«Приехал в субботу проверить производство. Кладовщик со сварщиком жарили шашлыки из продукции со склада. Пытались и меня угостить. Это реальность, с которой я столкнулся».
Почти 20 лет Сергей Севрюков проработал в банковской сфере, а затем резко изменил направление своей работы и перешел в сельское хозяйство. В 2016 г. в качестве инвестиционного аудитора его пригласили на предприятие «Ягоды Урала» в поселке Исток в Свердловской области. Аудит проводился под эгидой Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и был связан с грантом от Минэкономразвития. Сертифицированные ЕБРР аудиторы и эксперты проверяли, насколько эффективно используются деньги и есть ли у производства перспективы развития. Сергей был руководителем проекта. Увиденное он сейчас описывает словами «тихий ужас». Производство находилось в упадке. Вместе с командой экономист сделал расчеты и понял: направление стоящее, если его правильно организовать. (Читайте историю г-на Севрюкова и спасения фабрики заморозки на Урале)
В 2016 г. Сергей Севрюков возглавил группу компаний «Ягоды Урала», которая теперь называется Zamorozka.Pro, и стал ее совладельцем. Сейчас Zamorozka.Pro выпускает 80 видов продукции и занимает уже 10% местного рынка замороженных овощей. Продукцию, которая соответствует ГОСТу, раскупают школы, детские сады, больницы и рестораны по всей Свердловской области.
На DK.RU глава компании Zamorozka.Pro рассказывает, как учился на чужих ошибках — боролся с экономией прежних владельцев фабрики заморозки и пьянством сотрудников.
Сергей Севрюков, Zamorozka.Pro:
— Самое страшное, что было на предприятии и что заняло больше всего времени и сил, — ошибки при проектировании и неверное построение технологического процесса. Да что говорить, даже не были произведены корректные расчеты себестоимости. В результате продукцию себестоимостью 70 руб. продавали на рынке по 32 руб. Прикольный бизнес!
Сомнительная экономия
— Изначально компания «Ягоды Урала» занималась перепродажей замороженных овощей. А когда продажники начинают заниматься производством, это всегда приводит к катастрофическому результату. Это был тихий ужас. Модель бизнеса изначально была неправильной. Почему-то, когда речь шла о простых вещах, все понимали их экономическую целесообразность. К примеру, если 20-тонный грузовик будет везти 20 т продукции за 20 тыс. руб., то килограмм продукции за время перевозки подорожает на один рубль. А если этот же грузовик за те же деньги привезет 10 т, килограмм подорожает уже на два рубля. Здесь было то же самое: недозагрузка мощностей, постоянные гигантские расходы. Был неверно выбран масштаб, неправильно сконструирована линия.
Многих трат можно было бы избежать, если бы предыдущее руководство не допустило столько ошибок при проектировании. Представьте склад высотой 12 м, площадью 1 тыс. кв. м. Температура минус 18 градусов. Посередине — куча товара на 3 млн руб., две трети — замороженный лук, который никому не был нужен!
Или есть туннель для заморозки, в котором ламинарным потоком воздуха температурой около 25-40 градусов ниже нуля продукция продувается и замерзает до состояния камня за две минуты. Решили сэкономить, выбрали не польский туннель, который считается одним из лучших, а отечественную компанию. Мало того, подряды на холодильный агрегат и сам туннель, в котором происходит заморозка, отдали разным компаниям, что привело к дополнительным затратам.
В связи с такой «экономией» возникало много проблем, связанных, в первую очередь, с качеством продукции. Но благодаря опыту и знаниям моей команды, мы ситуацию исправили. Весной 2017 г. мы ГОСТировались. Причем не за 11 тыс. руб., как пишут в объявлениях, где обещают выдать любые сертификаты, да еще подарок в придачу. Нет, проходили эту процедуру по-настоящему — через Уралтест и Россельхознадзор. И до сих пор придерживаемся нормативов.
