Ловите на лояльность!

  Иностранные компании уважают своих сотрудников больше, чем российские.

Людмила Малюжец
директор агентства «АНКОР-Екатеринбург»

С приходом в Екатеринбург транснациональных операторов ритейла начался массовый исход работников из местных компаний в «Мегу», «Ашан», ОBI. Почему они уходят? Бытует мнение, что в западных фирмах персонал получает больше. Однако гонка зарплат, в которую включаются местные компании, не приносит желаемого результата. Выясняется, что деньги ни при чем — иностранцы платят в среднем на 20% меньше. Демонстрируя уважение к сотрудникам, они предлагают четкие внутрифирменные правила игры. Западные работодатели подают вакансии, предусматривающие карьерный рост. Каждый сотрудник знает, на какую должность он может претендовать, если добьется определенного результата в конкретные сроки. И многие российские топы теряют лояльность к своей фирме и делают выбор в пользу иностранных организаций.

Иностранцы зовут и манят
Один из основных критериев отбора персонала у западного бизнеса — уровень лояльности. Наши капиталисты обращают на лояльность слишком мало внимания. Деньги — единственное, что они могут предложить своим сотрудникам.

Культивировать лояльность не так просто: она ситуативна и держится на трех компонентах. Первый — действия руководства не могут противоречить идейным ценностям человека. Второй — работа должна приносить социальное и моральное удовлетворение. Третий — сотруднику необходимо развиваться на своей должности — лично, профессионально и материально. Если хоть один из компонентов отсутствует, лояльности нет.

Чем выше пост человека в компании, тем выше должен быть его индекс лояльности. Для топов большую роль играют мелочи. Знаю по своему опыту: нередко управленцы отказываются от компании по странным на первый взгляд причинам. Одному не нравится одежда сотрудников, другому — тусклые глаза руководителя.

Иностранные компании, где лояльностью считают совпадение интересов сотрудника и организации, делают все, чтобы поддержать или увеличить это совпадение, сделать его прозрачным. Наши бизнесмены подменяют понятие лояльности эмоциональной связью человека с компанией. Если человек у меня работает, то он уже по гроб жизни должен быть благодарен, считают они и обижаются, если сотрудник уходит.

Недаром считается, что российская корпоративная культура сочетает черты феодализма и потогонной системы. Там, где иностранный бизнес повышает лояльность, привлекая сотрудников разных уровней к разработке и воплощению стратегии, российский делает ставку на «пьянку с выездом», тусовку, братание, привязывающие работника к компании на эмоциональном уровне. Такая практика особенно часто встречалась после кризиса, в 2000-2002 гг., но не потеряла актуальности и сегодня.

Практика показывает, что 60-70% топ-менеджеров уходят к иностранцам прежде всего по этическим соображениям. Западные фирмы привлекают мас­штабностью, статусностью и прозрачностью своих ценностей.
Российские же компании пытаются купить человека долей в собственности, но это — последний козырь. Больше человека удержать нечем. Всегда найдется работа, где совпадение ценностей окажется большим.
Тратьте время и деньги на ценности
Решение проблемы — прозрачность менеджмента, ценностей компании. Как вариант можно взять на вооружение систему грейдов, которая давно используется на Западе. Скажем, человек много лет работает на одной должности. По идее он давно должен подняться выше, иначе он — балласт. Но он получает больше, чем даже топ-менеджер, потому что компания раскладывает ценность сотрудника на компоненты (опыт, достижения, навыки) и дает этим компонентам материальную оценку, которая в итоге выливается в зарплатные показатели. Система грейдов помогает удерживать опытных сотрудников, когда нет свободных руководящих позиций. Чем дольше человек работает, тем более он материально заинтересован, его ценят, а это придает ему статус, он ощущает себя значимым. Отсюда — малая текучка.
Разработка таких грейдов — дорогостоящее мероприятие. Поэтому лучше сразу же набирать людей, изначально лояльных компании. Частично уровень лояльности можно замерить на интервью при приеме на работу: просто выяснить, как человек проводит время, что для него главное в жизни. Принимающий руководитель или собственник должен ясно обозначить свои ценности, поскольку компания — во многом проекция первого лица.

А дальше — изучение сотрудника, прописывание его карьерного роста, оценка его достижений. Важно понимать, что человек свободен в своем выборе, и предложение вашей компании всегда должно быть для него приоритетным.

МНЕНИЕ ЗА

Юлия Аверина
директор кадрового центра «Метрополис» в Екатеринбурге:

— Ценностные установки важнее материальных благ. Деятельность профессионала, которого вы берете на работу, будет успешной лишь тогда, когда политика руководства компании не расходится с его убеждениями. В противном случае негатив, который будет накапливаться у этого человека на сознательном или бессознательном уровне, рано или поздно выплеснется наружу.

В западных компаниях это хорошо понимают. К самому важному из своих ресурсов — человеческому — они относятся трепетно. Авторитарный стиль руководства здесь не приветствуется. Руководителям всех уровней приходится объяснять подчиненным смысл своих действий, чтобы получить обратную связь. Именно поэтому каждый сотрудник ощущает себя не винтиком большой машины, а полноправным членом команды, влияющим на принятие решений. Неудивительно, что в глазах наших работников многие (хотя, конечно, не все) западные компании выглядят привлекательнее российских.

Разумеется, приоритет высших ценностей не означает отказа от материального благополучия. Взяв человека на работу, иностранные фирмы повышают его лояльность подарками, участием в конкурсах, интересными тренингами, хорошими компенсационными пакетами (помимо зарплаты): приличными машинами, страховками, обедами и т. п.

Павел Алешин
директор департамента персонала ТС «Купец»:

— Времена корпоративных пьянок давно прошли, и мест­ный бизнес работает над повышением лояльности не менее успешно, чем транснациональные корпорации. Развиваются учебные центры, планируется карьера работников, отслеживается уровень лояльности. По этим позициям у иностранцев нет перед нами никаких преимуществ.
У той же IKEA не все получилось на отлично: ноу-хау при наборе персонала сеть не показала. Разве что вложила немало финансов. Набор персонала обошелся компании недешево. У местных — отток кадров действительно был, но не такой ощутимый, и около 30% ушедших вернулись обратно. Изначально лояльный к иностранным компаниям линейный персонал в г.Екатеринбурге — это заблуждение.

Лояльность — это совпадение ценностей. А наши люди далеко не всегда совпадают с иностранцами из-за разницы национальных менталитетов. Западные фирмы делают ставку на четко прописанные процессы, где все предельно стандартизировано. А наш соотечественник, преж­де всего топ-менеджер, ожидает большей гибкости, права на принятие самостоятельных решений.

Топ-менеджер в региональной компании принимает решения первого уровня. Переходя же в представитель­ство транснациональной корпорации, он всегда идет на понижение статуса и уровня задач. Ладно бы еще он продвигался до верхушки какой-нибудь Coca-Сola! Так ведь дальше Москвы мало кто ушел. Поэтому мотивирует топов к переходу скорее уровень зарплат, нежели лояльность компании.