На московском бизнес-форуме в феврале 2007 г. Игорь Ковпак позиционировал свою торговую сеть как местечковую, сказав: «Наши магазины, построенные и выкупленные, такие, какие есть — кривые-косые, н
Игорь Ковпак, консервативный и прагматичный управленец, сделавший своим девизом фразу: «Бизнес выше родственных отношений», воспитал старшего сына приверженцем жестких принципов. Вдвоем они превратили «Супермаркет «Кировский» в крупнейшую торговую сеть Свердловской области, для которой кризис стал периодом роста.
Доля вице-президента «Супермаркета «Кировский» Льва Ковпака в бизнесе — 30%. Чтобы его догнать, трем младшим братьям придется много трудиться. Работать они будут с начальной школы — Игорь Ковпак полагает, что такой подход избавляет детей от иллюзий.
— Лев начинал в нашей компании мойщиком посуды, когда учился в четвертом классе. Потом работал хлеборезом, кассиром, заведующим отделом, менеджером в торговом отделе сети (вел категорию «соки»), — перечислив ступени карьерной лестницы, президент «Супермаркета «Кировский» делает паузу, чтобы подчеркнуть главную мысль. — Если бы он пришел на все готовое, то сразу причинил бы ущерб бизнесу, который отец создавал 20 лет. А так он мог наблюдать за работой магазина изнутри и со временем стал одним из моих заместителей. Как вице-президент он занимался оперативной работой — пока его в Думу не избрали. Сейчас — только акционер.
Наверное, четверокласснику не очень хотелось мыть стаканы?
— В том возрасте он еще не понимал, что ему полезно. Но я, начитавшись книг, пришел к выводу — в успешных семьях дети должны работать. Работать и учиться. Такой была моя позиция в отношении Льва, а теперь — и остальных детей. Повзрослеют — скажут спасибо.
Вы спокойны за бизнес — Лев может вас заменить?
— Формально его обязанности — закуп товара: поиск поставщиков, переговоры, контракты. Но, по сути, он занимается всеми вопросами — от нового оборудования до внедрения IT-систем. И неплохо справляется. Я контролирую только инвестиционные проекты и крупные контракты (например, с кем заключить договор — с «Пепси-колой», с «Кока-Колой» или с обеими). У нас в компании правило: с 9.00 до 18.00 — никаких родственных отношений. Все решения принимаем из соображений «выгодно — невыгодно». Пока не было цивилизованной дистрибуции, мой родной брат поставлял в «Кировский» кофе — возил из Москвы контейнерами. Но как только мировые компании предложили лучшую цену, мы отказались от его услуг. Бизнес превыше всего. Я не готов терпеть убытки ради хороших отношений с близкими, хотя в других компаниях родственные связи — на первом месте. Поэтому многие из тех, кто начинал в одно время с нами, давно разорились, а мы продолжаем развиваться.
Бывают случаи, когда вы со Львом обсуждаете стратегический вопрос, а мнения расходятся?
— Конечно. Я — консерватор, а Лев — по характеру и в силу возраста — готов рисковать. Если мы смотрим на ситуацию с разных точек зрения, всё решают отношения отца и сына — как правило, сын уступает, даже если остается при своем мнении.
Вы же говорили, что с 9.00 до 18.00 отношения служебные.
— А кто президент компании? Я. Значит, главный я. Даже если мое решение неправильное, последнее слово остается за мной.
Такое случается?
— Я бываю слишком тверд на переговорах, — признается г-н Ковпак. — Ставлю жесткие условия, торгуюсь до последнего, а иногда полезно уступить. Поэтому я часто доверяю вести переговоры Льву — он умный парень, более образованный, чем я.
Лев Ковпак выращивает боковые ветви
О 207 платежных терминалах «Супермаркета «Кировский» и других сопутствующих бизнесах компании известно меньше, чем о продуктовой рознице. Одно из направлений — оптовую торговлю фруктами — Лев Ковпак создал, когда был студентом. Его последний самостоятельный проект, аптечная сеть «Столет», уже попала в рейтинг федерального маркетингового агентства «Фармэксперт». Ковпак-старший одобрил фармацевтический бизнес, положившись на компетентность сына.
