Наставников на ставку

«Любо-Дорого & Ко», нуждающаяся в новых сотрудниках на производство, решает внедрить наставничество. Однако первый блин вышел комом: кандидаты в наставники отказываются участвовать в проекте. Нужны инструменты мотивации наставников.

Новость о том, что Гус Хиддинк отделался легким испугом, пришла по почте Николаю Сходняку вместе с ежедневной рассылкой спортивных новостей. Выяснив, что испуг измеряется полугодовым условным сроком и штрафом в 45 тыс. евро, Николай предался было горестным, исполненным безысходности размышлениям о судьбах российского футбола, но решил не расстраиваться. Он называл себя «мясом»1 на пенсии и был ярым противником «рабов», т. е. легионеров, которых с каждым годом становилось все больше. Курносый нидерландский тренер вызывал особое «расположение» — кроме как гусем и голландским торчком, Сходняк его не именовал, но, правда, не вслух.

Директор «Любо-Дорого & Ко» прислушался — на улице позвякивала капель. Закрыв на компьютере окно с новостями, он стал читать резюме, присланные на вакансию оператора производственной линии (проблема с кадрами под новое производство решалась настолько туго, что ему пришлось возиться с ними лично). Все резюме он разделил на две категории: старперы и сосунки. Старперы — кандидаты за 50 лет с большим стажем на оборонных заводах — отметались, потому как были знакомы с компьютеризированными технологиями в лучшем случае шапочно. Сосунки — выпускники училищ и УПИ — казались более перспективной категорией. «Но пока их выучишь, я сам состарюсь», — размышлял Сходняк. К тому же они производства не нюхали, а все хотят получать по тысяче долларов, не меньше. В графе «Увлечения» одного радиофаковца было написано: «Вязание». «Сосунки» — затосковал Сходняк и поехал в новый цех. Парочка таких зеленых рабочих уже с неделю проходила обряд инициации в его фирме.

В цехе при помощи германских партнеров пару дней как шел монтаж немецкой производственной линии для ТОВУС-премиум. Сходняк подошел к Степану Залесову, который, как дикарь на зеркальце, смотрел за действиями иностранных установщиков — судя по всему, они настраивали программное обеспечение основного терминала. Свежепринятых парней видно не было.

— Где новобранцы? — баритон Сходняка вывел Залесова из созерцательной нирваны.

— Так это, на основном производ­стве болтаются.

— Что значит «болтаются»?

— Так это, не болтаются, а учатся. Осваиваются, значит, — внес ясность начальник производства.

— Чему и у кого?

— Ну, я это, мужикам, мастерам, сказал, чтоб показали, как машины работают, выполнили пробные операции

— Понятно, — Сходняк с чувством похлопал Залесова по спине, и вместе они направились искать новичков.

Новобранцы обнаружились сидящими в подсобке: они вдумчиво курили и глотали газировку. При виде Сходняка сосунки, на собеседовании потребовавшие оклад 20 тыс. руб. на испытательный срок, и бровью не повели.

— Степан, зайди через два часа ко мне, — голос директора не предвещал Залесову ничего доброго.

Сходняк поехал в офис, по дороге дав указание собраться в то же время Алексею Носыреву и Татьяне Шумилиной. Сегодня Шумилина должна была отчитаться о подготовке системы наставничества в «Любо-Дорого & Ко». Сходняк решил: раз для нового производства понадобятся работники повышенной квалификации, которые пройдут обучение в Германии, надо, чтобы они как можно быстрее адаптировались в компании. Наставник, прикрепленный к каждому новичку, должен стать проводником молодого сотрудника. Предполагалось, что на первых двух новичках систему адаптации и протестируют.

— Собственно, порадовать вас нечем, — с места в карьер скакнула Татьяна Шумилина. — У нас все в фирме очень умные, а как дело до наставничества доходит, сразу в кусты прячутся да отфутболивают.

— В чем проблемы, рассказывай, — приготовился Сходняк.

— Мы задумали, что система адаптации будет следующей: первый день мы знакомим новых работников с фирмой. Потом они начинают вливаться в процесс: каждому назначается наставник, он совместно с руководителем подразделения, менеджером по персоналу и новичком составляет план профессионального развития. Выполнение плана контролируется на каждом этапе экзаменами. Сотрудник считается прошедшим адаптацию, если итогом стал проект, выполненный им с помощью наставника, — Шумилина перевела дыхание.

— По расчетам, на производство ТОВУС-премиум нам требуется восемь человек, — заполнил паузу Сходняк.

— Мы провели первый день сами, показали принятым сотрудникам компанию, рассказали все наши легенды. Проблемы начались на второй день, когда оказалось, что мастер, который должен был стать их наставником, отказался — Шумилина строго глянула на Залесова.

