«Надо было сворачивать проект и выходить с остатками денег. Но я тянул»

Николай Яковлев, генеральный директор корпорации «ДатаКрат»:

— Я не думал 26 лет назад, начиная дело, о многолетнем развитии крупной многопрофильной компании, не строил глобальных планов. В 1992 году перед нами, почти уже бывшими сотрудниками лаборатории «КРАТ» механико-математического факультета УрГУ, стояла задача спасти людей, коллектив, дать им возможность кормить семьи. На какое время? Тогда сложно было дать ответ на этот вопрос. Надо было сначала выжить, искали любой способ. Среди партнеров нашей лаборатории, работавшей в университете на хоздоговоре, была одна московская фирма. Ее руководитель ушел в «ДатаСкай» — совместное предприятие с австрийской компанией «Даталоджик», уже 17 лет к тому времени занимавшейся штриховым кодированием в Европе. Мы пообщались с ним, и я подумал, а почему бы не попытаться развить эту сферу на Урале. Вышли с предложениями к предприятиям и сразу получили отклик и поддержку.

Нашим первым клиентом стала УГМК, к нам пришли деньги, наш стартовый капитал, с помощью которого уже можно было что-то развивать, думать о будущем бизнеса. Нам очень повезло попасть в цель с первого выстрела, большинство моих коллег в то время уходили работать с компьютерами, программными продуктами, а наша ниша, автоматическая идентификация (штрихкодирование), долгое время была пуста, мы были на рынке Урала и Сибири практически одни. На втором году существования, еще не имея достаточно денег для аренды или покупки собственного помещения, компания «ДатаКрат» оказалась в сложной ситуации, поскольку из лаборатории университета нас попросили. Мы искали разные варианты, но безуспешно. Уже принялись собирать вещи, уходить в никуда, но тут заглядывает к нам заведующая университетской библиотекой и говорит: «Товарищи, а как вы думаете, возможно ли использовать штрихкоды на книги в нашей библиотеке?» Отлично, говорим, все возможно, пойдемте-ка к ректору, обсудим этот вопрос. Так на какое-то время, крайне нам тогда необходимое, мы остались в помещении университета.

Первой задачей, которая тогда стояла перед нами, было просвещение потенциальных потребителей. Мы буквально создавали себе рынок на ровном месте, ездили по предприятиям, читали там лекции. Три-четыре года и рынок был сформирован. Открылся новый магазин «Кировский» — первым в городе внедривший систему штрихкодирования вместе с нами, и с этого времени мы начали развивать направление, связанное с автоматизацией торговли. Рынок девяностых с его криминальными правилами нас мало коснулся, потому что в то время никто не мог толком разобраться в том, чем именно мы занимались. Даже в сфере ИТ наши разработки были для России экзотикой. Практически всех конкурентов, которые постепенно стали у нас появляться, мы выучили сами. Мы стали реальным университетом для большинства участников рынка. Нередко выросшие в компании менеджеры в какой-то момент уходили и начинали собственное дело. Не буду лгать, будто я рад таким ситуациям, но и желания соревноваться, громить подобные компании — нет. Иногда только с грустью отмечаю, что для людей советского воспитания честность была понятием, относящимся к морали, а для тех, кто вырос в капиталистической среде, это элемент стратегии. Если выгодно быть честными, они будут честны, а если честность станет слишком дорогой, они солгут, и стыдно никому не будет.

Одним из важных моментов для развития компании я считаю то, что мы, ее основатели, не тратили время на внутрикорпоративные войны. С самого начала сформировался костяк единомышленников-математиков, который мы за годы работы сохранили, так же как и «математическую честность» в отношениях. В теореме же не наврешь — всем все сразу видно. Я помню, как в самом начале работы «ДатаКрат» многие приводили в компанию родных и друзей не ради развития бизнеса, а для того, чтобы поддержать близких людей в трудные времена и дать им возможность заработать. Потом часть этих людей уходила в другие сферы, оставались те, кто действительно заинтересовался, врос в компанию. Так в нашей команде однажды оказались и оба моих сына, изначально они решали собственные проблемы, а потом втянулись и стали работать на развитие компании.

