Иначе гонка заработных плат разорит ваше предприятие. Павел Неверов генеральный директор компании «Апрайт» В конце 2006 г. на кадровом рынке Екатеринбурга проявился жесткий дефицит на ключевые поз
генеральный директор компании «Апрайт»
В конце 2006 г. на кадровом рынке Екатеринбурга проявился жесткий дефицит на ключевые позиции — как массовые (низовой персонал), так и редкие (узкие специалисты, управленцы). Пользуясь ситуацией, сотрудники все чаще выкручивают руки работодателям, настаивая на увеличении социальных пакетов и заработных плат.
На мой взгляд, эта ситуация сложилась по трем причинам.
1. Западные игроки безо всяких угрызений совести переманивают к себе персонал, предлагая кандидатам (на период своего укрепления в регионах) зарплаты, превышающие конкурентные на 25-50%, причем через 1,52 года после начала работы цифры постепенно становятся среднерыночными.
2. Нарастают территориальные перекосы рынка труда (Москва перетягивает много специалистов из регионов, при этом в последние дватри года качественно портит отношение людей к работе, переводя их потребности в денежные эквиваленты), руководители все чаще готовы переезжать на новое место.
3. «Демографическая яма» уже дает о себе знать, и к 2009-2012 гг. ее влияние станет наиболее серьезным.
По нашим прогнозам, до 2010г. реальные размеры зарплат будут расти по 20-25% в год, а жалование управленцев еще быстрее — на 30-35%. При этом производительность труда уже сегодня отстает по темпам роста от средних зарплат и ФОТ в целом, а в некоторых отраслях даже падает, ибо технологичность бизнесов попрежнему находится на варварском уровне. Многие бизнеспроцессы не автоматизированы, их зависимость от человеческого фактора даже возрастает. Однако в большинстве случаев руководитель компании видит верхнюю часть айсберга — кадровые проблемы.
Дело рук самих утопающих
Распространен и другой подход — нанять сильных управленцев и предоставить им полную свободу действий в расчете, что они какнибудь договорятся, даже если в компании не формализована стратегия, организационная структура, слаб управленческий учет и пр. Однако даже талантливым менеджерам в отсутствие системы сложно найти общий язык, особенно если на переговоры друг с другом они тратят больше времени, чем на выполнение прямых обязанностей. Рано или поздно эти сотрудники уходят туда, где можно работать, а не заниматься политическими играми.
И последняя соломинка, за которую хватаются утопающие, — консультант, способный быстро вывести компанию из кризиса. Увы, чудес не бывает. В большинстве случаев о помощи извне вспоминают, когда процесс заходит слишком далеко.
Но, как бы то ни было, владельцы фирм совершают одну и ту же ошибку — пытаются лечить не болезнь, а ее последствия. Им не хватает системного подхода. Какие действия может предпринять управленческая команда, чтобы сделать бизнес устойчивым и живучим?
Ваш алгоритм действий
Возьмем для примера компанию: региональный отраслевой лидер, 7-12 лет на рынке, численность персoнала 3001000 человек, менеджмент нерегулярный. Что бы мы посоветовали?
Первым делом владельцам придется решить, чего они хотят от своего бизнеса в будущем, т. е. разработать стратегию развития. Увы, практика показывает, что дальше разговоров о стратегии дело обычно не идет. Поэтому в ряде случаев необходимо обновление команды топменеджеров, которая впоследствии, переходя от стратегии к тактике, будет внедрять систему сбалансированных показателей и управленческий учет.
Затем настанет очередь системы целевого управления и комплексной коррекции системы мотивации (оплата труда по результату остается оптимальной). Только после этого можно переходить к настройке управления персоналом компании.
Следующие шаги — внедрение системы бюджетирования и контроля, системы качества (продукта, сервиса и пр.) — уже понятны. И завершающий этап — запуск комплекса мер по опережающему росту производительности труда.
Однако такой подход не пригоден для компаний, которые созданы как «проект» с конечным сроком жизни, или для компаний, создаваемых на продажу, а также для предприятий малого бизнеса, которые не строят глобальных планов развития.
Нужно отдавать себе отчет, что большинство предлагаемых идей требуют серьезных ресурсных вложений. Начав эти изменения, вы уже не сможете их приостановить или вернуть все назад без потерь.
МНЕНИЕ ЗА
директор ООО «МЕТОЙЛ»:
— Соискатели, присылающие резюме в нашу компанию, поднимают планку минимальной оплаты своего труда все выше. Тенденция роста запросов абсолютно понятна, и скорректировать ее нам не под силу.
Недавно одно из столичных рекрутинговых агентств предложило мне услуги по подбору персонала. Я получил объемный труд со множеством таблиц, где были указаны данные по зарплате специалистов рынка строительных услуг в Москве и Санкт-Петербурге. Глядя на цифры, я пришел в тихий ужас. У нас зарплаты по этим позициям на 30% ниже.
Выход из такой ситуации один — переходить от экстенсивного пути развития к интенсивному. Не секрет, что у большинства специалистов есть потенциал для повышения качества труда. Чтобы заставить сотрудников воспользоваться своими внутренними резервами, до них нужно донести простую мысль: чтобы много получать, нужно много вкладывать. Внедрение коэффициента трудового участия или его аналогов отлично позволяет регулировать вопросы оплаты труда конкретного сотрудника.
Одновременно необходимо заниматься разработкой стратегии и тактики. Построение разумной сбалансированной системы управления позволяет свести к минимуму негативные последствия зависимости от человеческого фактора. Выстраивать эту систему лучше самостоятельно. Полностью уповать на консалтинг недальновидно.
Два года назад я сделал консультантам предложение выстроить стратегию, тактику и управление компанией с чистого листа, чтоб не набивать шишек, а идти заведомо правильным путем. Никто не взялся. Сомневаюсь, что сейчас консультанты могут отстроить чужой бизнес с нуля.
Алексей Голдобин
директор компании «ТНК-Групп»:
— Кадры становятся все более ограниченным ресурсом, и конкуренция среди работодателей будет нарастать. Тотального и поголовного разорения местных предприятий «гонка зарплат» не спровоцирует. За ростом себестоимости товаров/услуг последует рост цен. Альтернативного пути здесь нет — платить больше в итоге будет клиент.
В таких условиях, на мой взгляд, есть более простые способы повысить эффективность бизнеса, чем просто внедрение системы сбалансированных показателей. Рост стоимости рабочей силы — это всего лишь рост стоимости ресурсов. Подобное влияние на некоторые виды бизнеса оказывают, например, колебания цен на нефть. Рост цен на ресурсы приводит к одним и тем же структурным изменениям. Алгоритм действий здесь стандартный: либо ищут замену подорожавшим ресурсам, либо уменьшают долю дорогого ресурса в конечном продукте, либо снижают качество используемых ресурсов.
Я, как, наверное, большинство руководителей, повышаю технологичность своего бизнеса — иду по пути автоматизации. Еще один доступный способ повышения эффективности работы менеджеров — развивать систему разделения труда. Не грузить высококвалифицированных специалистов рутинной работой, а выделять простые функции и поручать их низовому персоналу. Я думаю, проблему роста зарплат, дефицита кадров и повышения производительности труда проще решать за счет перераспределения функций внутри компании, чем внедрять систему целевого управления.