Cтарший вице-президент ВТБ Чаба Зентаи на пресс-конференции по поводу назначения Андрея Волчика объяснял: сменить главу филиала решили из-за недовольства показателями. Плюс, добавил он, теперь ВТБ
Андрей Волчик возглавлял самый видный региональный банк — «Северную казну», а с конца 2008 г. курировал его присоединение к Альфа-Банку. Месяц назад банкир стал руководить филиалом ВТБ и вновь оказался в центре событий: ВТБ объявил об оптимизации сети и сокращении числа представительств. В своем первом за последние три года интервью г-н Волчик рассказал, как будет действовать.
Екатеринбургский филиал ВТБ стал одним из первых, где банк провел смену руководства. Всего в 2011 г. сменить управляющих планируют в каждом пятом филиале, среди которых Казань и Кемерово, Магадан и Петропавловск-Камчатский. Екатеринбургский филиал ждал нового руководителя восемь месяцев: Александр Парамонов, предшественник Андрея Волчика, покинул пост в феврале. Соперников у г-на Волчика было достаточно.
Кто вас пригласил в ВТБ и как был организован процесс перехода?
— Кадровую службу ВТБ о моем существовании проинформировал один из коллег, с которым я раньше работал. Естественно, банк имел и иные источники информации о кандидатах. Лонг-лист включал порядка 15 персон, но, насколько я знаю, к собеседованию было допущено меньшее количество людей. Я прошел три этапа переговоров: с кадровой службой, с руководителями клиентских блоков и с первым заместителем председателя правления банка, после чего меня приняли.
Вы ушли из Альфа-Банка в июне, а к должности в ВТБ приступили в сентябре. Что происходило во время перерыва? Вникали в дела на новом месте?
— Нет. Это был мой первый отпуск за последние десять лет, который продолжался дольше десяти дней. Я хорошо отдохнул. Но параллельно завершались формальности по переходу в ВТБ.
Между уходом Александра Парамонова и вашим назначением — восемь месяцев. Как филиал госбанка управлялся в это время?
— Чем хорош крупный государственный банк: не только размерами сети и госучастием, но и тем, что там отлажена работа. На все случаи жизни разработаны регламенты и процедуры, в том числе и кадровые. Банк все восемь месяцев нормально работал. Занимался обслуживанием счетов, выдачей кредитов. ВТБ не был бы ВТБ, если бы зависел от отдельных личностей.
Смена руководства филиалов связана с реализацией стратегии банка до 2013 г. Какие задачи определены для вас как ключевые?
— В стратегии записано: обеспечить рост доходности капитала не менее 15% по каждому сегменту бизнеса Группы ВТБ и рост стоимости акций банка до 15 коп. за акцию. Мои задачи — такие же, что и у каждого руководителя филиала ВТБ. Рост клиентской базы, рост кредитного портфеля. Увеличение доли в Свердловской области. Сейчас у нас 8% рынка корпоративного кредитования и 4% на рынке привлечения средств.
А на какие доли рассчитываете?
— На рост доли, равный росту рынка. На сегодня стоит задача повысить доходность, особенно от транзакционного бизнеса. На самом деле это связано с привлечением на обслуживание компаний с годовой выручкой от 90 млн до 9 млрд руб., а также с предложением уже существующим клиентам услуг, которые раньше они получали в местных банках. Это непросто. Региональные компании привыкли работать с банками Свердловской области. Моя задача — сделать так, чтобы больший объем бизнеса этих клиентов оказался в ВТБ.
За счет чего? ВТБ всегда давал понять, что обслуживает в основном флагманов бизнеса. А средние компании — как бы вне поля его зрения.