Говорят, у Игоря Ковпака авторитарный стиль управления. И переубедить его сложно.
— Я не очень понимаю, что вы имеете в виду. Игорь Иванович — сильный экономист. Для него существуют только цифры. Если цифры не сходятся, решение может быть только отрицательным. И наоборот, если наш сотрудник с расчетами в руках докажет, что руководство ошибается, Игорь Иванович всегда готов изменить свое мнение.
Вам было интересно зарабатывать деньги в одиннадцать лет или отец говорил «надо»?
— Конечно, энтузиазма я не испытывал. Но работа приучает ценить деньги и время, — от конкретного примера Лев переходит к обобщениям. — Многие богатые люди не занимаются своими детьми, но мы — как принято в Японии — стараемся учить детей и подчиненных на личном примере. Я считаю, неправильно, когда директор компании приезжает в офис к 11.00-12.00 (хотя это личное дело каждого). Моя помощница в Законодательном собрании поначалу опаздывала минут на 15-20, появлялась, когда я уже работал. Пришлось сказать: я такой же человек, как ты, не успеваешь — выходи из дома раньше. И сейчас в 8.50 она на рабочем месте.
У вас была альтернатива — бизнес отца или собственное предприятие? Или вы сразу знали, что будете работать в торговой сети?
— Первые деньги я в школе заработал. Наша знакомая возила из Израиля воздушные шарики, из которых можно делать разные фигурки — собачек, жирафиков. И мы с друзьями успешно торговали ими в трех магазинах. Я тогда сказал родителям: школу заканчивать не буду, я — бизнесмен. После этого Игорь Иванович мой бизнес прикрыл. Пришлось доучиваться.
Студентами мы с товарищем по университету создали оптовую компанию по торговле фруктами — покупали на Четвертой базе яблоки, апельсины, бананы и развозили по магазинам. Потом Игорь Иванович сказал: нужно больше времени уделять «Кировскому», поскольку это наш локомотив. И я стал работать здесь — целыми днями только этим и занимался.
А как появилась оптовая торговля алкоголем?
— Мы открыли ее в 2004 г., обидевшись на поставщиков, которые перебили по цене наше предложение о покупке недвижимости. Поначалу не хватало опыта — все были на нервах. Магазины вовремя не рассчитывались, мы несли серьезные потери. Производители не давали контрактов — приходишь, начинаешь рассказывать, какой ты великий, а они спрашивают: зачем ты нам нужен, если есть серьезные игроки — «Омега Групп», «Юнилэнд», «Бест», «Инвина»? Производитель ведь тоже не хочет, чтобы были ценовые войны, поэтому подходит избирательно. Мы уже думали свернуть бизнес, но по итогам первого года вышли в плюс. И за шесть лет наработали и клиентскую базу, и хорошие отношения с производителями. Бизнес вошел в колею — сейчас компания обслуживает 2600 точек в Свердловской области.
Обида на поставщиков — эмоциональное решение. А у вас девиз: «Ничего личного — только бизнес»
— Ну-у-у в конце концов, задача была заработать денег, а не свести счеты. Мы своего добились и будем этот бизнес расширять.
Все ритейлеры говорят, что в кризис алкогольное направление просело.
— Просело. Но и рынок стал посвободнее — часть игроков ушла. Ведь дистрибуция — своего рода кредитование. Вы покупаете товар на собственные деньги и отвозите в магазин, но магазин может разориться и не заплатить. А сейчас не так много оптовых компаний, у которых хорошо с деньгами. Многие были закредитованы, и мы видим — одни добровольно объявляют себя банкротами, на других кредиторы подают иски в арбитражный суд.
Аптечная сеть «Столет» — это ваш бизнес, отдельный от торговли продуктами?
— Аптечная сеть — арендатор помещений, принадлежащих «Кировскому». И опять же, исходя из рыночных отношений, не может платить меньше, чем другие претенденты. Сейчас мы развиваемся быстрее плана — открыли 21 объект в Екатеринбурге, Асбесте и Нижнем Тагиле, а еще шесть точек проходят лицензирование. Летом, когда в фармацевтическом бизнесе спад, мы развитие остановим. Следующие объекты появятся осенью.
