Эндрю Уилкинсон — основатель продуктового digital-агентства MetaLab признается, он лентяй. Однако именно это качество позволило ему выстроить эффективную бизнес-модель.
Об опыте ленивого управления компанией Эндрю Уилкинсон рассказал в своем блоге.
— Давайте сразу оговоримся — я ужасный CEO. Я не хожу в офис каждый день, а встречаюсь со своей командой всего пару раз в неделю. Я ненавижу произносить речи, рассказывать свое видение, проводить собрания и все остальное, что должен делать CEO по мнению авторитетных изданий. Честно говоря, я редко начинаю рабочий день раньше полудня.
Говоря простыми словами, я ленивый. Вы так думаете, а я смело заявляю об этом. Вердикт — виновен. Но как бы то ни было, я управляю группой компаний с 200 сотрудниками и инвестировал в более чем 30 компаний за всю мою карьеру. И это делает человек, который редко просыпается раньше полудня.
Пару лет назад я считал, что лень — моя ахиллесова пята. Я наблюдал, как мои друзья-предприниматели взбираются в гору, пока я нанимал людей, которые будут делать то, что я ненавижу. Я чувствовал себя виноватым. Я чувствовал себя обманщиком. Но спустя годы я понял: лень — мое большое преимущество.
Коллекционируя идеи тех, кто гораздо умнее меня, я выработал систему, которую называю «Ленивое лидерство». Именно она помогает мне управлять компаниями. Ленивое лидерство — вовсе не отдых в гамаке или четырехчасовая рабочая неделя из Коста-Рики. Ленивое лидерство — способность отступить на шаг назад, учиться у своей команды и наблюдать за ней вместо того, чтобы принимать активное участие в процессе.
Ленивый путь
Предпринимательство — прекрасное описание делегирования. Это процесс, заключающийся в том, что ты извлекаешь себя из уравнения и мотивируешь команду делать то, что у нее получается лучше всего.
Сначала ты исключаешь своего босса и начинаешь работать на себя. Потом нанимаешь человека, который делает работу, пока ты занимаешься более важными делами. Со временем ты понимаешь, что можешь нанять больше людей, которые сделают еще больше работы.
Затем людей, которые будут управлять этими людьми. Потом управленцев, которые могут управлять большими группами людей. После чего, если хочешь, можешь нанять CEO, который будет управлять компанией, пока ты наблюдаешь за ее развитием, сидя в совете директоров.
Это сумасшествие? Ты можешь делегировать управление целой компанией. Конечно, сказать проще, чем сделать.
Когда я впервые попробовал отдать штурвал команде, я был напуган. Моя компания стала неуправляемой машиной, которая норовила съехать в канаву, пока кто-то — обычно я — не успевал перехватить руль и вывернуть на трассу в последнюю секунду. Я все время чувствовал, что без меня все летит в тартарары, и часто мечтал о том, чтобы меня клонировали, и я мог справиться со всеми делами.
Но через пару лет свободы, которую я дал своей команде, создав простой процесс и четкое руководство, мои компании начали расти эффективнее, чем я мог себе представить.
Когда я, наконец, оторвался от руля, то понял, что моя команда может управлять поездом, придерживаясь расписания, и показывать лучший результат, чем я мог себе представить.
А самое прекрасное заключается в том, что мне удалось собрать группу людей, которые делают лучшую работу за всю их карьеру, в то время как я сфокусировался на создании работающего механизма.
Барьер делегирования
Некоторые предприниматели никогда не пересекают барьер делегирования, навсегда застревая на этой ступени. Они пробуют нанять кого-то, но когда этот человек начинает вести себя не так, как они ожидали, они снова берут штурвал в свои руки.
Они тренируют мышечную память и убеждают себя, что единственный человек, который сможет сделать все хорошо — они сами. Они уверены, что без их постоянного микроменеджмента компания погрузится в хаос.
Я знаю множество таких людей. Они несчастны. Спросите себя: что случится с компанией, если вы отправитесь на полгода в отпуск? Если вы думаете, что все рухнет — вы сделали себя чересчур важным для компании, и вы работаете на свой бизнес, а не владеете им. Пришло время построить эффективный механизм.
Строительство механизма
Генри Форд не делал машины, он строил заводы. Как мне кажется, искусная работа лидера заключается в том, чтобы выстроить механизм, который производит продукт. Речь не идет о том, чтобы делать работу самому. Многие CEO забывают об этом и погружаются в продажи, маркетинг или создание продукта — часть бизнеса, которую они любят, и таким образом они не видят общей картины. Исключительные лидеры строят компанию, которая функционирует без их участия.
Рэй Далио отлично это понимает. В то время, как большинство корпораций в США рухнули во время кризиса в 2008 году, его компания Bridgewater Associates процветает. Он — один из самых успешных инвесторов в мире с $150 миллиардами в портфолио и 30-летним опытом внерыночных возвратов инвестиций.
В чем секрет его успеха? По его мнению, в том, что он воспринимает свой бизнес как машину, работающую на производство прибыли, которую он хочет получить. Он написал об этом книгу, которая называется «Принципы». Это прекрасная и очень странная книга полностью изменила мой подход к управлению компаниями.
Вдохновленный Рэем, я теперь рассматриваю свои компании, как механизмы с заранее рассчитанным результатом.