Самые большие трудности для нашего предприятия были связаны с изменениями экономической ситуации на рынке. Мы старались просчитать риски таким образом, чтобы они не были слишком высоки, иначе компания окажется в первой же десятке погибших, если рынок начнет меняться, и не слишком низки, иначе в мирное время мы окажемся в рыночном арьергарде. Но все же несколько раз в периоды кризисов наша компания переживала трудные времена, и я сейчас очень жалею о тех ошибках, которые приводили нас к грани выживания. Мы удержались на плаву и восстановились — это повод для гордости, но можно было намного легче пережить те ситуации, если бы мы вовремя учли некоторые моменты — опасность закредитованности, работы на чужих ресурсах, ригидности в вопросах избавления от балласта.

Столкнувшись в 1998 году с первым криэисом, мы просели, но довольно быстро справились с ситуацией. Дело в том, что наши услуги особенно востребованы именно в кризис, ведь большая часть наших продуктов дает возможность оптимизировать расходы, повысить производительность труда и сократить издержки. В последующие двухтысячные годы все складывалось благополучно, отчасти благодаря тому, что в конце девяностых я вовремя понял, что настало время преодолевать локальное существование компании. Нельзя было продолжать развиваться в региональных рамках — мы стали выходить на федеральный уровень. Наш московский офис открылся в 2002 году, мы построили отношения с крупными федеральными сетями. В результате, когда началась экспансия федералов в регионы, мы заходили в регионы вместе с ними. Это был период активного роста компании, мы осваивали новые рынки, получали крупных федеральных клиентов.

Но при этом мы, к сожалению, не избежали проблем большинства компаний в вопросах кредитной политики. Со временем пришли к пониманию, что кредитоваться нужно только под конкретные проекты с понятным возвратом инвестиций, но это понимание далось не сразу. В 2008 году мне было психологически очень трудно расставаться с приобретенной за несколько предыдущих лет иллюзией, что мы всегда будем расти, мы идем только вперед. После бурного роста было тяжело затормозиться и перестроиться на другую стратегию — на выживание. Компания оказалась в сложной ситуации — нужно платить поставщикам, возвращать кредиты, а банки навстречу не идут, они сами не знают, что с ними будет. Нас тогда спасла наша репутация. Удалось добиться того, что нам поверили, подождали, дали реструктуризировать долги. Для меня, разумеется, очень тяжелым моментом была необходимость сокращать персонал и фонд зарплат, часть людей мы тогда потеряли, но благодаря тем, кто остался, несмотря на снижение доходов, заказы постепенно вернулись, и зарплата снова выросла. 

В то время мы воспользовались еще одной возможностью, которую имеют крупные компании для стабилизации в кризисных условиях — диверсификацией бизнесов. Один бизнес падает, зато можно поддержать его за счет другого — два-три паровоза тянут все остальное. Малому бизнесу тут сложнее, ведь если рынок сжался, то бизнес убит, и нечем его поддержать. А у нас руководители направлений понимают, что один раз их сферу поддержали за счет других— в следующий раз они поддержат кого-то за свой счет. Сегодня многие наши бизнесы становятся практически самостоятельными, и я думаю о возможности развития структуры автономных бизнесов с единым финансовым центром, который может управлять диверсифицированными процессами, пытаюсь выстроить управление в этом ключе. Адаптирую руководителей к самостоятельности, к работе в холдинговой структуре. А тогда, в 2008-м и 2009-м, мы учились на собственных ошибках.

Вовремя похоронить то, что умирает, — один из главных принципов бизнесмена, которому нужно удержать в равновесии систему из нескольких бизнесов. Остановись, досчитай до ста, выдохни и спасай то, что осталось. В 2009 году мы закрыли тему мебельных салонов, сферу фэшн-ритейла. «Галстук и Шарф», проект в сфере фэшн, — пример того, как не надо делать. Когда во время кризиса упала покупательская способность населения и выручка магазина, надо было сворачивать проект и выходить с остатками денег. Но я тянул, рассчитывал на улучшение, в итоге все же вышел, но с большим убытком.

Принято считать, что цель любого бизнеса — прибыль. Я не люблю слово «nрибыль», я предпочитаю слово «ресурс». Бизнес должен нарабатывать ресурс, поскольку на своих ресурсах ты король, а на чужих — раб. При этом ресурс не только деньги, это могут быть команда, связи, опыт. Конечно, в истории с «Галстуком и Шарфом» мы работали на ресурсах арендодателей и в итоге платили столько, что оказались в убытке. Нужно было раньше понять, что реализовывать подобный проект на арендованных площадях в условиях кризиса нерентабельно. Примерно в то же время мы закрыли и тему климатических систем. Рынок стал очень конкурентным, и нам нужно было вовремя оценить ситуацию, не затовариваться с запасом, а закупаться под проекты. Мы вместо этого по привычке заполняли склады. И вот склады забиты, поставщики требуют денег — а спроса нет. Большую часть того, что хранилось, потом пришлось просто выбросить, а направление вообще закрыть. 

