Логистическая компания Екатеринбурга пошла на радикальный шаг, сменив имя и концепцию. Риски ребрендинга, тем более в кризис, оценили конкуренты. В каких-то вопросах мнения оказались противоположными.
Логистическая компания «ПакЛайнУрал» (обслуживает в Екатеринбурге Unilever, AVON и Кондитерское объединение «Славянка») провела ребрендинг. Теперь она называется «Оккам». Причина перемен — смена приоритетов: с ответхранения и складской обработки на комплексные логистические решения, включая работу с цепями поставок.
«Раньше мы позиционировали себя на рынке как «умный склад», теперь как «умная складская логистика», — рассказала DK.RU генеральный директор «Оккам» Ольга Боброва. — Фокус нашего внимания расширился — со складов на складские процессы и технологии, которые мы рассматриваем как часть сложных логистических схем ми решений, сберегающих ресурсы. Под именем «ПакЛайнУрал» мы известны на рынке с 2006г. (компания начала работать с 2001г.). Но с этого времени мы изменились настолько, что продолжать работать под старым, родившемся во многом случайно, именем - значит тормозить собственное развитие».
По ее словам, объем затрат на ребрендинг достиг 500 тыс. руб. Риски просчитаны и минимизированы, так как идея возникла задолго до кризиса.
По мнению владельца бюро In Brand We Trust Сергея Дураченко, занимавшегося разработкой и внедрением бренда, в кризис инциировать глобальные перемены даже эффективнее, чем в стабильное время:
«Брендинг (а ребрендинг лишь его частный случай) — это создание системы, обеспечивающей определенное и стабильное качество продукта. В кризисные времена он очевидно выгоднее. Судите сами: при наличии концепта, идеи, четкой картинки продукта и стратегии, верные решения даются легче. Работа превращается в осмысленный процесс, понимаемый каждым участником предприятия. Это объединяет просто коллектив в «коллектив единомышленников». А именно такие коллективы, как правило, способны создавать что-то неординарное, как по идее, так и по качеству».
С этой точкой зрения согласен Сергей Славинский, директор агентства Syndicated Brands, которое осуществило ребрендинг пироговая Подсолнухи.
«Ребрендинг оправдан тогда, когда меняется ценностное предложение компании и изменяется ее целевая аудитория. Например, на ту, которая раньше игнорировала компанию как не входящую в «свой круг», — отметил г-н Славинский. — А кризис это или нет — не суть важно. Как не важен и рынок: там, где есть потребитель и желание стать брендом, потребность будет всегда».
В свою очередь игроки регионального транспортно-логистического рынка неоднозначно оценили инициативу бывшего «ПакЛайнУрал». Позитивную оценку дал директор по продажам Уральского региона службы экспресс-доставки DPD в России Владислав Варвашин:
«Кризис — самый строгий аудитор, который четко дает понять, что в компании делается неправильно. Поэтому ребрендинг — это хороший шанс привлечь внимание клиентов, а иногда даже успокоить их по поводу состояния дел в компании, пообщаться со СМИ и рассказать о новых проектах. Кроме того, важно донести новые цели до собственных сотрудников, без вовлечения которых любые, даже самые грандиозные и правильные цены, останутся только на бумаге».
Он отметил, что в марте этого года о начале ребрендинговой кампании объявил европейский холдинг GeoPost, которому принадлежит DPD в России.
«Оператор начал сотрудничество с интернет-магазинами и развитие международной доставки для общеевропейских клиентов. Эти новые приоритеты отражаются во всем: изменение коммуникационной стратегии, логотипа, структуры сайта, внешнего вида транспорта, объединение всех компаний под единым брендом DPDGroup. При этом учитывается непростая рыночная ситуация: ребрендинговая кампания будет проводится в течение трех лет, что позволит обойтись без авралов и больших одномоментных затрат».
Проводить ребрендинг во время экономического кризиса — идея не самая лучшая, считает руководитель направления Fresh компании FM Logistic Александр Дьяконов.
«Существует множество сложностей, связанных с запуском бренда: необходимо заново выстраивать систему коммуникаций и иметь четкий стратегический план по развитию компании в целом. При этом этот инструмент однозначно требует достаточных финансовых затрат. В кризис, скорее, необходимо работать над существующим брендом, быть максимально клиентоориентированным», — выразил свою точку зрения г-н Дьяконов.
Генеральный директор ГК «Оборонснабсбыт» Игорь Суханов считает, что для логистических компаний бренд не важен, так как они работают в сегменте B2B.
«В отличие от В2С (бизнес для конечного потребителя), в B2B на первом месте стоят отлаженные бизнес-процессы, сервис и другие составляющие качественной работы, которую и оценивают партнеры на рынке. Поэтому примеров положительного ребрендинга в В2В очень мало. И уж совсем не работают инструменты ребрендинга в этом сегменте на фоне падающего или стагнирующего рынка, — рассказал DK.RU Игорь Суханов. — В кризисных условиях компании необходимо совершать маркетинговые ходы, приносящие быстрые результаты, а для В2В период формирования нового бренда очень длительный. Мало того, проведение ребрендинга увеличивает издержки на продвижение и рекламу».
По его мнению, в B2B лидеров единицы и для этих игроков логотип, фирменный стиль или название не имеют большого значения — они уже популярны.
«Например, Ан Хён Су, прежде чем в 2011 году стать Виктором Аном и шестикратным олимпийским чемпионом в шорт-треке, много раз становился абсолютным чемпионом мира и трижды — олимпиоником. А для тех, кто не стал лидером в своей отрасли, ребрендинг может оказаться опасным шагом. Никогда ещё ребрендинг, рестайлинг и ренейминг не выводил в лидеры крепких середняков. Не может кандидат в мастера спорта стать олимпийским чемпионом, просто поменяв своё имя и фамилию», — привел пример гендиректор ГК «Оборонснабсбыт».
Главная цель компании «Оккам» — создать бренд, формирующий отраслевые стандарты. В свою очередь российский логистический рынок имеет свои особенности, говорит Ольга Наумова, первый вице-президент AVS Group (одно из подразделений группы — AVS Logistic). Централизованность рынка в Московской области вряд ли позволит региональной компании задавать стандарты только путем смены стратегии и бренда.
«75% импортных грузов, предназначенных для регионов, растаможивается и логистически обрабатывается в Москве (в широком смысле: подмосковье и ближние области). А уже оттуда груз дистрибутируется по всей России. Отсюда и гигантский транспортный перекос: из Москвы в регионы — дефицит транспортных емкостей, из регионов в Москву — дефицит грузов. За этим следует ценообразование: перевозка в Москву в 2-2,5 раза дешевле обратной», — объясняет г-жа Наумова.
У свердловского логистического рынка есть два пути возможного развития, считает первый вице-президент AVS Group. Либо случится «интеллектуальное стратегическое чудо» и Москва позволит проходить грузам напрямую до места назначения. Либо «чуда не случится». В этом случае такие промышленные регионы, как Свердловская область, станут только центрами дистрибуции, уверена Ольга Наумова:
«Это позволит местным компаниям на локальные деньги, которых вполне хватит, развивать склады, транспорт, фасовочные центры, мелкое сервисное производство. В принципе, неплохо, но надо понимать, что развитие будет происходить хаотично, без стратегического вектора. А в случае экономического спада все сконцентрируется в Москве, и местные участники рынка «перегрызут» другу друга в войне за остатки груза».