— Банк меняет свой подход. Раньше среднему клиенту предлагали обычно две стандартных группы продуктов: кредиты и депозиты. Расчетное обслуживание шло «в нагрузку». С кредитами все просто: наши условия кредитования у клиентов вопросов не вызывают. Наконец, мы активно кредитуем в текущих условиях, что само по себе уже хорошо. Меняется же то, что сейчас мы стараемся лучше понять клиента, изучаем специфику деятельности средних компаний — вплоть до структуры платежей, до контрагентов (в том числе за рубежом, если есть), до особенностей внутреннего управления. Все это делается, чтобы предложить среднему бизнесу дополнительные услуги и индивидуальные тарифы, подстроенные к структуре платежей клиента. Кому-то предлагаем перейти к использованию гарантий вместо авансов, кому-то — систему управления платежами и остатками, организованную так, чтобы многочисленные филиалы или отдельные компании клиента управлялись как единое целое. Раньше, действительно, такой подход в ВТБ был характерен для работы только с крупными компаниями.
Малому бизнесу мы тоже рады, но, если ему потребуется что-то большее, чем РКО, мы предложим пообщаться с нашими коллегами из ВТБ24.
Вас лично многие бизнесмены знают еще по работе в «Северной казне». Можно предположить, что часть новых клиентов филиала ВТБ придут не в ВТБ, а за вами?
— Прямой зависимости нет. Мои отношения с руководителями компаний и отношения банка с компаниями, которыми они управляют, нечасто пересекаются. С некоторыми складывается дружба. Но это не значит, что они окажутся клиентами ВТБ. У каждого предприятия свои особенности бизнеса, свои стратегические задачи. Если наши пути совпадают, то сотрудничество происходит, если нет, то никакие старые личные связи и добрые отношения делу не помогут.
Раз растет клиентская база, а ВТБ оптимизирует филиальную сеть, то на плечи каждого вашего сотрудника ляжет больший объем работы?
— Это верно. Во-первых, нужно будет более детально изучать существующих клиентов, чтобы понимать их потребности. Во-вторых, привлекать новых.
А руководство ВТБ обещало сократить число сотрудников по стране
— Думаю, нас это пока не коснется. В екатеринбургском филиале около 220 человек. На одного клиентского менеджера приходится четыре специалиста вспомогательного персонала Все будет зависеть от того, где ВТБ решит создать региональный центр УрФО. Сейчас в округе действуют три филиала ВТБ. Если центр будет в Екатеринбурге, то сокращения могут и не потребоваться.
А что вам известно по этому поводу, насколько велики ваши шансы?
— Шансы есть у каждого эффективного подразделения в регионе. В любом случае до конца 2011 г. вопрос решится. Главная задача оптимизации сети — сделать банк сильнее, снизить затраты на филиальную сеть, увеличить продажи, уменьшить сроки принятия решений и улучшить коммуникации. На мой взгляд, в Екатеринбурге есть профессиональная команда, которая готова работать так, как это сейчас необходимо ВТБ.
Брак по расчету
Андрей Волчик за 18 лет в банковском бизнесе построил показательную карьеру: крупный региональный банк сменил на один из крупнейших частных, а его — на госбанк. Сравнивая по просьбе «ДК» три разных формата, г-н Волчик не привязывается к масштабу бизнеса:
У вас была возможность пойти по пути своих коллег из «Северной казны», создавших новые банковские проекты, или остаться в Альфа-Банке. Почему именно ВТБ?
— А почему влюбляешься в одну девушку, когда вокруг множество других?
То есть вы полюбили ВТБ?
— Можно и так сказать. (Смеется.) Хотя скорее это брак по расчету. На самом деле, обстоятельств много. Во-первых, мне не хотелось покидать Екатеринбург. Мне нравится здесь жить. В Альфа-Банке вакансий на местном уровне, которые были бы мне интересны, не было. Это основная причина моего перехода. Во-вторых, было интересно поработать в такой структуре, как ВТБ.
Вам, если смотреть со стороны, досталась драматичная роль — руководить присоединением к «Альфе» банка, который создавался в том числе и вами. С кем из бывших коллег вы сохранили отношения?