Вы занялись продажей лекарств, когда эта сфера привлекла внимание президента и правительства. Аптекарей начала прессовать прокуратура, розничные наценки урезали.
— Нам проще в том смысле, что сеть работает всего пять месяцев — перестраиваем работу на ходу. Часть точек уже вышла на прибыль, остальные торгуют в убыток — это рабочая ситуация. По итогам мая у нас было 100 тыс. покупок. Это неплохой результат, если учесть, что в апреле работало всего восемь аптек.
Игорь Ковпак радеет о благополучии региона
Лев говорит, вы вникаете в каждую мелочь — от ремонта в магазинах до вывоза мусора.
— Это не мелочи, — сразу предупреждает Игорь Ковпак. — Когда вкладываешь десятки миллионов рублей в объект, важно, сколько денег придется потратить на ремонт и каким этот ремонт будет. Обычно мне докладывают, кто из участников выиграл тендер, и я утверждаю результат.
Это правда, что вы управляете «Супермаркетом «Кировский» в ручном режиме — собираете директоров магазинов на совещания и обсуждаете хозяйственные вопросы?
— С развитием компьютерной техники необходимость в очных совещаниях отпала. Собираемся раза два в год. В остальное время общаемся по скайпу. Так можно практически любой организационный вопрос решить, даже сложный.
По статистике основной ущерб магазинам наносят собственные сотрудники. Как вы с этим боретесь?
— В Екатеринбурге и городах области мы стимулируем своих сотрудников, чтобы они следили за сохранностью товара. Печальный опыт у нас был в Кургане, где мы построили магазин площадью 3 тыс. кв. м, чуть ли не золотом его покрыли и наняли местных людей управлять. А эти люди работали на свой карман. Помещение мы потом с горем пополам продали — не хотим работать там, где трудно контролировать исполнителей. Нам это не нравится. Есть еще громадный магазин в Сургуте, но мы его сдали в аренду.
И помимо этих двух городов больше нет объектов в других регионах?
— Пока не можем и не хотим. Сложная логистика. И потом, мы — депутаты нашей Думы, нам интересно жить и работать в Свердловской области. Не говоря о том, что здесь любой поставщик — и местный, и федеральный — с нами считается. Мы много строим в городах области. В основном двухэтажные магазины — по 3,5-4 тыс. кв. м, обычно они самые большие в таких городах. В 2010 г. хотим запустить типовой проект магазина на 1200 кв. м, чтобы все новые объекты были одинаковыми. Строители уже предложили готовое решение — оно нас вполне устраивает. Такое здание можно возвести за год. Сейчас занимаемся землеотводами — будем участвовать в аукционах, выкупать площадки и строить. Это непросто. По местным законам торговые сети платят налог за аренду земли под магазинами и вокруг них в 20-40 раз больше, чем промышленные предприятия. То есть наша компания, зарегистрированная в Свердловской области, в отличие от федеральных сетей, платит в местный бюджет миллионы рублей НДФЛ (в том числе, с доходов собственников), а бизнесу здесь работать сложнее, чем в Пермской и Челябинской областях, где условия одинаковы для всех. И я пытаюсь открыть глаза руководству области на эту ошибку.
Как вы это делаете?
— Обращаюсь с письмами к губернатору и к правительству. И привожу примеры с цифрами и сравнениями.
Лев Ковпак остается в своей нише
Вступать в конкуренцию с гипермаркетами Ковпаки не собираются, полагая, что в этом сегменте скоро будет тесно, а магазины у дома найдут своего покупателя независимо от рыночной конъюнктуры. Их выводы подтверждает статистика продаж в новых супермаркетах.
В прошлом году ритейлеры говорили, что со второго квартала начался спад. Что сейчас происходит на рынке?
— Все торговые сети понизили цены, и правильно сделали. К досаде ритейлеров, благосостояние жителей не улучшается, а коммуналка растет, цены за водоотведение и отопление тоже подняли. (Лев Ковпак обращается к компьютеру, чтобы вооружиться цифрами.) Вот конкретный пример: если в апреле 2009 г. в магазине на Сиреневом бульваре средняя покупка была 305 руб., то в апреле 2010 г. — 296 руб. Изменения — около 3%.
