Расческа для ловли блох — Существуют ли универсальные подходы к внедрению корпоративных IT-систем? — Хм… Если бы я знал ответ на этот вопрос, более того, обладал технологией, я бы сейчас не разг
Расческа для ловли блох
— Существуют ли универсальные подходы к внедрению корпоративных IT-систем?
— Хм… Если бы я знал ответ на этот вопрос, более того, обладал технологией, я бы сейчас не разговаривал с вами, а зарабатывал сумасшедшие деньги. Я считаю, во многом конкуренция среди большинства компаний мира сейчас идет за уровень внедрения системы создания и обработки информации. Но эта тенденция не глобальна: земной шар сейчас расколот по отраслям производства. К примеру, Европа — сельское хозяйство и машиностроение, Америка — сфера услуг, Россия — нефть и сталь, Юго-Восточная Азия — компьютерное железо и т. д. Отрасли не конкурируют, а лишь дополняют друг друга. Автоматизация систем управления прежде всего необходима сфере услуг — здесь менеджмент уже не в состоянии обрабатывать растущий объем информации. Разумеется, на разных иерархических уровнях идет ее фильтрация. Чем выше по рангу менеджер, тем менее детальная информация необходима для его работы. Но человек так устроен — боится что-либо пропустить и в итоге проиграть конкуренту. Новый феномен — этакая технологическая паранойя, на которой играют производители корпоративного софта.
— То есть вы полагаете, что разработчики потакают психологическим комплексам менеджеров, создавая все более продвинутые версии бизнес-ПО?
— И да и нет. Машинным кодом можно описать любую процедуру. Но программу, включающую в себя миллион опций, очень сложно внедрить. Понимаете, ключевое слово — внедрить. Существует масса красивых и полезных программных продуктов — я работал в основном с SAP и People soft, — которые охватывают абсолютно все процессы на предприятии. Однако внедрить их невозможно до тех пор, пока управляющий и его вассалы не представляют во всех деталях, как именно работает их компания. Перед тем как на стол ляжет подробная карта бизнес-процессов, в компании надо провести реинжиниринг. В ходе его руководство начинает понимать, кто дурак: тем ли занимается каждый работник, нет ли лишних людей, провалов в затратах и технологической отсталости, кто из сотрудников не приносит дохода. Только на эту матрицу можно с успехом наложить схему автоматизации.
— И начинается: независимый аудит, сторонние консультанты, рабочие группы по делегированию полномочий…
— (Смеется). Если хотите потерять время — действуйте именно так! Ну кто кроме самих менеджеров знает, что происходит в компании, — это дело их рук, их зона ответственности. Когда мы проводили автоматизацию в FMC Corporation, огромный кабинет президента компании был увешан здоровенными листами бумаги, исчерченными схемами и диаграммами, описывающими структуру корпорации. Со стороны это выглядело как полное сумасшествие, но тогда мы впервые осознали, в чем заключается управление этим бизнесом. Внедрение IT-системы было болезненным, горьким и противным — рядовые пользователи буквально рыдали над тем объемом работ, который им предстояло осилить. Реинжиниринг начался в 1996 г., процесс прохождения информации все еще модернизируется. Но мы существенно обогнали конкурентов, воспользовавшихся услугами консультантов, потому что те только запутывали действия менеджеров.
— Судя по всему, единую систему внедрить практически нереально. Рядовые сотрудники так и будут продолжать бегать из отдела в отдел с дискетами и бумажками.
— Вовсе необязательно. Хотя, конечно, проблема стандартизации данных и работы каждого звена стоит остро. Когда я работал над формированием баз данных в штаб-квартире НАТО в Брюсселе, мы столкнулись со многими неустранимыми несоответствиями. Например, пехотная рота голландской армии отличается по ряду характеристик от аналогичного подразделения немецкой армии. До этого передача данных между войсками многих государств шла как бы под одним знаменателем, хотя они были разными. Из-за этого возникали противоречия при распределении ресурсов. Пришлось все стандартизировать по-новому, применяя огромное количество уточняющих коэффициентов. Компьютер никогда не прощает ошибки — он безжалостен. Человек должен играть по его правилам. Я считаю, что очень сильно продвинулась в этом вопросе компания Wall Mart — ее IT-системы охватывают глобальную розничную сеть, и никакое движение не остается незамеченным. Во многом это будущее бизнеса. Но пока человеческий ум совершеннее и подвижнее компьютерного, поэтому Wall Mart постоянно вкладывает огромные деньги на поддержание безопасности своей системы. Я уверен, что затраты окупаются. Но так ли хорошо, как хотело бы того руководство?