— Разные отношения с разными людьми. С кем-то общаемся. С кем-то распрощались. Всем своим бывшим коллегам я готов пожелать удачи.
Насколько филиал в Екатеринбурге (и вы сами) свободен в принятии решений, выдвижении инициатив? Какими лимитами можете распоряжаться?
— Простор для инициатив есть. Лимитов — ноль. (Улыбается.)
Вас это устраивает?
— В реальной жизни клиенту важнее не лимиты кредитования, а оперативность действия. И не только по кредитам, но и по более мелким вопросам: розыск платежей, внесение изменений в документы. По большому счету, клиенту не важно, где принималось решение: в Екатеринбурге или в Москве. Главное, чтобы оно было принято быстро.
Сейчас ВТБ, в том числе екатеринбургский филиал, упрощает бизнес-процедуры. В мае внедрена новая система принятия решений по кредитам. Мы с ней пожили несколько месяцев, успели накопить ошибки, понять, где нужно внести изменения, скажем, документ из налоговой инспекции заменить документом от самого клиента. Происходит мелкая настройка. Для меня важно не только изменить саму процедуру, но и научить сотрудников. Бывает, именно сотрудники усложняют процесс. Изменения, которые я буду проводить, коснутся устранения ограничений в коммуникациях.
В сделках какого уровня вы участвуете лично?
— Поскольку сейчас я изучаю ситуацию в филиале, все процедуры, регламенты и особенности, то в самых разных. Каждую платежку, естественно, не отслеживаю. Но стараюсь проанализировать и маленькую сделку, и среднюю, и крупную, чтобы составить общую картину.
Какие стоп-факторы существуют в кредитной политике ВТБ? Многие банкиры признают, что ситуация с ликвидностью нестабильна, и на всякий случай с осторожностью относятся к высокорисковым отраслям бизнеса.
— Жестких ограничений по отраслям у нас нет. Те или иные риски, не буду оригинален, присущи любому бизнесу. Отраслевой риск — один из. Но даже на падающем рынке лидер способен увеличивать свою долю. Компания может работать в нестабильной отрасли, но при этом ее финансовое положение, качество менеджмента, долговая нагрузка таковы, что она — желанный клиент банков. Поэтому категоричных стоп-факторов нет. Бывает наоборот: отрасль может быть привлекательной, а персональные ошибки менеджмента или ситуация на предприятии такова, что не прокредитуешь. Все зависит и от желания клиента быть откровенным с банком, и от опыта сотрудника банка по установлению отношений с клиентом.
А если компания не идет на контакт?
— Мы вынуждены будем отказаться. Насильно мил не будешь.
Вы уже анонсировали перемены в управленческом штате филиала ВТБ. Будете приглашать тех, с кем работали раньше?
— Изменения будут, вакансии на сегодняшний день есть и, возможно, будут появляться и дальше. Фактор «я его знаю, поэтому возьму к себе на работу» имеет значение только на момент составления первоначального списка — лонг-листа. Но опыт работы и профессиональные качества будущего сотрудника имеют большее значение. Дальше происходит отсев: либо самим кандидатам эти предложения неинтересны, либо они не проходят собеседования — это нормально, когда кто-то оказывается чуть лучше, а кто-то чуть хуже.
Родился в 1971 г.
Образование: 1993 г. — окончил экономический факультет Уральского государственного университета по специальности «Экономическая теория».
Карьера: 1994-2003 гг. — банк «Северная казна» (старший экономист кредитного отдела, замначальника кредитного отдела, начальник кредитного отдела допофиса, начальник допофиса, директор нескольких подразделений, советник председателя правления); май 2003 г. — июнь 2011 г. — председатель правления банка «Северная казна»; с сентября 2011 г. — глава филиала банка ВТБ в Екатеринбурге.
Семья: женат, есть сын.
Источник: ВТБ.