Может быть, это колебания в пределах погрешности?
— Давайте другие объекты в Екатеринбурге посмотрим. Вот «Кировский люкс» на Маршала Жукова — вместо 282 руб. теперь 239, хотя число покупателей здесь увеличилось с 49 до 52 тыс. в месяц. Количество покупок растет, а доля дорогих товаров сокращается.
В связи с этим вы не собираетесь работать с большими форматами?
— Есть опасность, что с ужесточением конкуренции (а она усилится — никуда не денешься) многие игроки с большими форматами могут погибнуть. Пробки на дорогах этому поспособствуют — автомобилей точно меньше не станет. Мы хотим развиваться в своей нише. Формат «у дома» более жизнеспособен. Я сам иногда хожу в такой магазин — или воды забыл купить, или молока ребенку, чтобы кашу сварить. Недавно мы открыли объекты на ул. Билимбаевской и на ул. Маневровой — с двух магазинов выручка составляет порядка 25 млн руб. в месяц. Эти деньги не из воздуха появились. Покупатели ведь откуда-то к нам пришли, как те 3 тыс. человек в месяц в магазине на Жукова
Вы расширяете сеть от случая к случаю или у вас есть план — сколько объектов запустить в новом году?
— Плана нет. Сколько будет помещений, столько купим. Кредитов мы не берем. Плюс сторонние бизнесы, о которых я уже упоминал. Факторинговая компания у нас своя. И если какие-то ликвидные объекты появляются на рынке, мы стараемся их приобрести. В ближайшее время откроется два супермаркета в Каменске-Уральском — 1000 и 1200 кв. м и магазин в районе Академический — 980 кв. м.
А в чем генеральная линия?
— Мы уходим от маленького формата, не будем его больше продвигать. Люди не хотят в такие магазины ходить — они тесные, душные, а для нас — очень дорогие в эксплуатации. Булочная она и есть булочная, ничего ты с ней не сделаешь. Поэтому будем работать в формате чуть-чуть крупнее. Если какой-то объект приносит меньше 10% годовых на вложенный капитал, его проще продать и положить деньги в банк. Работа ради работы, которую практикует большое количество компаний, нам неинтересна.
Что вы будете делать с маленькими магазинчиками — отдадите под аптеки?
— Либо под аптеки, либо сдадим в аренду, либо продадим. Пока — сдаем в аренду.
То обстоятельство, что сеть «Кировский» сосредоточена в одном регионе, не вызывает у ФАС вопросов, связанных с порогом доминирования?
— Там, где у нас большая доля рынка (скажем, 30%), мы и так уже не открываем новых магазинов, чтобы они не конкурировали друг с другом. Место для развития еще осталось.
Игорь Ковпак
Родился 19 октября 1953 г. в Первоуральске.
Образование: в 1978 г. окончил планово-экономический факультет СИНХа по специальности «Экономика торговли».
Карьера: 1973-1978 гг. — Первоуральский новотрубный завод, слесарь; 1978-1982 гг. — магазин «Спорттовары» (Первоуральский горпромторг), директор; 1982-1987 гг. — магазин в свердловском спецавтоцентре ВАЗ, директор; с 1987 г. — универсам «Кировский», директор; с 1 июня 2003 г. — президент группы компаний «Супермаркет «Кировский».
Семья: женат, четверо сыновей.
Увлечения: хоккей, футбол, теннис, лыжи.
Лев Ковпак
Родился 23 октября 1978 г. в Первоуральске.
Образование: в 2002 г. окончил Уральский государственный экономический университет.
Карьера: 1996-2002 гг. — компания «Супермаркет «Кировский», менеджер; с 2002 г. — вице-президент.
Увлечения: футбол, шахматы, посещение спортзала. Группа компаний «Супермаркет «Кировский»
Источник: ГК «Супермаркет «Кировский».