В итоге мы увидели на своем опыте, как важна для компании способность уметь сжиматься и расти вместе с рынком. Это бывает нелегко, особенно когда растет давление конкурентов, появляются новые ограничения со стороны государства. И конечно, при этом нужно понимать, в какой сфере бизнеса и на какой стадии его развития стоит работать проектно, без особого финансового риска, а в какой — рисковать с надеждой на расширение. С проектной тактикой в лидеры рынка выйти трудно. Для лидерства нужна серьезная доля рынка, а значит, приличный оборот, агрессивная экспансия и связанный с этим финансовый риск. Компания с солидной долей рынка сразу получает хороший рейтинг, репутацию.

Мне интересно следить за тем, как меняются поколения партнеров, клиентов. Технологии меняют мир, меняют психологию людей. Кажется невозможным то, как мы в начале деятельности каждую платежку возили в банк и стояли в очереди, чтобы ее сдать. Сейчас интернет-банк вписан в естественную структуру жизни любого бизнеса. Часть жизни молодых людей проходит в виртуале, моя десятилетняя дочка общается в Сети с друзьями, находит информацию, учебные материалы. Я же до сих пор живу и общаюсь в реальности, меня так и не затянуло все это, я лучше буду общаться с людьми за столом, глядя в глаза. Но отмечаю, что во всем, что касается технологий, мне намного проще общаться с молодыми клиентами — они более мобильны в восприятии, более подкованы в вопросах технологий.

Сегодня я думаю прежде всего о том, как бы выйти на зарубежный рынок. Мы давно и успешно работаем с ближним зарубежьем — Казахстан, Беларусь, Узбекистан, но хочется построить мост и в дальнее зарубежье. Независимо от политических колебаний бизнес интернационален: если у вас есть решение, если оно конкурентно, если вы находите клиентов — любые препятствия преодолеваются. Сейчас мы внимательно изучаем вопросы менталитета. Наши программные продукты делались для российских реалий, поэтому они могут быть не востребованы в других странах. Везде есть нюансы.

Выгорания, усталости я не ощущаю, поскольку мне до сих пор интересно в бизнесе, это азартная игpa. Я умею быть руководителем команды, мне важно реализовывать это умение. В бизнесе нужно быть здоровым, держать форму, и активная работа диктует мне эту необходимость, дает стимул. При этом я не тот человек, который горит с утра до ночи на работе, у меня есть четкое расписание моих управленческих действий. Система должна работать как система, а если ты замкнул все на себя, взвалил на плечи и тащишь день и ночь — нет, это не система. Один месяц в году обязательно провожу с семьей на море, суббота и воскресенье тоже проходят среди родных и друзей.

Иногда я думаю: с чем бы я мог сейчас выйти на рынок, будучи новичком, какая стратегия обеспечила бы успешный старт? Это очень непростой вопрос. Скорее, имело бы смысл искать нишевые сегменты — уникальную конкурентную идею, которая может превратиться в маржинальный бизнес. Вот куда бы я точно не пошел, так это в высококонкурентный сегмент. Там могут работать только компании с большими финансовыми ресурсами. Мы-то начинали на пустом месте — иди хоть чем занимайся, да мы и вправду занимались тогда очень многим. Для того чтобы выстрелить сейчас, нужно найти скрытую потребность сегодняшнего потребителя. Если удалось - это счастливая случайность или предвидение на грани гениальности.

«Кто не движется вперед, тот движется назад» — этот лозунг «ДатаКрат» использует много лет. Но с течением времени мы его уточнили. Мы поняли, что неверно интерпретировали некоторые вещи. Мы раньше имели в виду, что «двигаться вперед» означает быть первым, быть лидером. А сейчас для нас «вперед» означает двигаться в сторону инновационных технологий, за которыми выстраиваются бизнесы с новыми возможностями и с высокой маржинальностью. 

Архив «Бизнес и жизнь», июнь 2018 г.