Ячейки липкой паутины
— Как вы считаете, Интернет сможет привести бизнес к единым стандартам?
— Что такое Интернет? Только дополнительное средство коммуникации, точнее, ее сегодняшняя вершина. Когда изобрели телеграф, многие считали, что эта инновация перевернет мир и объединит народы. Этого не произошло. Глобальная сеть — интерактивная площадка, где можно реализовать любые возможности. Но это всего лишь видимость. Как правило, компании используют ее для широкого продвижения своего продукта. Что бы ни говорили маркетологи о целевых аудиториях и расчетах эффективности рекламного контакта, в итоге все превращается в хаос: тысячи компаний рассылают миллионы предложений миллиарду потребителей. Так или иначе присутствует эффект распыления, работает не грамотная стратегия, а генератор случайных чисел. Бизнес-предложение, которое досталось менеджеру или клиенту легким, некровопролитным путем, он склонен считать надувательством, хоть и скрытым. Парадокс заключается в том, что открытость и навязчивость современной бизнес-среды многие сравнивают с интернет-спамом и относятся с недоверием. Эффективность контакта не зависит напрямую от технического прогресса. Спросите своих друзей: достаточно ли им общения с вами через ICQ, или свою маму: хватает ли ей разговоров с вами по сотовому телефону.
— Мне кажется, не стоит сбрасывать со счетов эффективность интернет-торговли и получение всевозможных реальных услуг через виртуальную Сеть.
— Открытые площадки хороши для сегмента B2C, особенно потому, что их деятельность можно увязать с внутрикорпоративной системой учета и управления. В этом смысле мир может стать неким товарным конструктоом — глобальной IKEA. Но мыслящий человек никогда не превратится в Homo IT Sapiens, его бизнес не попадет в тотальную информационную зависимость. Существует масса хороших компаний, работающих в сегменте B2B. Я намеренно подчеркиваю именно эту специализацию, ибо она завязана на межличностных коммуникациях. Их сайты — это не набор каталогов и интерактивных опций: выбрал, заплатил кредиткой и все. В этом бизнесе до сих пор важен взгляд глаза в глаза, пожатие руки, умение строить разговор и искусство убеждать. Многие успешные предприниматели не доверяют телефонам и e-mail — они садятся в самолет, покрывают гигантские расстояния, чтобы встретиться с партнером лично.
— То есть пока остальные информатизируются, другие путешествуют, делают реальное дело и выигрывают?
— Не надо все валить в одну кучу. Все дело в комплексности — отдавать машине накатанные действия и не терять контакта с людьми, от которых зависит твое развитие. Штука в том, чтобы робот не возобладал над человеком. Разумеется, в краткосрочной перспективе выигрывает тот, кто не тратит время на внедрение корпоративной IT-системы, не стремится облегчить этот шар, а бодро толкает его перед собой. Но через некоторое время либо клубок станет очень тяжелым и запутанным, либо игрок устанет, и тогда более технологичный конкурент не просто вырвется вперед, а станет недосягаем.
–Хватит ли менеджеру сил следить за новинками IT-рынка или он обречен попасть в зависимость от системных администраторов?
— Когда я работал в штаб-квартире НАТО, открытием для меня стал тот факт, что в российских системах радо-локационного слежения и на истребителях МИГ используются ламповые транзисторы. Что за допотопная техника у русских!? А потом я узнал, что при скачках напряжения лампы работают гораздо надежнее полупроводников, соответственно, технологически отсталые устройства при определенных условиях могут быть эффективнее продвинутой аппаратуры. То же самое с корпоративными IT-системами. Компании, внедряющие сложные новинки, конечно, молодцы, но посмотрите, каких сил им это стоит. Новый информационный продукт можно принимать, не принимать или взять уже работающий и чуть-чуть поднастроить под конкретные нужды своего бизнеса. Мне кажется, вернее всего пойти по третьему пути: подождать, пока кто-нибудь набьет шишки, появятся опытные внедренцы, программисты выловят все ошибки, в это время провести реструктуризацию в своей компании и уже потом, кавалерийским наскоком, накинуть информационную сеть.
— А вам не кажется, что внедрение компьютерных систем управления в наибольшей мере зависит от рядовых сотрудников, которые собственно и будут формировать информационные базы данных?
