых отелей в той или иной стране: ждете предложений от инвесторов или сами их ищете?
— По-разному. В любом случае у нас есть региональные филиалы, и вопрос о развитии в каждой отдельной стране может приниматься на местах. Мы в штаб-квартире в Брюсселе не можем знать всю специфику бизнеса в разных странах и доверяем нашим региональным менеджерам по развитию.
Группа Rezidor участвует в принятии решения об открытии каждого отеля? И кто устанавливает условия контракта с девелоперами: Брюссель или регионы?
— Проекты рассматриваются на брюссельском совете директоров. Основное, на что мы там обращаем внимание, — прозрачность бизнеса. Мы должны четко понимать, кто является владельцем, какова схема финансирования строительства. Если ответы неочевидны, то мы в проекте не участвуем.
А кто инвестирует в российские отели под вашим управлением?
— Примерно треть— это иностранные инвесторы. Остальные — российские.
Вы считаете российский бизнес в полной мере прозрачным? Есть ли какая-то специфика работы в нашей стране?
— У меня нет предубеждения, что российский бизнес более закрыт. Здесь в чем-то даже удобнее. Например, в Европе инвесторы обычно вкладывают в проект 90% заемных средств и только 10% собственных. В России 40-50% собственных средств в проекте — норма. И это здоровый баланс.
Но это лишь одна сторона медали. А насколько удобно для вашего развития здесь российское законодательство? Сложно открыть бизнес?
— Бюрократические процедуры зачастую могут усложнить определенные процессы. Однако если говорить о помехах для нашего развития, то это визовый режим. Например, мы ежегодно организуем конференцию нашей группы в разных странах, в 2010 г. рассматривали возможность проведения такого мероприятия в России, в Петербурге. Но получить визы на пару тысяч делегатов нереально. От планов отказались. Думаю, что эти ограничения сокращают то количество денег, которые могли бы прийти в Россию.
Хватит и полмиллиона
Какова география ваших сегодняшних интересов?
— Приоритетные направления для роста нашего бизнеса — это и развивающиеся регионы: Россия и СНГ, Африка, Ближний Восток. Мы идем туда, где существует дисбаланс спроса и предложения на рынке гостиничных услуг, здесь ниша еще не занята международными игроками и есть шанс на лучшее развитие.
Как мы выбираем города? Если говорить о России, то в свое время мы составили список из 50 наиболее перспективных городов с точки зрения развития нашего бизнеса.
Каков алгоритм оценки города?
— Нас в первую очередь интересует развитие бизнес-сферы. Вот взять меня: я много езжу по разным странам и везде останавливаюсь в гостиницах известных брендов. Чаще в своих, конечно. Но если отели наших брендов в городе не присутствуют, то в тех гостиницах, услугами которых я уже пользовался. И так поступают большинство топ-менеджеров, бизнесменов. В российских регионах международных сетей практически нет, а местные бренды не вызывают у европейцев стопроцентного доверия. К примеру, даже неплохие местные отели неизвестны на европейском уровне, стало быть, иностранец, если у него будет выбор, вряд ли поселится в гостинице, не принадлежащей известной сети. В России я посещал отели местного уровня, где прекрасное качество обслуживания. Но уверяю, когда в город приходит международная сеть, пусть даже среднего качества, этот бренд имеет дополнительные преимущества.
Вы считаете, что в российских городах-миллионниках у вас не будет конкуренции?
— Я не это имею в виду. Если вы посмотрите на любой европейский или американский город, равнозначный Казани, Екатеринбургу или Новосибирску по количеству населения, то увидите как минимум 20 отелей международного уровня: «Шератон», «Хилтон», «Парк Инн», «Рэдиссон». А в российских мегаполисах «международников» практически нет. Это огромная диспропорция. Вот эту нишу рынка мы и планируем занять.
Кстати, как показывает наша практика, с приходом известных гостиничных брендов в городе начинает быстрее развиваться и другая инфраструктура, связанная с туризмом. Так что наш приход выгоден многим сторонам.
Что вы имеете в виду?
— Например, когда мы пришли в Киев, там работали только местные авиакомпании. Были перебои с перелетами. Крайне неудобно. Когда стали заходить сетевые отели, за нами пришли и авиаперевозчики — Lufthansa и другие. А пока много времени приходится тратить на то, чтобы добраться из регионов в другие точки мира. Мне, например, нужно возвращаться в Брюссель, и я вынужден летать с пересадками: сначала в Москву, оттуда— в Брюссель.
Открывая бизнес в российских городах, вы привозите опытный персонал или выращиваете кадры на местах?
— Мы, безусловно, приглашаем на работу местных жителей, и это очень важно, ведь мы создаем новые рабочие места. Везде большая часть персонала — это жители города. Однако генеральные управленцы могут быть и иностранцами. Кроме того, мы приглашаем и так называемых помощников по открытию — task-force. Это группа опытных специалистов различных направлений, они работают в гостинице порядка шести недель, обучают персонал.
Какую мотивацию вы используете в работе?
— Во-первых, работа в сетевом отеле— это серьезная школа. Мы регулярно проводим обучение, чтобы показать, как необходимо работать по международным стандартам наших сетей. Подчеркну, что сейчас мы делаем серьезные инвестиции в обучение сотрудников, и отмечу, что до кризиса это были меньшие суммы. Ну и во-вторых, мы предоставляем своим работникам возможность карьерного роста и даже переезда в другую страну. Например, российская горничная может дорасти до менеджера европейского отеля. И это большой стимул.
Rezidor Hotel Group
Международная управляющая компания сети отелей
Свыше 380 отелей более чем в 60 странах (включая строящиеся гостиницы).
Общий фонд— 81 тыс. номеров (на конец 2009 г.).
С ноября 2006 г. акции компании котируются на Стокгольмской бирже. Курт Риттер
Президент и исполнительный директор The Rezidor Hotel Group
Родился в 1947 г. в Швейцарии.
Образование: бизнес-школа Ecole Superieure de Commerce du Canton de Vaud, расположенная в кантоне на западе Швейцарии, и престижная Школа отельеров в Лозанне (Ecole Hoteliere de Lausanne).
Карьера: 1970-1976 гг. — занимал разные должности в Ramada International Hotels; 1976 г. — генеральный директор отеля SAS Lulea Hotel в Швеции; 1979 г. — генеральный директор отеля SAS Kuwait Hotel; 1984 г. — вице-президент SAS International Hotels по странам Востока; с 1989 г. — президент и исполнительный директор SIH (с 1994 г. переименована в Radisson SAS Hotels & Resorts, а с 2001 г. — в Rezidor SAS Hospitality).
Отели Rezidor Hotel Group в России
| Park Inn |
| 3 |
| в Санкт-Петербурге |
| 2 |
| в Москве |
| по 1 |
| в Екатеринбурге, Мурманске, Ижевске, Новгороде, Казани, Астрахани (откроется в начале 2011 г.) |
| Radisson SAS |
| 5 |
| в Москве (два работают, три откроются до конца 2011 г.) |
| по 2 |
| в Петербурге, Сочи, Ростове-на-Дону (один откроется в 2011 г.) |
| по 1 |
| в Калининграде, Тюмени (в 2011 г.), Челябинске (в 2011 г.) |
Источник: Rezidor Hotel Group.