Cтарший вице-президент ВТБ Чаба Зентаи на пресс-конференции по поводу назначения Андрея Волчика объяснял: сменить главу филиала решили из-за недовольства показателями. Плюс, добавил он, теперь ВТБ больше внимания собирается уделять обслуживанию среднего бизнеса (годовая выручка от 90 млн до 9 млрд руб.).
На прошлой неделе руководство ВТБ сообщило о реформировании сети. К 2013 г. из 52 филиалов банка по всей России будет сформировано восемь «региональных центров» — по одному на федеральный округ. Остальные представительства перейдут в разряд операционных или дополнительных офисов. Цель — снизить издержки сети, создав матричную систему подчинения, и «дать возможность сотрудникам большинства региональных офисов полностью сконцентрироваться на выполнении бизнес-задач», заявил г-н Зентаи. Реорганизация повлечет за собой сокращение около 1500 сотрудников региональной сети банка в России. Сохранит ли свердловское представительство свой статус и штат, станет ясно к началу 2012 г.
У г-на Волчика плотный график: до конца года ему предстоит активизировать работу екатеринбургского филиала ВТБ со средними компаниями, увеличить кредитный портфель с 40 до 50 (примерно) млрд руб., оптимизировать коммуникации между подразделениями. Он рассказал «ДК», за счет чего намеревается решить поставленные задачи и почему не остался в Альфа-Банке после ассимиляции «Северной казны».
Екатеринбургский филиал ВТБ стал одним из первых, где банк провел смену руководства. Всего в 2011 г. сменить управляющих планируют в каждом пятом филиале, среди которых Казань и Кемерово, Магадан и Петропавловск-Камчатский. Екатеринбургский филиал ждал нового руководителя восемь месяцев: Александр Парамонов, предшественник Андрея Волчика, покинул пост в феврале. Соперников у г-на Волчика было достаточно.
Кто вас пригласил в ВТБ и как был организован процесс перехода?
— Кадровую службу ВТБ о моем существовании проинформировал один из коллег, с которым я раньше работал. Естественно, банк имел и иные источники информации о кандидатах. Лонг-лист включал порядка 15 персон, но, насколько я знаю, к собеседованию было допущено меньшее количество людей. Я прошел три этапа переговоров: с кадровой службой, с руководителями клиентских блоков и с первым заместителем председателя правления банка, после чего меня приняли.
Вы ушли из Альфа-Банка в июне, а к должности в ВТБ приступили в сентябре. Что происходило во время перерыва? Вникали в дела на новом месте?
— Нет. Это был мой первый отпуск за последние десять лет, который продолжался дольше десяти дней. Я хорошо отдохнул. Но параллельно завершались формальности по переходу в ВТБ.
Между уходом Александра Парамонова и вашим назначением — восемь месяцев. Как филиал госбанка управлялся в это время?
— Чем хорош крупный государственный банк: не только размерами сети и госучастием, но и тем, что там отлажена работа. На все случаи жизни разработаны регламенты и процедуры, в том числе и кадровые. Банк все восемь месяцев нормально работал. Занимался обслуживанием счетов, выдачей кредитов. ВТБ не был бы ВТБ, если бы зависел от отдельных личностей.
Смена руководства филиалов связана с реализацией стратегии банка до 2013 г. Какие задачи определены для вас как ключевые?
— В стратегии записано: обеспечить рост доходности капитала не менее 15% по каждому сегменту бизнеса Группы ВТБ и рост стоимости акций банка до 15 коп. за акцию. Мои задачи — такие же, что и у каждого руководителя филиала ВТБ. Рост клиентской базы, рост кредитного портфеля. Увеличение доли в Свердловской области. Сейчас у нас 8% рынка корпоративного кредитования и 4% на рынке привлечения средств.
А на какие доли рассчитываете?
