По большому счету, клиенту все равно — работать с «Сантехкомплект-Урал» Николая Глущенко или с любым другим поставщиком. Объективной разницы — никакой. Ни по ассортименту, ни по ценам разительно о
Основатель компании «Сантехкомплект-Урал» Николай Глущенко честно признается: в этот бизнес попал случайно в неопределенные 90-е гг. Чтобы закрепиться на рынке и превратить маленькую фирмочку в крупного игрока, за 15 лет он научился не доверять хорошим менеджерам по продажам, придумал, как взять под контроль чужие бизнес-процессы, и нашел запасной вход в многомиллионные государственные программы.
«Профессионализм менеджеров — это наша главная гордость и одновременно главная головная боль», — уточняет Николай Глущенко. Продавец, проработавший в компании несколько лет, поименно знает специалистов, принимающих решения о закупках, умеет с ними договариваться. И такой работник — главный козырь оптового поставщика в борьбе с конкурентами.
Но часто этот сотрудник — единственное связующее звено с компанией-клиентом. От него одного может зависеть судьба многомиллионных контрактов. И от такой зависимости следует избавляться всеми доступными средствами, считает г-н Глущенко:
— Личные связи менеджера по продажам играют нам на руку до тех пор, пока он не решит уволиться. Сотрудники приходят и уходят. От этого никуда не денешься. Полностью исключить текучку кадров я не могу. А когда работник с нами расстается, то, как правило, пытается увести с собой заказчиков.
Уносит клиентскую базу?
— Клиентская база — это всего лишь список телефонов и фамилий. Сама по себе она ценности никакой не представляет. Важно — насколько конкретный сотрудник значим для клиента. Если, кроме него, с покупателем никто никаких связей не имеет, он гарантированно заберет с собой заказчика.
Потому взаимоотношения с клиентом не должны ограничиваться договорами на уровне специалистов отдела продаж. Между двумя компаниями должно быть как можно больше ниточек, чтобы, когда одна из них порвется, связь не распалась.
Если наш менеджер по продажам договорился с менеджером по закупкам, переговоры не прекращаются. Начальник отдела продаж договаривается с начальником-снабженцем. И так дальше. На каждом уровне — свои договоренности. В конечном счете я должен очутиться в кабинете гендиректора фирмы-клиента. В идеале я подпишу с ним соглашение о сотрудничестве. Юридической силы оно не имеет. Но дает понять: руководителю компании не все равно, у кого покупать сантехнику.
Зачем генеральному директору вникать в эти вопросы? Цены и сервис все равно у всех продавцов примерно одинаковые.
— Вот поэтому с момента основания «Сантехкомплект-Урал» я строил не просто торговую компанию. Мы продаем товар, возможности и решения.
Это просто лозунг. Подтвердите примером.
— Хорошо. Например, «Атомстройкомплекс». Чтобы договориться с этим застройщиком, мы потратили полтора года. Поначалу с ними работали наши менеджеры по продажам. Договаривались о небольших разовых контрактах. Со временем объемы поставок росли. Договоры подписывали уже на уровне руководителей отделов. В конечном счете мы подписали несколько соглашений. И теперь у нас — совместные комплексные программы.
Что это означает?
— Это означает, что на объекты «Атомстройкомплекса» «Сантехкомплект-Урал» заходит, по сути, как один из подрядчиков. Мы не просто продаем трубы. Мы поставляем системы отопления и водопровода, т.е. полностью комплектуем новостройку всей необходимой сантехникой, следим за ее монтажом. А впоследствии — несем материальную ответственность за качество нашей работы.
При такой схеме отказаться от наших услуг застройщик, конечно, может. Но для этого нужны веские причины, к которым увольнение линейного сотрудника не относится.
То есть, по сути, ваша задача — стать частью чужого бизнеса?
— Можно и так сказать. Нам важно стать партнером. Сейчас этим словом разбрасываются. Но я четко различаю партнера и клиента. Клиент пришел, купил партию заглушек, например. И ушел. А партнер — это тот, с кем мы работаем вместе. Мы зависим от него. Он — от нас. И нам нужно максимально прочно закрепиться в его бизнес-планах, чтобы стать как минимум полезными. А в идеале — незаменимыми. Схемы могут быть разными. Так, с «Ренова-СтройГруп» мы подписали тройственное соглашение.
Это как?