На московском бизнес-форуме в феврале 2007 г. Игорь Ковпак позиционировал свою торговую сеть как местечковую, сказав: «Наши магазины, построенные и выкупленные, такие, какие есть — кривые-косые, но работают на самообслуживании и стоят на основных магистралях Екатеринбурга и Свердловской области». Судя по его дальнейшим действиям, в этот момент он принял решение избавиться от всех «кривых и косых» как можно скорее. И построить новые.
Доля вице-президента «Супермаркета «Кировский» Льва Ковпака в бизнесе — 30%. Чтобы его догнать, трем младшим братьям придется много трудиться. Работать они будут с начальной школы — Игорь Ковпак полагает, что такой подход избавляет детей от иллюзий.
— Лев начинал в нашей компании мойщиком посуды, когда учился в четвертом классе. Потом работал хлеборезом, кассиром, заведующим отделом, менеджером в торговом отделе сети (вел категорию «соки»), — перечислив ступени карьерной лестницы, президент «Супермаркета «Кировский» делает паузу, чтобы подчеркнуть главную мысль. — Если бы он пришел на все готовое, то сразу причинил бы ущерб бизнесу, который отец создавал 20 лет. А так он мог наблюдать за работой магазина изнутри и со временем стал одним из моих заместителей. Как вице-президент он занимался оперативной работой — пока его в Думу не избрали. Сейчас — только акционер.
Наверное, четверокласснику не очень хотелось мыть стаканы?
— В том возрасте он еще не понимал, что ему полезно. Но я, начитавшись книг, пришел к выводу — в успешных семьях дети должны работать. Работать и учиться. Такой была моя позиция в отношении Льва, а теперь — и остальных детей. Повзрослеют — скажут спасибо.
Вы спокойны за бизнес — Лев может вас заменить?
— Формально его обязанности — закуп товара: поиск поставщиков, переговоры, контракты. Но, по сути, он занимается всеми вопросами — от нового оборудования до внедрения IT-систем. И неплохо справляется. Я контролирую только инвестиционные проекты и крупные контракты (например, с кем заключить договор — с «Пепси-колой», с «Кока-Колой» или с обеими). У нас в компании правило: с 9.00 до 18.00 — никаких родственных отношений. Все решения принимаем из соображений «выгодно — невыгодно». Пока не было цивилизованной дистрибуции, мой родной брат поставлял в «Кировский» кофе — возил из Москвы контейнерами. Но как только мировые компании предложили лучшую цену, мы отказались от его услуг. Бизнес превыше всего. Я не готов терпеть убытки ради хороших отношений с близкими, хотя в других компаниях родственные связи — на первом месте. Поэтому многие из тех, кто начинал в одно время с нами, давно разорились, а мы продолжаем развиваться.
Бывают случаи, когда вы со Львом обсуждаете стратегический вопрос, а мнения расходятся?
— Конечно. Я — консерватор, а Лев — по характеру и в силу возраста — готов рисковать. Если мы смотрим на ситуацию с разных точек зрения, всё решают отношения отца и сына — как правило, сын уступает, даже если остается при своем мнении.
Вы же говорили, что с 9.00 до 18.00 отношения служебные.
— А кто президент компании? Я. Значит, главный я. Даже если мое решение неправильное, последнее слово остается за мной.
Такое случается?
— Я бываю слишком тверд на переговорах, — признается г-н Ковпак. — Ставлю жесткие условия, торгуюсь до последнего, а иногда полезно уступить. Поэтому я часто доверяю вести переговоры Льву — он умный парень, более образованный, чем я.
Лев Ковпак выращивает боковые ветви
О 207 платежных терминалах «Супермаркета «Кировский» и других сопутствующих бизнесах компании известно меньше, чем о продуктовой рознице. Одно из направлений — оптовую торговлю фруктами — Лев Ковпак создал, когда был студентом. Его последний самостоятельный проект, аптечная сеть «Столет», уже попала в рейтинг федерального маркетингового агентства «Фармэксперт». Ковпак-старший одобрил фармацевтический бизнес, положившись на компетентность сына.
Говорят, у Игоря Ковпака авторитарный стиль управления. И переубедить его сложно.