Я создаю машину, которая даст нужный результат, определяю, какие люди мне нужны, чтобы его достичь. Так как я являюсь частью этой машины, я думаю о моих сильных и слабых сторонах, и, если это необходимо, я замещаю себя человеком, который больше подходит на эту роль.
Например, я ненавижу путешествовать. Это заставляет меня мучиться и снижает мою продуктивность. Многие годы я заставлял себя ездить в еженедельные командировки. Я ненавидел командировки, но не мог пожертвовать выручкой, которая зависела от них. Несмотря на то, что результатом каждой командировки становился новый бизнес, это делало меня несчастным и со временем стало совсем невыносимым.
Я говорил себе: встряхнись, ты слишком ленив. Многие ездят в командировки и чувствуют себя прекрасно. Это работало некоторое время, но в результате я выгорел, прекратил ездить в командировки так часто, как раньше, и мой бизнес перестал расти.
Когда я стал думать о бизнесе как о механизме, то понял, что есть люди, которым нравятся командировки и начал нанимать таких людей на позиции, подразумевающие командировки. Мой бизнес снова вырос, потому что у меня исчез сдерживающий фактор. Я сфокусировался на том, что люблю, в то время как мои сотрудники занимались тем, что любят они. Это была win-win-ситуация, и в результате мы выросли.
Как формировалась культура
Я потратил много времени, размышляя о том, как сохранить нашу корпоративную культуру по мере роста компании. В начале пути нас было всего пятеро. Мы были друзьями, и наша культура сложилась сама по себе.
Каждый из нас знал, для чего мы работаем, потому что это было наше общее решение. Сейчас в MetaLab работает почти 100 человек, и культура стала совсем другой. Неожиданно потребовалось ее описать и продвигать с помощью историй и ключевых ценностей — я никогда не думал, что нам придется этим заниматься.
Многие компании думают, что культура заключается в брендированных футболках или пивных вечеринках в офисе, но это не так. Культура дает вашей команде основу для принятия решений.
Должны ли мы нанимать этого по-настоящему талантливого человека, который по факту редкостный зануда? Должны ли мы браться за работу, которая не приносит нам удовольствие, потому что клиент ограничил нас в сроках? Можем ли мы позволить людям работать удаленно? Когда вы создадите основу ценностей вашей компании, появятся ответы на многие вопросы, и ваше вмешательство не потребуется.
Измерение результатов
Раньше мне казалось, что дела идут хорошо, если в конце месяца у нас больше денег, чем в начале. Как и в случае с процессами, финансовые результаты и метрики не были мне интересны.
К сожалению, я быстро понял, что, как только ты начнешь расти, твой банковский счет мало о чем говорит. Качество работы может ухудшиться. Мотивация упасть. Клиенты могут обидеться. Команда — сидеть без работы. Это аспекты, которые я контролировал, пока мы были маленькими, однако, стоило нам вырасти, у нас начали твориться ужасные вещи. Люди сидели без работы, огромные суммы денег тратились впустую, и иногда мы месяцами показывали лишь намек прибыль. Все это происходило потому, что я обращал внимание на мелочи, и не следил за результатами.
Назовите их KPI, результатами, метриками — как хотите. Они — пульс компании. Вот 10 метрик, за которыми я слежу еженедельно. Это позволяет мне быстро понимать, где есть проблемы и на что следует обратить внимание.
· оптимизация работы команды: хватает ли людям работы?
· оптимизация работы на 30/60/90 дней: достаточно ли у нас будет работы?
· личный счет клиента: довольны ли клиенты?
· личный счет команды: довольна ли моя команда?
· развитие бизнеса: какой объем потенциальной работы у нас есть?
· баланс банковского счета: на сколько месяцев хватит наших запасов?
· дебит: сколько людей нам должны?
· кредит: скольким людям должны мы?
· эффективность оплат: все ли оплачивают счета вовремя?
· маржа: эффективны ли мы?
Если я вижу, что одна из этих метрик просела, то знаю, что мне нужно работать над улучшением процесса и мотивировать команду на исправление недоработок, которые приводят к таким результатам.
Шаг назад
Однажды я сказал, что не трудоголик. Это рассмешило мою жену, потому что я никогда не перестаю думать о работе. Это не значит, что я целыми днями занимаюсь серфингом. Я до сих пор много работаю и нервничаю. Разница лишь в том, что я работаю над своим бизнесом, а не в нем, и фокусируюсь на аспектах, которые умею делать хорошо, в то же время мотивируя людей делать то, в чем хороши они, и что получается у меня хуже всего.
Вместо того, чтобы печь пироги, я пишу рецепты, и это дает мне возможность растить и улучшать свой бизнес. Чудо случится в момент, когда ты поймешь, что не должен сам печь пироги.
Вы поймете, что разница между строительством компании, которая может войти в рейтинг Fortune 500, и маленьким бизнесом незначительна (значительна, но не настолько, насколько вы себе это представляете). Вы можете создать машину, задать планку, нанять правильных людей и заниматься улучшением механизма, пока не достигнете нужного результата. Большой или маленький — это основа, которую используют все успешные в бизнесе люди, независимо от того, как они это называют.
Ленивое лидерство вовсе не о лени, а о том, чтобы тратить время на то, что действительно важно и то, в чем ты хорош, отдавая остальное на откуп команде. Не пытаться управлять всем, вникая в мелочи, а думать о бизнесе как о машине, которую ты создал и улучшаешь, чтобы она была успешна.