— Суть вот в чем. Перед этим застройщиком поставили вполне конкретную задачу: возвести в Екатеринбурге новый микрорайон, причем быстро и по возможности дешево. Потому ему, в частности, нужны материалы по ценам ниже среднерыночных.
«Ренова-СтройГруп» заключила с нами соглашение: гарантировала серьезные и стабильные объемы закупок. С этими гарантиями мы пришли к поставщикам конкретных материалов. Они поняли, что контракт большой и долгосрочный, и согласились снизить расценки.
То есть под конкретный проект мы создали особые ценовые условия. Стали связующим звеном между застройщиком и производителями сантехники. Гарантировали строителям низкие закупочные цены, а поставщикам — большие объемы продаж. И опять же добились того, что отказаться от наших услуг просто так «Ренова-СтройГруп» не может. Если уйдем, тройственное соглашение рухнет.
Продавать все
Оптовый продавец сантехники может брать на себя все работы по комплектации объектов. Он сам способен создавать схему размещения оборудования и сам определять, какие теплопункты, трубы, раковины, унитазы и пр. устанавливать, — рассуждает Николай Глущенко.
Это идеальная схема внедрения в чужой строительный бизнес — когда застройщик полностью доверяет своему поставщику. И на первых порах «Сантехкомплект-Урал» пытался стать таким незаменимым советчиком и полноправным партнером. Попытка оказалась неудачной, признает г-н Глущенко:
— В первые годы работы у меня было свое видение развития стройиндустрии. Мне казалось, что со временем советская строительная отрасль пойдет по пути капиталистического Запада.
Принципиальная разница подходов к возведению домов у нас и у них вот в чем. В Советском Союзе строили из самых дешевых материалов. Себестоимость выходила мизерная. Зато цена последующей эксплуатации таких зданий зашкаливала. На Западе — с точностью до наоборот. Материалы — самые дорогие. Зато стоимость эксплуатации близка к нулю.
И по логике наш строительный рынок должен двигаться в сторону западного подхода. Потому первоначально «Сантехкомплект-Урал» делал ставку на дорогую сантехнику. В частности, мы продвигали металлопластиковые трубы Rehau. Они дороже обычных стальных. Но зато гарантированно служат без прорывов минимум 50 лет.
Не пошло?
— Ну почему же? Пару домов мы ими даже укомплектовали. Но на этом все заглохло.
Слишком дорого?
— Это как посмотреть. С моей точки зрения, не слишком. В пересчете на себестоимость 1 кв. м такие трубы дают увеличение всего на 20 руб. Но у клиентов логика другая. По сравнению с обычными металлическими трубами Rehau дороже в три раза. И это для них главное.
И вы сосредоточились на дешевых материалах?
— Нет. Я сделал вывод: нельзя в лоб указывать покупателю, что брать. Лучше предложить ему максимальный выбор. Что ему нужно — то и поставим. И в ассортименте должно быть все: и самое дорогое, и самое дешевое. И уж, тем более, ни в коем случае нельзя продвигать товар одного производителя.
Получается, клиенту нужен простой продавец, который лишь предлагает товар, но сам ничего не решает. А как же ваши принципы внедрения в чужой бизнес?
— Клиенты разные бывают. Я говорю о том, что не стоит навязываться. Нужны простые дешевые комплектующие? Приходи и забирай. Хочешь совета? Посоветую. Готов доверить мне работы на стройке нового дома? С удовольствием!
Обойти государственные тендеры
Муниципальный заказ стал для «Сантехкомплект-Урал» важной частью бизнеса, когда государство сильно нарастило объемы закупок сантехники, запустив по всей стране программу модернизации жилого фонда. На ремонт домов Свердловской области федеральный бюджет выделил в этом году 2 млрд руб. В прошлом — 6 млрд руб.
В рамках этой программы «Сантехкомп-лект-Урал» меняет трубы, радиаторы, устанавливает приборы учета воды и тепла и т. п. В сумме на господрядах компания зарабатывает порядка 5% своего годового оборота. «Доля небольшая. Но если учитывать, что наши годовые обороты превышают 1 млрд, сумма набегает нормальная», — комментирует Николай Глущенко.