— Точно, именно от них все и зависит — вот бедолаги. Им приходится тяжелее всего. Если раньше, допустим, менеджеры низшего звена писали ежемесячные отчеты, и, что греха таить, большинство из них делало это «от балды», то CRM или ERP система подразумевает отчетность в режиме on-line. Разумеется, служащие могут продолжать набивать данные на клавиатуре обратной стороной лопаты, но, как мы уже выяснили, — компьютер безжалостен. Раньше общая картина бизнеса была соткана из субъективных мнений, и все работало вроде бы нормально, без особых потерь. Теперь все показатели жестко увязаны, и как только один из них выбивается из контекста, это сразу заметно. Малейшие ошибки в системе могут привести к большим издержкам, и беднягу, допустившего ошибку, если не сожгут на костре, то обязательно уволят.
— Все-таки IT-системы нужны для снижения издержек или для увеличения производительности?
— Такой наводящий вопрос, да? Банально было бы сказать, что и для того и для другого. Однако тут есть определенная цепь последовательностей: растут издержки — идет внедрение — повышается производительность — увеличиваются затраты на модернизацию системы и контроль — рост производства идет уже небольшими темпами — компания достигает пика развития, ее объемы выросли, но относительные показатели деятельности вернулись на первоначальный уровень. Хорошо, если корпорация на пике соблюдет баланс между производством и издержками управления. По сути, внедрение корпоративных информационных систем не дает компании четко выраженного конкурентного преимущества — лишь выводит ее на новый уровень, позволяет выжить.
А не получится так, что служащий, получив инструмент, позволяющий увеличить производительность, будет делать свою работу за минимальный срок, а в остальное время играть в Тетрис?
— (Смеется). Это вы, русские, придумали Тетрис, будь он неладен! В армии мы решали эту проблему тотальным контролем за каждым работником. Это воспринималось нормально — слежку оправдывал тот факт, что мы не могли допустить утечку информации. В принципе, такую систему можно внедрить и на предприятии, но это вызовет определенный морально-этический конфликт. Наиболее легкий путь — провести в компании некую PR-акцию, мол, большой брат следит за тобой, и закрепить эту уверенность в сотрудниках несколькими публичными разоблачениями. Также можно регламентировать интернет-трафик для сотрудников, объявить, что электронный почтовый ящик — собственность компании, и любое письмо может быть прочитано.
С появлением новых технологий компания попадает еще в одну ловушку. Работнику, получившему новый инструмент, увеличивают объем работы, а платят столько же, и тогда он теряет мотивацию к труду. Либо компания увеличивает зарплату пропорционально растущей нагрузке, тем самым неся дополнительные издержки. Но в любом случае стоимость сотрудника на рынке труда повышается, и вполне вероятно, освоив работу в новой информационной среде, он уйдет к конкуренту, который только внедряет IT-технологии, на большее жалование. То есть ты учил, тратил деньги, а рынок пользуется. Постоянно удовлетворять финансовые амбиции линейного персонала невозможно, нематериальная мотивация на них слабо действует, поэтому со сложившейся ситуацией остается только смириться. Грамотный руководитель делает ставку на технологическое развитие топ-менеджеров. Их уже трудно назвать винтиками машины и можно мотивировать как носителей инноваций.
— Что же делать с низшим звеном, на нем ведь все держится?
— Не надо бежать впереди паровоза. Люди, как и новинки софта, должны быть обкатаны. Что вам мешает перекупить работника у конкурента или более продвинутой компании? Корпоративные IT-технологии не призваны совершить революцию в бизнесе — они лишь часть его эволюции. На смену менеджерам старой закалки приходит молодежь, которая с компьютером «на ты». Молодым людям не надо кардинально менять мировоззрение, не надо учить их с нуля. Впрочем, общемировая тенденция такова, что сегодняшние 20-летние не собираются посвятить себя работе в одной компании: социологи уверены, что за свою жизнь они сменят 8-9 мест работы. К этому нужно относиться нормально, так как общий уровень квалификации персонала будет расти сам по себе — таковы правила, которые диктует информационная эпоха.
Кто он, заморский сисадмин?
Профессор Джон Саги — доцент кафедры информационных систем Университета Джорджа Вашингтона и кафедры бизнеса Колледжа Энн Арандел. Имеет степень бакалавра Военно-Морской Академии США, степень магистра международного бизнеса Университета Джона Хопкинса (Балтимор), доктор наук. Будучи офицером ВМС США, работал администратором баз данных в штаб-квартире НАТО. Позже занимал должность вице-президента по информационным технологиям химической компании FMC Corporation. Работал независимым консультантом по корпоративным IT-системам. Научные интересы г-на Саги включают в себя электронную коммуникацию, электронную коммерцию, глобальные информационные системы, социальный и философский аспекты информационных технологий. Постоянный автор изданий Technovation и Journal of Global Information Management. Сейчас преподает в Казанском Государственном Университете в рамках программы обмена учеными Fulbright.