Михаил Ходоровский: Я не верю в интуицию, все нужно считать

Потомственный металлург Михаил Ходоровский ушел с завода в науку, когда понял, что главные проблемы отрасли кроются в неправильной организации производства. С 1996 года работает в «СКБ­Банке», с апреля 2006­го – председатель совета директоров. В 2004 году Михаил Ходоровский был признан НАУФОР «Лучшим инвестиционным банкиром». До сих пор возглавляет кафедру «Банковское дело» в УГТУ­УПИ, которую основал в 1994 году.

Я не верю в интуитивные озарения. Есть теория управления, наработанная практика – они доступны для всех. Не думаю, что существуют какие-то особые секреты, исключительно определяющие успех бизнеса. Уверяю, правила построения систем управления одинаковы для всех. В подавляющем большинстве они известны и открыты. Но каждый сам принимает решение, как ими пользоваться и пользоваться ли вообще. Всегда есть искушение сделать что-то по наитию, по ощущениям. Наверное, это тоже правильно, но до определенного масштаба бизнеса. Как только этот порог перешагиваешь – в каждой сфере деятельности он свой – начинается работа по-взрослому. И если не следуешь фундаментальным принципам управления, то через определенное время это приведет к неприятностям. Не сразу, конечно, но неизбежно. 

Иллюзия, что крупное акционерное общество живет по своим внутренним законам. Оно – элемент большой системы под названием рыночная экономика. Когда предприятие не соответствует стандартам этой системы, она его выталкивает. Это касается любой отрасли, но в банковской эти процессы очевиднее. Здесь просто более жесткие правила игры: если в большинстве других отраслей можно себе позволить какое-то время постоять задумавшись на перепутье, то в банковском бизнесе вряд ли такое возможно. У нас очень короткий производственный цикл: деньги заходят в банк и должны быть размещены как можно скорее в активных операциях, причем таким образом, чтобы тут же превратиться в новые деньги. Поэтому управление банковскими активами и пассивами – это искусство оперативной синхронизации во времени и по объемам входящих и исходящих финансовых потоков. На первый взгляд вроде бы просто. Но без четко отстроенных внутренних процессов – невозможно. СКБ-Банк пришел в сектор розничных кредитов позже большинства екатеринбургских банков – в январе 2006 года. Как бы нам ни хотелось догнать и перегнать, мы не могли себе это позволить, пока не обладали соответствующими технологиями. Сейчас мы немного отстаем по объемам, но, тем не менее, я уверен, что это решение было правильным. Да, можно было бросить все остальное, рвануть в эту нишу и быстренько заработать. Или, наоборот, не ходить в нее совсем, раз там большая конкуренция. На самом деле ни первое, ни второе оптимальным быть не может. Надо подготовиться и прийти – с технологией, программным обеспечением, оргпроцедурами… Не так важно, первым ты вышел на рынок или последним: выигрывает тот, у кого система управления выстроена лучше. 

Мне интересно участвовать в отладке механизма, который гармонизирует все отношения – менеджмента, акционеров, клиентов, партнеров. Любая система становится эффективной, когда в ней последовательно реализован принцип целостности. Если какой-либо из элементов работает самодостаточно, без взаимосвязи с остальными, то общая результативность будет ниже. А вот если все движется в одном согласованном потоке, то появляется дополнительный эффект – синергетический. Если поймешь суть этих процессов, ты совершенно не ощущаешь гнета заданности, не воспринимаешь это как голую механику. Когда ты видишь, как нечто, которое достаточно долго готовилось, формировалось, наполнялось ресурсами, на твоих глазах переходит в новое качество и наконец дает результат – это приносит удовлетворение. И это один из самых сильных для меня мотивов в ежедневной работе. И за цифрами отчетов я вижу, где наша система пробуксовывает, где риски зашкаливают, где люди недорабатывают, где локализация каких-то процессов противоречит заданному вектору движения. Конечно, были и ошибки. Но они бывают разные. Одни приводят к краху предприятия, а другие становятся стимулом для совершенствования.

Нельзя судить о бизнесе только по внешним, лежащим на поверхности признакам. Существует масса возможностей объективно препарировать экономику предприятия. Вот СКБ-Банк с 2003 года ежегодно удваивает объемы бизнеса. Это хорошо? Думаю, очень неплохо. А если бы рынок в эти же периоды вырос в четыре раза? Тогда получилось бы – плохо. Или вот мы недавно закончили реконструкцию здания головного офиса банка. Интерьеры наши выглядели, мягко говоря, неважно, сейчас, на мой взгляд, – очень прилично. Хорошо? Да. Но надо быть уверенным, что потраченные средства окупятся. Поэтому мы оцениваем динамику доходов на единицу обновленной площади. Все надо считать. Постоянно замерять «температуру» как внутренней, так и внешней среды. Все поддается анализу.

 

1.  Информация для анализа должна быть достаточной, но не избыточной.

2.  Нужна эффективная система сбора информации, обоснования и принятия управленческих решений. Одни подтаскивают снаряды – правильно организованную информацию. Другие ее анализируют, третьи принимают решение на основании этого анализа.

3. Без здоровой бюрократии предприятие работать не будет. Излишняя бюрократия приводит к потере гибкости. Надо держаться золотой середины, постоянно замеряя градус эффективности административной машины.

4. Объективная защита от субъективных ошибок – корпоративное управление. Стратегические решения, в том числе и по системе управления, должны принимать люди, которые не отвечают за конкретные бизнес­процессы. У них другой кругозор.