Но с органами власти партнерские отношения, такие же, как с частными компаниями, наладить не получается. Следуя закону, все госконтракты заключают по итогам открытых тендеров. И главный критерий — цена, поясняет г-н Глущенко:
— На муниципальных конкурсах, случается, заявляют такие расценки, каких ну просто не бывает. Страшно дешево! Недавно мы участвовали в тендере на поставку десяти теплообменников в Кировград. На этот конкурс заявились больше десяти компаний. Выиграла в итоге никому не известная фирмочка, предложившая цену в разы ниже всех остальных.
Теплообменник — это сложный агрегат. Он обязательно должен быть изготовлен из высококачественной стали. А за те деньги, которые предложили они, его можно собрать только из папиросной бумаги.
И чего добились? Закупили эти теплообменники. Объявили тендер среди подрядчиков на их монтаж. В итоге — ни одного желающего. Никто из подрядных организаций не захотел отвечать за оборудование, которое через пару дней выйдет из строя.
Закупать все самое дешевое муниципалитеты обязывает закон. Все на это жалуются. Никто ничего поделать не может.
— Дело не только в законе. Органы власти вправе прописывать в документах тендера требования к качеству оборудования. Закупать не черные стальные трубы, которые быстро сгниют, а металлопластиковые, например. Но они сами зачастую придерживаются логики «чем дешевле — тем лучше».
И вы изменить ситуацию не можете?
— В некоторых случаях — можем. Иногда продаем небольшие партии по ценам ниже себестоимости. Грубо говоря, на пробу.
Так работаем, в частности, по трубам большого диаметра для водопровода. Муниципалитет говорит: не хотим закупать дорогие трубы, денег у нас нет. Мы отвечаем: хорошо, купите у нас по предельно низкой цене 100 м хорошей трубы. Попробуйте. Оцените стоимость монтажа и эксплуатации.
Продаем ниже себестоимости. Они монтируют. Довольно быстро понимают все плюсы. И на следующем тендере заявляют уже эту продукцию. Нам остается выиграть конкурс и продать следующую партию уже по выгодной для нас цене.
Очень рискованно.
— Да. Но эффективно. По такой схеме мы работали, например, в Каменске-Уральском и в Новоуральске. Правда, это на самом деле частности. На муниципальные тендеры мы редко выходим сами. В основном — в связке со строителями.
Происходит это так. Строительная компания выигрывает конкурс на капитальный ремонт целого дома, куда входят: установка новых лифтов, покраска подъездов, замена сантехники, само собой, и т. п. Получив заказ, эта компания нанимает субподрядчиков. В том числе — нас.
Но это не способ обойти заниженные расценки государственных конкурсов. Строитель ведь тоже выиграет только в том случае, если предложит минимальную цену. И он точно так же может установить вам такую планку, что придется продавать теплообменник из папиросной бумаги.
— Такое может быть. Но мы просто откажемся от этого контракта. Получить заказ по госпрограмме для нас не самоцель.
Но вы же ничего не теряете. Просят самое дешевое — вы продаете самое дешевое. А отвечать в конечном счете будет строитель. Он выиграл конкурс. С него и спрос.
— Если человек к нам приходит, покупает дешевые материалы неизвестно куда и неизвестно зачем — пожалуйста. Это его право. Но если мы со строителем работаем вместе по конкретному объекту, я его подставлять не хочу. Мне важно сохранить отношения.
Пострадав один раз из-за того, что мы укомплектовали объект некачественными материалами, он, скорее всего, не станет с нами больше работать. И зачем это нужно? Проще и честнее отказаться.
Николай Глущенко
Основатель компании «Сантехкомплект-Урал»
Родился 3 января 1943 г.
Образование: в 1964 г. окончил Омский институт инженеров железнодорожного транспорта.
Карьера: 1965-1969 гг. — стажер — старший инженер лаборатории автоматизированных сортировочных станций уральского отделения Всесозного НИИ железнодорожного транспорта; 1969 -1971 гг. — инженер-конструктор — руководитель группы предприятия «Уралэнергоцветмет»; 1973-1991 гг. — руководитель бригады — заведующий проектно-конструкторского отдела ВНИКИ «Цветметавтоматика»; 1991-1994 гг. — директор СП «Ардис»; 1994-1995 гг. — директор техно-торгового центра «Стасим»; в 1995 г. создал компанию «Сантехкомплект-Урал», которую возглавляет до сих пор.
Достижения: медаль «За трудовую доблесть», более десяти патентов на изобретения.
Семья: женат, двое детей.
