Почему американцы с осторожностью относятся к российским бизнесменам, как заставить людей слышать друг друга. Обо всем этом рассказал Марк Гоулстон, сооснователь сообщества Heartfelt Leadership.
Доктор Марк Гоулстон, профессиональный психиатр, он работает со многими крупными американскими компаниями (Goldman Sachs, IBM, Xerox, Deutsche Bank, Kodak, Bank of America и т.д.), консультирует директоров и помогает им выстроить рабочую бизнес-модель. Журналистам РБК удалось пообщаться с Гоулстоном. DK.RU выбрал самое интересное из этой беседы.
Будущее — за визионерами
— На самом деле мне давно надоела тема жестких переговоров. Я бы сказал, что теперь учу людей прямо противоположному — умению слушать, а не говорить. Агрессивные переговоры, когда одна сторона пытается во что бы то ни стало «продавить» другую, — это прошлый век.
Сейчас наиболее успешны в бизнесе те, кто обладает талантом слышать других. Будущее — за визионерами, а главное качество визионера — понимать, что нужно другим. Но большинство руководителей компаний — «оппортунисты»: они хорошо видят кратковременные возможности, позволяющие им отвоевать у других нишу рынка, и полностью проваливаются в долгосрочной перспективе.
«Безумцев» становится больше с каждым днем
— Люди считают безумным любого, кто думает иначе, чем они. А в мире, который становится все боле специализированным, число «безумцев» растет с каждым днем. Например, когда между собой беседуют айтишник и продажник, оба уверены, что их собеседник — идиот, ведь он заостряет внимание на деталях, которые другому кажутся малосущественными, и тем самым просто бесит.
Но мое определение безумия другое: безумец — это человек, который действует нерационально, не воспринимая постоянно обновляющейся информации из мира вокруг него. При этом его действия могут выглядеть логичными, особенно для него самого.
Это человек, который не слышит собеседника: он невыносим как партнер и как руководитель.
Моя гипотеза состоит в том, что нежелание понимать другого — это нерациональное проявление инстинкта самосохранения. Людям нравится говорить самим, транслировать на других свою картинку мира, поскольку они таким образом снимают стресс. Но с деловой точки зрения это очень плохое качество.
Это проблема многих CEO, которая проявляется в том числе и в управлении коллективом. Я часто говорю гендиректорам компаний, с которыми работаю: есть шесть слов, которые не выносят ваши работники, и только одно слово, которое по-настоящему ненавидите вы сами. Шесть слов — это «видение», «миссия», «культура», «стратегия», «ценности», «цели».
Когда вы произносите, например: «У нашей компании есть цели» — сотрудники улыбаются и делают заинтересованный вид, а у самих в голове вертится: «А не уволят ли меня в ближайшие шесть месяцев?» Люди не воспринимают ваши громкие слова.
Сами управленцы ненавидят слово «люди». У вас есть прекрасная стратегия, отличный продукт, четкое видение будущего компании, а люди, сотрудники и потребители, все это портят: они не понимают, у них нет страсти, они кивают вам, а сами держат фигу в кармане.
Вопрос о невозможном
— Сооснователь Dialexis (крупнейший в США тренинговый центр для обучения продажников, прим.ред.) Дэвид Хиббард когда-то научил меня психологическому трюку, который называется «Вопрос о невозможном». Когда к вам приходит бизнесмен и жалуется на то, что его дела идут плохо, вы спрашиваете его: «Есть ли что-то невозможное, что могло бы радикально улучшить ваш бизнес?»
Подумав, он говорит: да, вот такое-то действие могло бы его улучшить. И вы спрашиваете его: «Как сделать это невозможное?» Он начинает думать и говорит, что нужно то-то и то-то. И так вы постепенно приходите к тому, что есть вполне реальное решение, состоящее из конкретных шагов. Для большинства компаний такие решения всегда можно найти.
«Директора часто путают уверенность с хамством»
— Мы, американцы, стараемся сделать бизнес более личным: интересуемся здоровьем партнеров, делаем подарки членам их семьи, стараемся нравиться. И в этом смысле мы более наивны.
Русские не лезут в частную жизнь партнеров: для вас бизнес — это просто дело, которое надо сделать. Когда оно сделано, мы, так и быть, пропустим по стаканчику вместе, но мы не лучшие друзья, а просто партнеры. Американцы из-за этого часто считают русских невежливыми, угрюмыми, но мне нравится ваш более честный подход.
И в России, и в США директора часто путают уверенность в себе с хамством. В моей практике был случай, когда я сказал директору одной из компаний: «Я не буду с вами работать ни за какие деньги, потому что вы обижаете людей». Это все равно как смотреть на то, что детей избивают.
Мало того, такой подход еще и непродуктивен: сотрудники таких руководителей подвергаются постоянному стрессу. Если я встаю утром и чувствую, что ненавижу свою работу, буду ли я хорошо трудиться сегодня?
Компании не нуждаются в таких директорах. Это плохие управленцы: люди, которые не могут извлечь выгоду из бизнес-возможностей, стараются извлечь ее из других людей.
На самом деле компаниям нужны директора, которые движимы их собственной миссией, которые умеют быть сильными, но в неагрессивной форме.
Мне, кстати, периодически попадаются директора, которые смотрят на меня свысока: «Я двадцать лет в этом бизнесе, а ты какой-то психиатр. Что ты можешь мне дать ценного?»
Я им улыбаюсь и прошу: хорошо, расскажи мне обо всем, чего ты добился за это время. Что ты построил, чего достиг? И вот тут большинство умолкает. Я не стараюсь их обидеть, но эта фраза заставляет невоспитанных управленцев задуматься.