— Я не очень понимаю, что вы имеете в виду. Игорь Иванович — сильный экономист. Для него существуют только цифры. Если цифры не сходятся, решение может быть только отрицательным. И наоборот, если наш сотрудник с расчетами в руках докажет, что руководство ошибается, Игорь Иванович всегда готов изменить свое мнение.
Вам было интересно зарабатывать деньги в одиннадцать лет или отец говорил «надо»?
— Конечно, энтузиазма я не испытывал. Но работа приучает ценить деньги и время, — от конкретного примера Лев переходит к обобщениям. — Многие богатые люди не занимаются своими детьми, но мы — как принято в Японии — стараемся учить детей и подчиненных на личном примере. Я считаю, неправильно, когда директор компании приезжает в офис к 11.00-12.00 (хотя это личное дело каждого). Моя помощница в Законодательном собрании поначалу опаздывала минут на 15-20, появлялась, когда я уже работал. Пришлось сказать: я такой же человек, как ты, не успеваешь — выходи из дома раньше. И сейчас в 8.50 она на рабочем месте.
У вас была альтернатива — бизнес отца или собственное предприятие? Или вы сразу знали, что будете работать в торговой сети?
— Первые деньги я в школе заработал. Наша знакомая возила из Израиля воздушные шарики, из которых можно делать разные фигурки — собачек, жирафиков. И мы с друзьями успешно торговали ими в трех магазинах. Я тогда сказал родителям: школу заканчивать не буду, я — бизнесмен. После этого Игорь Иванович мой бизнес прикрыл. Пришлось доучиваться.
Студентами мы с товарищем по университету создали оптовую компанию по торговле фруктами — покупали на Четвертой базе яблоки, апельсины, бананы и развозили по магазинам. Потом Игорь Иванович сказал: нужно больше времени уделять «Кировскому», поскольку это наш локомотив. И я стал работать здесь — целыми днями только этим и занимался.
А как появилась оптовая торговля алкоголем?
— Мы открыли ее в 2004 г., обидевшись на поставщиков, которые перебили по цене наше предложение о покупке недвижимости. Поначалу не хватало опыта — все были на нервах. Магазины вовремя не рассчитывались, мы несли серьезные потери. Производители не давали контрактов — приходишь, начинаешь рассказывать, какой ты великий, а они спрашивают: зачем ты нам нужен, если есть серьезные игроки — «Омега Групп», «Юнилэнд», «Бест», «Инвина»? Производитель ведь тоже не хочет, чтобы были ценовые войны, поэтому подходит избирательно. Мы уже думали свернуть бизнес, но по итогам первого года вышли в плюс. И за шесть лет наработали и клиентскую базу, и хорошие отношения с производителями. Бизнес вошел в колею — сейчас компания обслуживает 2600 точек в Свердловской области.
Обида на поставщиков — эмоциональное решение. А у вас девиз: «Ничего личного — только бизнес»
— Ну-у-у в конце концов, задача была заработать денег, а не свести счеты. Мы своего добились и будем этот бизнес расширять.
Все ритейлеры говорят, что в кризис алкогольное направление просело.
— Просело. Но и рынок стал посвободнее — часть игроков ушла. Ведь дистрибуция — своего рода кредитование. Вы покупаете товар на собственные деньги и отвозите в магазин, но магазин может разориться и не заплатить. А сейчас не так много оптовых компаний, у которых хорошо с деньгами. Многие были закредитованы, и мы видим — одни добровольно объявляют себя банкротами, на других кредиторы подают иски в арбитражный суд.
Аптечная сеть «Столет» — это ваш бизнес, отдельный от торговли продуктами?
— Аптечная сеть — арендатор помещений, принадлежащих «Кировскому». И опять же, исходя из рыночных отношений, не может платить меньше, чем другие претенденты. Сейчас мы развиваемся быстрее плана — открыли 21 объект в Екатеринбурге, Асбесте и Нижнем Тагиле, а еще шесть точек проходят лицензирование. Летом, когда в фармацевтическом бизнесе спад, мы развитие остановим. Следующие объекты появятся осенью.
Вы занялись продажей лекарств, когда эта сфера привлекла внимание президента и правительства. Аптекарей начала прессовать прокуратура, розничные наценки урезали.