По большому счету, клиенту все равно — работать с «Сантехкомплект-Урал» Николая Глущенко или с любым другим поставщиком. Объективной разницы — никакой. Ни по ассортименту, ни по ценам разительно отличаться от конкурентов не получается. Все продают примерно один и тот же товар по сопоставимым ценам.
Потому, установив контакт с клиентом один раз, г-н Глущенко начинает все глубже проникать в его бизнес. Договоры закрепляет на уровне генерального директора и выстраивает схемы совместной работы так, чтобы отказаться от услуг «Сантехкомплект-Урал» контрагенту было максимально тяжело.
«Профессионализм менеджеров — это наша главная гордость и одновременно главная головная боль», — уточняет Николай Глущенко. Продавец, проработавший в компании несколько лет, поименно знает специалистов, принимающих решения о закупках, умеет с ними договариваться. И такой работник — главный козырь оптового поставщика в борьбе с конкурентами.
Но часто этот сотрудник — единственное связующее звено с компанией-клиентом. От него одного может зависеть судьба многомиллионных контрактов. И от такой зависимости следует избавляться всеми доступными средствами, считает г-н Глущенко:
— Личные связи менеджера по продажам играют нам на руку до тех пор, пока он не решит уволиться. Сотрудники приходят и уходят. От этого никуда не денешься. Полностью исключить текучку кадров я не могу. А когда работник с нами расстается, то, как правило, пытается увести с собой заказчиков.
Уносит клиентскую базу?
— Клиентская база — это всего лишь список телефонов и фамилий. Сама по себе она ценности никакой не представляет. Важно — насколько конкретный сотрудник значим для клиента. Если, кроме него, с покупателем никто никаких связей не имеет, он гарантированно заберет с собой заказчика.
Потому взаимоотношения с клиентом не должны ограничиваться договорами на уровне специалистов отдела продаж. Между двумя компаниями должно быть как можно больше ниточек, чтобы, когда одна из них порвется, связь не распалась.
Если наш менеджер по продажам договорился с менеджером по закупкам, переговоры не прекращаются. Начальник отдела продаж договаривается с начальником-снабженцем. И так дальше. На каждом уровне — свои договоренности. В конечном счете я должен очутиться в кабинете гендиректора фирмы-клиента. В идеале я подпишу с ним соглашение о сотрудничестве. Юридической силы оно не имеет. Но дает понять: руководителю компании не все равно, у кого покупать сантехнику.
Зачем генеральному директору вникать в эти вопросы? Цены и сервис все равно у всех продавцов примерно одинаковые.
— Вот поэтому с момента основания «Сантехкомплект-Урал» я строил не просто торговую компанию. Мы продаем товар, возможности и решения.
Это просто лозунг. Подтвердите примером.
— Хорошо. Например, «Атомстройкомплекс». Чтобы договориться с этим застройщиком, мы потратили полтора года. Поначалу с ними работали наши менеджеры по продажам. Договаривались о небольших разовых контрактах. Со временем объемы поставок росли. Договоры подписывали уже на уровне руководителей отделов. В конечном счете мы подписали несколько соглашений. И теперь у нас — совместные комплексные программы.
Что это означает?
— Это означает, что на объекты «Атомстройкомплекса» «Сантехкомплект-Урал» заходит, по сути, как один из подрядчиков. Мы не просто продаем трубы. Мы поставляем системы отопления и водопровода, т.е. полностью комплектуем новостройку всей необходимой сантехникой, следим за ее монтажом. А впоследствии — несем материальную ответственность за качество нашей работы.
При такой схеме отказаться от наших услуг застройщик, конечно, может. Но для этого нужны веские причины, к которым увольнение линейного сотрудника не относится.
То есть, по сути, ваша задача — стать частью чужого бизнеса?
— Можно и так сказать. Нам важно стать партнером. Сейчас этим словом разбрасываются. Но я четко различаю партнера и клиента. Клиент пришел, купил партию заглушек, например. И ушел. А партнер — это тот, с кем мы работаем вместе. Мы зависим от него. Он — от нас. И нам нужно максимально прочно закрепиться в его бизнес-планах, чтобы стать как минимум полезными. А в идеале — незаменимыми. Схемы могут быть разными. Так, с «Ренова-СтройГруп» мы подписали тройственное соглашение.
Это как?