— А что я сделаю?! — вскинулся Залесов. — Когда Михалыч увидел все бумажки, которые он должен заполнять, его чуть кондратий не хватил! Он сказал, что лучше норму перевыполнит и больше заработает, чем с этим плюхаться будет.

— Он же получит вознаграждение за наставничество, — вставила Татьяна.

— Да, 9 тысяч рублей через полгода Подачка, — хмыкнул Залесов, — а времени кучу убьет. В чем его интерес? Уж лучше просто зарплату повысить

— Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно учить одного-двух новичков, — выдала Шумилина фразу из учебника. — А Михалыч ваш саботирует, просто непрофессионально себя ведет! — обвинила она, потрясая кипой бумажек.

— Так это, Михалыч вполне себе профи, — заступился Залесов.

— А у нас Доска почета есть? — поинтересовался Носырев.

— Это совок, Леша, — снисходительно улыбнулась Шумилина. — Кому она нужна?!

— Но 9 тысяч за полгода стараний — «копье», нужны еще мотиваторы. Например, отправить наставников в Германию вместе с их подмастерьями, — Носырев, считавший себя креатором, намотал свой пепельный локон на палец.

Сходняк прикинул в уме, во сколько обойдется такая турпоездка, и насупился:

— Ага, мы в него вбухаем мегабакс, а потом он возьмет да уйдет к пермякам Степан, чем всю эту неделю занимались наши новые работники? За пивом гоняли?

— Так это, они с Михалычем там, он им рассказывал про производство, с немцами вон тоже Осваивали, смотрели Ну не хочет у нас никто этим заниматься! — не выдержал Залесов. — Вот вы издайте приказ, внесите пункт в трудовой договор, тогда я буду иметь право напрягать людей.

— Татьяна, а что у наших парней в плане адаптации написано? Что они должны выполнить? — поинтересовался Носырев.

Шумилина принялась рыться в своих бумажках. Часть из них попадала на пол. Один из листков был весь изрисован ромашками, второй — кошачьими мордами, третий — просто усеян мелкими дырками и черными зигзагами. Секунд 20 все молчали, размышляя о душевной драме директора по персоналу.

— А нужно ли нам вообще это наставничество — вот в чем вопрос — по-гамлетовски ввернул Носырев.

Ирина Леонтьева
менеджер по работе с персоналом екатеринбургского филиала ОАО «СОГАЗ»

В целом система, предложенная директором по персоналу, жизнеспособна. Чтобы закрепить все намерения по адаптации молодого специалиста на предприятии, администрация выпускает нормативный документ — приказ, в котором определяет тех, кто станет наставником, и механизм материального поощрения в соответствии с результатами работы.

Далеко не каждый работник предприятия, даже если он обладает огромным опытом и знаниями, может стать наставником. Наставников необходимо отбирать и готовить заранее: провести анкетирование среди потенциальных претендентов, выявить наиболее перспективных и, главное, способных учить других. Службе по работе с персоналом следует внедрить программу обучения потенциальных наставников. С ними необходимо проводить тренинги, в том числе лидерские («Тренируем тренера»), давать людям возможность повышать квалификацию.

Срок наставничества должен быть как минимум три месяца, но лучше увеличить до полугода, чтобы новый работник мог полностью раскрыться и принять корпоративные ценности компании.

Шумилиной следует разработать поэтапную программу адаптации новых работников, с контролем каждого этапа и анализом — что получается, а что нет. Наставник не должен оставаться один на один со своей «общественной нагрузкой». Дали ему подмастерье — что хочешь, то с ним и делай. Методическую помощь во всех вопросах обязана оказывать служба по работе с персоналом, там же должны разрабатывать документацию.

Самое важное — ввести систему поощрения наставников — как материальную, в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера — за одного сотрудника), так и нематериальную (это может быть грамота, благодарность в трудовую книжку и пр.). Нематериальное стимулирование гораздо эффективнее, чем материальное: если работнику повысить заработную плату, то радоваться этому событию он будет только первые три месяца, а затем вновь станет недовольным и опять будет считать, что ему мало платят за его труд.

Наталья Солдаткина
директор по персоналу управляющей компании «Оками»

Ситуация, что ни говори, вполне типичная. Во-первых, директор сам принимает людей, отвлекается от управления, тогда как специалист по персоналу в стороне. Во-вторых, нет четких критериев отбора кандидатов. Прогнозируемый результат — не те люди придут на производство. В-третьих, необходимо выстроить процесс адаптации, определить, кто, как и чему будет учить.

Для начала следует ввести должность специалиста по адаптации и аттестации персонала, который станет этаким «полевым командиром» по вводу новых людей, вдохновителем процесса.