— Нам проще в том смысле, что сеть работает всего пять месяцев — перестраиваем работу на ходу. Часть точек уже вышла на прибыль, остальные торгуют в убыток — это рабочая ситуация. По итогам мая у нас было 100 тыс. покупок. Это неплохой результат, если учесть, что в апреле работало всего восемь аптек.
Игорь Ковпак радеет о благополучии региона
Лев говорит, вы вникаете в каждую мелочь — от ремонта в магазинах до вывоза мусора.
— Это не мелочи, — сразу предупреждает Игорь Ковпак. — Когда вкладываешь десятки миллионов рублей в объект, важно, сколько денег придется потратить на ремонт и каким этот ремонт будет. Обычно мне докладывают, кто из участников выиграл тендер, и я утверждаю результат.
Это правда, что вы управляете «Супермаркетом «Кировский» в ручном режиме — собираете директоров магазинов на совещания и обсуждаете хозяйственные вопросы?
— С развитием компьютерной техники необходимость в очных совещаниях отпала. Собираемся раза два в год. В остальное время общаемся по скайпу. Так можно практически любой организационный вопрос решить, даже сложный.
По статистике основной ущерб магазинам наносят собственные сотрудники. Как вы с этим боретесь?
— В Екатеринбурге и городах области мы стимулируем своих сотрудников, чтобы они следили за сохранностью товара. Печальный опыт у нас был в Кургане, где мы построили магазин площадью 3 тыс. кв. м, чуть ли не золотом его покрыли и наняли местных людей управлять. А эти люди работали на свой карман. Помещение мы потом с горем пополам продали — не хотим работать там, где трудно контролировать исполнителей. Нам это не нравится. Есть еще громадный магазин в Сургуте, но мы его сдали в аренду.
И помимо этих двух городов больше нет объектов в других регионах?
— Пока не можем и не хотим. Сложная логистика. И потом, мы — депутаты нашей Думы, нам интересно жить и работать в Свердловской области. Не говоря о том, что здесь любой поставщик — и местный, и федеральный — с нами считается. Мы много строим в городах области. В основном двухэтажные магазины — по 3,5-4 тыс. кв. м, обычно они самые большие в таких городах. В 2010 г. хотим запустить типовой проект магазина на 1200 кв. м, чтобы все новые объекты были одинаковыми. Строители уже предложили готовое решение — оно нас вполне устраивает. Такое здание можно возвести за год. Сейчас занимаемся землеотводами — будем участвовать в аукционах, выкупать площадки и строить. Это непросто. По местным законам торговые сети платят налог за аренду земли под магазинами и вокруг них в 20-40 раз больше, чем промышленные предприятия. То есть наша компания, зарегистрированная в Свердловской области, в отличие от федеральных сетей, платит в местный бюджет миллионы рублей НДФЛ (в том числе, с доходов собственников), а бизнесу здесь работать сложнее, чем в Пермской и Челябинской областях, где условия одинаковы для всех. И я пытаюсь открыть глаза руководству области на эту ошибку.
Как вы это делаете?
— Обращаюсь с письмами к губернатору и к правительству. И привожу примеры с цифрами и сравнениями.
Лев Ковпак остается в своей нише
Вступать в конкуренцию с гипермаркетами Ковпаки не собираются, полагая, что в этом сегменте скоро будет тесно, а магазины у дома найдут своего покупателя независимо от рыночной конъюнктуры. Их выводы подтверждает статистика продаж в новых супермаркетах.
В прошлом году ритейлеры говорили, что со второго квартала начался спад. Что сейчас происходит на рынке?
— Все торговые сети понизили цены, и правильно сделали. К досаде ритейлеров, благосостояние жителей не улучшается, а коммуналка растет, цены за водоотведение и отопление тоже подняли. (Лев Ковпак обращается к компьютеру, чтобы вооружиться цифрами.) Вот конкретный пример: если в апреле 2009 г. в магазине на Сиреневом бульваре средняя покупка была 305 руб., то в апреле 2010 г. — 296 руб. Изменения — около 3%.