— Суть вот в чем. Перед этим застройщиком поставили вполне конкретную задачу: возвести в Екатеринбурге новый микрорайон, причем быстро и по возможности дешево. Потому ему, в частности, нужны материалы по ценам ниже среднерыночных.
«Ренова-СтройГруп» заключила с нами соглашение: гарантировала серьезные и стабильные объемы закупок. С этими гарантиями мы пришли к поставщикам конкретных материалов. Они поняли, что контракт большой и долгосрочный, и согласились снизить расценки.
То есть под конкретный проект мы создали особые ценовые условия. Стали связующим звеном между застройщиком и производителями сантехники. Гарантировали строителям низкие закупочные цены, а поставщикам — большие объемы продаж. И опять же добились того, что отказаться от наших услуг просто так «Ренова-СтройГруп» не может. Если уйдем, тройственное соглашение рухнет.
Продавать все
Оптовый продавец сантехники может брать на себя все работы по комплектации объектов. Он сам способен создавать схему размещения оборудования и сам определять, какие теплопункты, трубы, раковины, унитазы и пр. устанавливать, — рассуждает Николай Глущенко.
Это идеальная схема внедрения в чужой строительный бизнес — когда застройщик полностью доверяет своему поставщику. И на первых порах «Сантехкомплект-Урал» пытался стать таким незаменимым советчиком и полноправным партнером. Попытка оказалась неудачной, признает г-н Глущенко:
— В первые годы работы у меня было свое видение развития стройиндустрии. Мне казалось, что со временем советская строительная отрасль пойдет по пути капиталистического Запада.
Принципиальная разница подходов к возведению домов у нас и у них вот в чем. В Советском Союзе строили из самых дешевых материалов. Себестоимость выходила мизерная. Зато цена последующей эксплуатации таких зданий зашкаливала. На Западе — с точностью до наоборот. Материалы — самые дорогие. Зато стоимость эксплуатации близка к нулю.
И по логике наш строительный рынок должен двигаться в сторону западного подхода. Потому первоначально «Сантехкомплект-Урал» делал ставку на дорогую сантехнику. В частности, мы продвигали металлопластиковые трубы Rehau. Они дороже обычных стальных. Но зато гарантированно служат без прорывов минимум 50 лет.
Не пошло?
— Ну почему же? Пару домов мы ими даже укомплектовали. Но на этом все заглохло.
Слишком дорого?
— Это как посмотреть. С моей точки зрения, не слишком. В пересчете на себестоимость 1 кв. м такие трубы дают увеличение всего на 20 руб. Но у клиентов логика другая. По сравнению с обычными металлическими трубами Rehau дороже в три раза. И это для них главное.
И вы сосредоточились на дешевых материалах?
— Нет. Я сделал вывод: нельзя в лоб указывать покупателю, что брать. Лучше предложить ему максимальный выбор. Что ему нужно — то и поставим. И в ассортименте должно быть все: и самое дорогое, и самое дешевое. И уж, тем более, ни в коем случае нельзя продвигать товар одного производителя.
Получается, клиенту нужен простой продавец, который лишь предлагает товар, но сам ничего не решает. А как же ваши принципы внедрения в чужой бизнес?
— Клиенты разные бывают. Я говорю о том, что не стоит навязываться. Нужны простые дешевые комплектующие? Приходи и забирай. Хочешь совета? Посоветую. Готов доверить мне работы на стройке нового дома? С удовольствием!
Обойти государственные тендеры
Муниципальный заказ стал для «Сантехкомплект-Урал» важной частью бизнеса, когда государство сильно нарастило объемы закупок сантехники, запустив по всей стране программу модернизации жилого фонда. На ремонт домов Свердловской области федеральный бюджет выделил в этом году 2 млрд руб. В прошлом — 6 млрд руб.
В рамках этой программы «Сантехкомп-лект-Урал» меняет трубы, радиаторы, устанавливает приборы учета воды и тепла и т. п. В сумме на господрядах компания зарабатывает порядка 5% своего годового оборота. «Доля небольшая. Но если учитывать, что наши годовые обороты превышают 1 млрд, сумма набегает нормальная», — комментирует Николай Глущенко.