Далее — четко зафиксировать мотиваторы для будущих наставников. Для подобной категории людей (опытные, уважаемые рабочие) таким мотиватором, очевидно, будет признание заслуг: статьи в корпоративной газете, фотография на Доске почета, периодические (раз в квартал, полгода, год) награды в виде ценных призов, вручаемых в торжественной обстановке, повышение статуса в компании — можно сделать наставника участником аттестации, преподавателем корпоративного университета.

Ну и материальное вознаграждение — за подготовку новичка выплачивать 1 тыс. руб. в месяц. Деньги — это неосновной мотив в этой ситуации, ставлю их на последнее место. Денег надо платить немного, но регулярно и за результат. Критерием эффективности могут стать изученные и сданные наставнику или совету регламенты и технологические карты.

С учетом этой системы мотивации и строим политику наставничества. Выбранные люди войдут в совет наставников, к примеру, за особые заслуги перед компанией, учитывая их опыт и профессиональное мастерство. Желательно проинформировать об этом всех письмом за директорской подписью. Собирать совет лучше не реже раза в неделю, проводить встречи должен человек компетентный, с хорошим статусом.

На советах подводим итоги периода, ставим задачи на будущую неделю. С помощью таких встреч можно контролировать процесс адаптации, мотивировать профессионалов на лучшие результаты в этой дополнительной работе, улучшать качество и сроки.

Ольга Сергеева
ведущий преподаватель кафедры менеджмента Урало-Сибирского Института Бизнеса (USIB), консультант по управлению персоналом

Ситуация адаптации нового работника решается через четырех агентов: это сам работник, наставник, менеджер по персоналу и руководитель подразделения. На одном наставнике далеко не уедешь, даже если его замотивировать. Главное звено в этой цепочке — сам работник. А он не испытывает страха, что его могут уволить из компании, — негативной мотивации не хватает. Он должен понимать, что собой представляет испытательный срок, план действий и критерии его оценки (экзамен или тест, демонстрация навыка и результатов своей работы). Работнику важно объяснить, что, если он не выполнит план, его не примут на постоянную работу.

Директору по персоналу следует составить график, где зафиксировать, какие знания работник обязан продемонстрировать по итогам испытательного срока и какую выработку. В фирме необходимо создать аттестационную комиссию. В течение испытательного срока директор по персоналу замеряет «среднюю температуру» работника, поддерживает психологически, получает обратную связь.

Наставник учит новичка. Понятно, что его важно замотивировать. Первое — материально, чтобы вознаграждение было сопоставимо с теми деньгами, которые он может заработать сам за то время, которое уделяет новичку. И его гонорар должен зависеть от результатов аттестации подопечного.

Моральная мотивация — сложный, но более действенный инструмент. Важно поднять статус наставника в фирме до такого уровня, чтобы быть наставником стало почетным. Его нужно везде чествовать. Повесить фотографию на Доску почета и т. д. То есть создать ореол славы вокруг слова «наставник». Это сработает эффективнее, чем материальные стимулы, так как у зрелого человека есть естест­венная потребность передавать свой опыт.

Руководитель подразделения заинтересован получить отдачу от специалиста. Мотиватор для него — затраты его службы, куда входят и расходы на персонал. Текучка повышает затраты подразделения. Его же личный бонус зависит от выполнения лимита расходов и непревышения бюджета.

Владимир Рашкин
заместитель генерального директора ЗАО «СТКС» по персоналу

На мой взгляд, деньги — основной мотиватор, особенно для молодежи и для рабочих производства. Вознаграждение наставника не должно быть меньше 10% от его заработной платы. Но совершенно точно, что на период наставничества среднемесячная зарплата наставника не должна уменьшиться.

Лучше сделать мотивацию двойной — и для наставника, и для стажера. Стажер может получать премию за качество прохождения испытательного срока, которое оценивается по контрольным точкам. Возможны и другие программы, но это уже зависит от количества наставников, стажеров, масштабов производства. Например, бригаде с лучшими показателями по подготовке стажеров отдать самые выгодные заказы.

Что касается схемы наставничества, отделу персонала необходимо было в первую очередь вместе с Залесовым и наставником разработать план прохождения адаптации — со сроками, конкретными задачами. Их должно быть не меньше двух. План выдается как стажеру, так и наставнику. И «бумажки» должен заполнять сам новичок для прохождения контрольных точек у Залесова и службы персонала!

Продолжительность испытательного срока может быть разной, в зависимости от уровня стажера и сложности будущих обязанностей: к примеру, ее можно продлить по результатам экзамена, поэтому лучше принимать не на конкретную должность, а, скажем, в стажеры, в группу обучающегося персонала.

Наставник должен иметь склонность к учительству — существует тип людей, которым нравится передавать свой опыт молодежи. Иногда они сами добровольно не вызываются, но служба персонала должна знать такие вещи про своих ключевых сотрудников.