Может быть, это колебания в пределах погрешности?
— Давайте другие объекты в Екатеринбурге посмотрим. Вот «Кировский люкс» на Маршала Жукова — вместо 282 руб. теперь 239, хотя число покупателей здесь увеличилось с 49 до 52 тыс. в месяц. Количество покупок растет, а доля дорогих товаров сокращается.
В связи с этим вы не собираетесь работать с большими форматами?
— Есть опасность, что с ужесточением конкуренции (а она усилится — никуда не денешься) многие игроки с большими форматами могут погибнуть. Пробки на дорогах этому поспособствуют — автомобилей точно меньше не станет. Мы хотим развиваться в своей нише. Формат «у дома» более жизнеспособен. Я сам иногда хожу в такой магазин — или воды забыл купить, или молока ребенку, чтобы кашу сварить. Недавно мы открыли объекты на ул. Билимбаевской и на ул. Маневровой — с двух магазинов выручка составляет порядка 25 млн руб. в месяц. Эти деньги не из воздуха появились. Покупатели ведь откуда-то к нам пришли, как те 3 тыс. человек в месяц в магазине на Жукова
Вы расширяете сеть от случая к случаю или у вас есть план — сколько объектов запустить в новом году?
— Плана нет. Сколько будет помещений, столько купим. Кредитов мы не берем. Плюс сторонние бизнесы, о которых я уже упоминал. Факторинговая компания у нас своя. И если какие-то ликвидные объекты появляются на рынке, мы стараемся их приобрести. В ближайшее время откроется два супермаркета в Каменске-Уральском — 1000 и 1200 кв. м и магазин в районе Академический — 980 кв. м.
А в чем генеральная линия?
— Мы уходим от маленького формата, не будем его больше продвигать. Люди не хотят в такие магазины ходить — они тесные, душные, а для нас — очень дорогие в эксплуатации. Булочная она и есть булочная, ничего ты с ней не сделаешь. Поэтому будем работать в формате чуть-чуть крупнее. Если какой-то объект приносит меньше 10% годовых на вложенный капитал, его проще продать и положить деньги в банк. Работа ради работы, которую практикует большое количество компаний, нам неинтересна.
Что вы будете делать с маленькими магазинчиками — отдадите под аптеки?
— Либо под аптеки, либо сдадим в аренду, либо продадим. Пока — сдаем в аренду.
То обстоятельство, что сеть «Кировский» сосредоточена в одном регионе, не вызывает у ФАС вопросов, связанных с порогом доминирования?
— Там, где у нас большая доля рынка (скажем, 30%), мы и так уже не открываем новых магазинов, чтобы они не конкурировали друг с другом. Место для развития еще осталось.
Игорь Ковпак
Родился 19 октября 1953 г. в Первоуральске.
Образование: в 1978 г. окончил планово-экономический факультет СИНХа по специальности «Экономика торговли».
Карьера: 1973-1978 гг. — Первоуральский новотрубный завод, слесарь; 1978-1982 гг. — магазин «Спорттовары» (Первоуральский горпромторг), директор; 1982-1987 гг. — магазин в свердловском спецавтоцентре ВАЗ, директор; с 1987 г. — универсам «Кировский», директор; с 1 июня 2003 г. — президент группы компаний «Супермаркет «Кировский».
Семья: женат, четверо сыновей.
Увлечения: хоккей, футбол, теннис, лыжи.
Лев Ковпак
Родился 23 октября 1978 г. в Первоуральске.
Образование: в 2002 г. окончил Уральский государственный экономический университет.
Карьера: 1996-2002 гг. — компания «Супермаркет «Кировский», менеджер; с 2002 г. — вице-президент.
Увлечения: футбол, шахматы, посещение спортзала. Группа компаний «Супермаркет «Кировский»
| Розничная торговля продуктами питания, оптовая торговля овощами-фруктами и алкоголем, производство полуфабрикатов |
| более 20 лет |
| работает на рынке |
| 14 тыс. |
| сотрудников |
| около 130 |
| магазинов |
| более 14 млрд руб. |
| оборот в 2009 г. |
Источник: ГК «Супермаркет «Кировский».