Но с органами власти партнерские отношения, такие же, как с частными компаниями, наладить не получается. Следуя закону, все госконтракты заключают по итогам открытых тендеров. И главный критерий — цена, поясняет г-н Глущенко:
— На муниципальных конкурсах, случается, заявляют такие расценки, каких ну просто не бывает. Страшно дешево! Недавно мы участвовали в тендере на поставку десяти теплообменников в Кировград. На этот конкурс заявились больше десяти компаний. Выиграла в итоге никому не известная фирмочка, предложившая цену в разы ниже всех остальных.
Теплообменник — это сложный агрегат. Он обязательно должен быть изготовлен из высококачественной стали. А за те деньги, которые предложили они, его можно собрать только из папиросной бумаги.
И чего добились? Закупили эти теплообменники. Объявили тендер среди подрядчиков на их монтаж. В итоге — ни одного желающего. Никто из подрядных организаций не захотел отвечать за оборудование, которое через пару дней выйдет из строя.
Закупать все самое дешевое муниципалитеты обязывает закон. Все на это жалуются. Никто ничего поделать не может.
— Дело не только в законе. Органы власти вправе прописывать в документах тендера требования к качеству оборудования. Закупать не черные стальные трубы, которые быстро сгниют, а металлопластиковые, например. Но они сами зачастую придерживаются логики «чем дешевле — тем лучше».
И вы изменить ситуацию не можете?
— В некоторых случаях — можем. Иногда продаем небольшие партии по ценам ниже себестоимости. Грубо говоря, на пробу.
Так работаем, в частности, по трубам большого диаметра для водопровода. Муниципалитет говорит: не хотим закупать дорогие трубы, денег у нас нет. Мы отвечаем: хорошо, купите у нас по предельно низкой цене 100 м хорошей трубы. Попробуйте. Оцените стоимость монтажа и эксплуатации.
Продаем ниже себестоимости. Они монтируют. Довольно быстро понимают все плюсы. И на следующем тендере заявляют уже эту продукцию. Нам остается выиграть конкурс и продать следующую партию уже по выгодной для нас цене.
Очень рискованно.
— Да. Но эффективно. По такой схеме мы работали, например, в Каменске-Уральском и в Новоуральске. Правда, это на самом деле частности. На муниципальные тендеры мы редко выходим сами. В основном — в связке со строителями.
Происходит это так. Строительная компания выигрывает конкурс на капитальный ремонт целого дома, куда входят: установка новых лифтов, покраска подъездов, замена сантехники, само собой, и т. п. Получив заказ, эта компания нанимает субподрядчиков. В том числе — нас.
Но это не способ обойти заниженные расценки государственных конкурсов. Строитель ведь тоже выиграет только в том случае, если предложит минимальную цену. И он точно так же может установить вам такую планку, что придется продавать теплообменник из папиросной бумаги.
— Такое может быть. Но мы просто откажемся от этого контракта. Получить заказ по госпрограмме для нас не самоцель.
Но вы же ничего не теряете. Просят самое дешевое — вы продаете самое дешевое. А отвечать в конечном счете будет строитель. Он выиграл конкурс. С него и спрос.
— Если человек к нам приходит, покупает дешевые материалы неизвестно куда и неизвестно зачем — пожалуйста. Это его право. Но если мы со строителем работаем вместе по конкретному объекту, я его подставлять не хочу. Мне важно сохранить отношения.
Пострадав один раз из-за того, что мы укомплектовали объект некачественными материалами, он, скорее всего, не станет с нами больше работать. И зачем это нужно? Проще и честнее отказаться.
Николай Глущенко
Основатель компании «Сантехкомплект-Урал»
Родился 3 января 1943 г.
Образование: в 1964 г. окончил Омский институт инженеров железнодорожного транспорта.
Карьера: 1965-1969 гг. — стажер — старший инженер лаборатории автоматизированных сортировочных станций уральского отделения Всесозного НИИ железнодорожного транспорта; 1969 -1971 гг. — инженер-конструктор — руководитель группы предприятия «Уралэнергоцветмет»; 1973-1991 гг. — руководитель бригады — заведующий проектно-конструкторского отдела ВНИКИ «Цветметавтоматика»; 1991-1994 гг. — директор СП «Ардис»; 1994-1995 гг. — директор техно-торгового центра «Стасим»; в 1995 г. создал компанию «Сантехкомплект-Урал», которую возглавляет до сих пор.
Достижения: медаль «За трудовую доблесть», более десяти патентов на изобретения.
Семья: женат, двое детей.