Отголоски ребрендинга
Мы сменили название и уже год называемся Zamorozka.Pro, а не «Ягоды Урала». Изначальное название, во-первых, было сложным. Во-вторых, меня постоянно спрашивали: «Вы почему картошку делаете?». Но это то наследство, которое мне осталось. Если мы начнем собирать ягоды Урала, они будут золотыми и никто, к сожалению, их покупать не станет. Времени на ребрендинг потребовалось немного, но отголоски старого названия до сих пор слышны. Неправильная концепция и название проявлялось везде, в том числе, в порядках, которые царили на производстве.
На территории компании забор выше человеческого роста. Вы не поверите: с крыши пропал лист нержавеющей стали размером два на шесть метров и толщиной 4 мм — никто не заметил!
Масштабы кошмара потрясали. В одну из суббот я приехал, чтобы проверить, как все работает. Кладовщик со сварщиком жарили шашлыки между складом и производственным цехом. Причем из продукции, которая хранится на складе. Пытались и меня угостить. Это та реальность, с которой я столкнулся.
Сейчас штатных сотрудников у нас 28, в сезон численность персонала увеличивается до 200 человек. Лишние люди ушли, нужные пришли. Самая главная проблема понятна — пьют. Хоть зарплату не плати. Знаете, что определяет уровень заработной платы? Не благосостояние, а длительность запоя. Мы работаем с семьями. Иначе не получается. Кто-то, особенно в сезон, не скрывает: «Я отработал у вас смену, этого мне достаточно, чтобы купить у вас по себестоимости два килограмма картошки и бутылку водки». Недавно был случай — пришел на работу трезвый, а потом, говорит, случился форс-мажор!
Механическое производство, 400-градусный пар, пятиярусное хранение на высоте 12 м — с пьянством, как вы понимаете, совмещается все это очень плохо. Как мы поступаем с такими сотрудниками? Кто-то уходит сам, с кем-то нужно «работать» — те самые шашлычники очень долго не хотели уходить. Это как у пожарных — работа-то отличная, а когда пожар — хоть увольняйся!
Когда выдавливаешь плохих, автоматически появляются хорошие. Когда даешь обратную связь — что нравится, а что нет, того, что нравится, становится больше. Наверное, для меня это основное правило. И людям нужно давать шанс. Если человека называют свиньей, он соответствует. А когда обращается к тому хорошему, что в каждом из нас есть, ситуация меняется. Мы ведь не начальники и подчиненные, а в первую очередь люди.
Светлое сельхозбудущее
Большая область, которую пришлось исправлять — бухгалтерия и финансы. Производство было оторвано от финансов. И компания находилась даже не в кассовом разрыве, а в ситуации намного хуже. Не было даже ни одной лицензированной программы 1С. Сейчас есть внешний сайт с личным кабинетом для покупателя. Вся HoReCa покупает у нас, зимой и летом они заказывают примерно одни и те же овощи одинакового объема, для них это очень удобно. А для нас существенно сократило количество людей, занимавшихся перекладыванием бумажек.
Что еще можно автоматизировать? Честно говоря, я не совсем представляю автоматизацию сельского хозяйства. Когда говорят про роботизацию и светлое будущее, в сельском хозяйстве нам до этого светлого будущего еще как-то надо дожить.
Сейчас работаем в плюс, наращиваем долговую нагрузку. Объем чистых активов говорит сам за себя. Мы остаемся малым бизнесом: по итогам прошлого сезона у нас 200 млн руб. — чистые активы. Сейчас пошло небольшое падение, потому что мы хапнули очень много сырья и пока еще не до конца его переработали. Но это мотивирует работать дальше.
Наша продукция востребована не только за рубежом, но и в средней полосе России. За счет специфики земель у нас картошка получается более плотной — в ней меньше воды и кулинарный выход получается на 13% больше, чем у картошки Черноземья.
Мы находимся на пределе своих возможностей. Больше текущее производство обеспечить не может — ни по площадке, ни по техусловиям. И мы уходим в новый проект — планируем открывать вторую очередь. И если до этого я рассказывал про чужие ошибки, то скоро расскажу и про собственные.
Колонка написана на основе выступления Сергея Севрюкова на семинаре «Мои ошибки», организованным СОФПП и Сбербанком. Автор текста: Анна Хлебникова