Не бойтесь зажигать звезды!

Ценностные установки сотрудников должны совпадать с целью организации.

Один известный бизнесмен, портрет которого я видела на обложке «Делового квартала», старался делать так, чтобы его топ-менеджеры находились в состоянии перманентной войны. Принимая на работу новичков, он говорил им, что кадровые сотрудники ожиданий руководства не оправдывают, и просил прибывших чаще перехватывать инициативу. Людей же, проработавших в фирме много лет, он убеждал в обратном: управленцы, которые переходят с одного места работы на другое, увеличивая свою зарплату, доверия не заслуживают.

Недавно он пожаловался, что потратил достаточно большие деньги, вздумав пригласить к себе лучших специалистов для решения сложнейших задач — компания готовилась к выходу на федеральный уровень. Менеджер по персоналу сделал все, что мог. Были собраны рекомендации, проведены тестирования — ошибки исключались в принципе, формально все делалось правильно. Но ожидаемых результатов не последовало. Более того, у организации появились дополнительные трудности, ибо директор нашел действительно амбициозных менеджеров. Не просто хороших специалистов, а звезд, способных творчески подойти к поставленным целям.

Проблема заключалась в том, что звезды не хотели работать в команде. Не умели идти на компромиссы. Каждый из них был запрограммирован на решение задач своего подразделения. Вместо ожидаемого синергетического эффекта, на который делалась ставка, началась жесткая конкуренция, от которой страдали финансовые показатели фирмы. Как объединить сотрудников для достижения общих целей, собственник не знал.

Это была серьезная проверка для руководителя — управлять звездной командой дано не каждому. Фактически сегодня мало кто из собственников серьезно занимается вопросами системного формирования команды, в отличие от западных и прозападных предприятий, где эти задачи возведены в ранг корпоративной религии. Звезды готовы гореть на рабочем месте — но они требуют такой же самоотдачи и от руководства. «Корифеи» могут обеспечить рывок всей команды в решающие для организации моменты — выход на новые рынки, разработка нового продукта, антикризисное управление — в случае возникновения как внутренних, так и внешних кризисов. Единственное, чего не учел собственник: звезды все-таки — товар штучный.

Работать с лидерами — с точки зрения обычного руководителя — сложно. Стандартные схемы мотивации здесь не действуют. Ежеквартальные премии и бесплатные обеды — не для них. Деньги стоят на 3-4 месте в их иерархии жизненных ценностей. Они просто должны быть. Самореализация и уважение — вот то, что заставляет их гореть.

Именно поэтому, чтобы руководить звездной командой, необходимо знать технологии. Как это сделать, начиная от правильной оценки специалистов на входе и заканчивая формированием методик управления с помощью ценностей, — это вопрос создания корпоративной философии. Сейчас, когда конкуренция на рынках становится все более острой, именно кадры оказываются решающим оружием в конкурентной борьбе.

Возьмем две компании (равные по количеству сотрудников, работающих в одном сегменте рынка, на общей территории). Компании А и В представим в виде внутреннего среза электрических проводов, где электроны — сотрудники предприятия, а разность потенциалов задает лидер. Компания А имеет четко заданную лидером цель: из стартовой точки — к результату, в переводе на язык физики определена разность потенциалов от «–» к «+». Если сделать срез такого электрического провода, мы «увидим» упорядоченное движение частиц с единой направленностью и конкретным результатом в 220 В. В фирме это будет выглядеть следующим образом — работники организации четко знают цель, к которой идут, найдены ролевые установки каждого члена в команде, построены системы мотивации и, самое главное, соотнесены ценностные базы ключевых сотрудников с целями компании (лидера).

Фирма В — срез электрического провода без заданной разности потенциалов выглядит хаотично движущимися частицами. В физике это называется броуновким движением. Цель, ценности и амбиции лидера не совпадают с ценностями команды. Результат — разность потенциалов близка к нулю.

Точкой отсчета в решении этой задачи будет лидер, его личностные характеристики (уровень амбиций, харизматичность, умение предвидеть динамику развития рынка). Мастерство лидера и заключается в том, чтобы объединить звезд в команду для достижения амбициозных целей.

мнение ЗА

Ирина Каримова

директор по рекламе и маркетингу торгового дома «Марко Поло»:

— Моя любимая цитата: «Организация есть картина мира первого лица компании, наложенная на реальные обстоятельства». Руководители, умеющие использовать в полной мере ресурс всех своих работников, давать возможность каждому из них реализовывать свой профессионализм, свои амбиции на благо фирмы, встречаются, к сожалению, нечасто. Причины этого могут быть разными. Неумение или нежелание прислушиваться к мнению подчиненных. Собственные невоплощенные амбиции руководства, боязнь нестандартных творческих решений. Или страх за судьбу предприятия и его зависимость от решений звезд.

Судьба фирмы — всегда в руках самого руководителя, и именно он определяет вектор ее развития. Топ-менеджер создает ту команду, которая формирует успех компании на рынке. Какой будет эта группа — созвездие профессионалов или сборище дилетантов, команда драйва или безынициативное болото — это решение руководителя, его компетенция. Сильные организации, как и сильные руководители, — явление нечастое, но все же встречающееся. К счастью, мне повезло работать именно в такой фирме. Мудрость руководителя — определяя главный курс компании, оставлять свободу творчества каждому, всегда ставить планку чуть выше конкретных возможностей человека. А задача сотрудника — уметь всегда хоть чуть-чуть, но превосходить ожидания.

Если люди мыслят одинаково, они становятся скалой. Звезды дают ресурс. Главное — не гасить, а использовать этот свет.

мнение ПРОТИВ

Игорь Качалов

директор агентства «Качалов и Коллеги»:

— Звезды не только не нужны, но и КРАЙНЕ вредны. Ведь как только собираются вместе хотя бы два «инициатора», то уже через 10-15 минут возникают как минимум три разноплановых предложения, как улучшить продажи. На то они и звезды — ярко гореть, креативно генерировать идеи, зажигать с пол-оборота.

Фирма же — достаточно сложный организм и механизм. Как всегда, в подобных случаях для эффективной работы требуются отлаженные бизнес-процессы, детальные правила и предсказуемость. Менеджеры должны знать: 1) как между собой взаимодействовать, 2) что необходимо делать для развития бизнеса, 3) что требуется в кризисных положениях, 4) и так далее.

Однако необходим и баланс. В каждой организации должен быть человек, который указывает путь, воодушевляет сотрудников и служит рупором идей на внешнем рынке. Этого человека можно назвать звездой или лидером, в зависимости от вкусов говорящего. Чаще всего такой человек — один. И в идеале — он директор компании. То есть это человек, обладающий всем набором полномочий, чтобы «глаголом жечь сердца людей» и вести за собой.

При таком лидере должна быть команда звезд из инициативных, творческих людей, которые при этом могут быть хорошими исполнителями (например, возглавлять отдельные направления). Но звезды должны согласованно светить в одну сторону. Такое если и бывает, то недолго. Ведь лидеру и хочется, и суждено отыскать свой путь.