— На рост доли, равный росту рынка. На сегодня стоит задача повысить доходность, особенно от транзакционного бизнеса. На самом деле это связано с привлечением на обслуживание компаний с годовой выручкой от 90 млн до 9 млрд руб., а также с предложением уже существующим клиентам услуг, которые раньше они получали в местных банках. Это непросто. Региональные компании привыкли работать с банками Свердловской области. Моя задача — сделать так, чтобы больший объем бизнеса этих клиентов оказался в ВТБ.
За счет чего? ВТБ всегда давал понять, что обслуживает в основном флагманов бизнеса. А средние компании — как бы вне поля его зрения.
— Банк меняет свой подход. Раньше среднему клиенту предлагали обычно две стандартных группы продуктов: кредиты и депозиты. Расчетное обслуживание шло «в нагрузку». С кредитами все просто: наши условия кредитования у клиентов вопросов не вызывают. Наконец, мы активно кредитуем в текущих условиях, что само по себе уже хорошо. Меняется же то, что сейчас мы стараемся лучше понять клиента, изучаем специфику деятельности средних компаний — вплоть до структуры платежей, до контрагентов (в том числе за рубежом, если есть), до особенностей внутреннего управления. Все это делается, чтобы предложить среднему бизнесу дополнительные услуги и индивидуальные тарифы, подстроенные к структуре платежей клиента. Кому-то предлагаем перейти к использованию гарантий вместо авансов, кому-то — систему управления платежами и остатками, организованную так, чтобы многочисленные филиалы или отдельные компании клиента управлялись как единое целое. Раньше, действительно, такой подход в ВТБ был характерен для работы только с крупными компаниями.
Малому бизнесу мы тоже рады, но, если ему потребуется что-то большее, чем РКО, мы предложим пообщаться с нашими коллегами из ВТБ24.
Вас лично многие бизнесмены знают еще по работе в «Северной казне». Можно предположить, что часть новых клиентов филиала ВТБ придут не в ВТБ, а за вами?
— Прямой зависимости нет. Мои отношения с руководителями компаний и отношения банка с компаниями, которыми они управляют, нечасто пересекаются. С некоторыми складывается дружба. Но это не значит, что они окажутся клиентами ВТБ. У каждого предприятия свои особенности бизнеса, свои стратегические задачи. Если наши пути совпадают, то сотрудничество происходит, если нет, то никакие старые личные связи и добрые отношения делу не помогут.
Раз растет клиентская база, а ВТБ оптимизирует филиальную сеть, то на плечи каждого вашего сотрудника ляжет больший объем работы?
— Это верно. Во-первых, нужно будет более детально изучать существующих клиентов, чтобы понимать их потребности. Во-вторых, привлекать новых.
А руководство ВТБ обещало сократить число сотрудников по стране
— Думаю, нас это пока не коснется. В екатеринбургском филиале около 220 человек. На одного клиентского менеджера приходится четыре специалиста вспомогательного персонала Все будет зависеть от того, где ВТБ решит создать региональный центр УрФО. Сейчас в округе действуют три филиала ВТБ. Если центр будет в Екатеринбурге, то сокращения могут и не потребоваться.
А что вам известно по этому поводу, насколько велики ваши шансы?
— Шансы есть у каждого эффективного подразделения в регионе. В любом случае до конца 2011 г. вопрос решится. Главная задача оптимизации сети — сделать банк сильнее, снизить затраты на филиальную сеть, увеличить продажи, уменьшить сроки принятия решений и улучшить коммуникации. На мой взгляд, в Екатеринбурге есть профессиональная команда, которая готова работать так, как это сейчас необходимо ВТБ.
Брак по расчету
Андрей Волчик за 18 лет в банковском бизнесе построил показательную карьеру: крупный региональный банк сменил на один из крупнейших частных, а его — на госбанк. Сравнивая по просьбе «ДК» три разных формата, г-н Волчик не привязывается к масштабу бизнеса:
У вас была возможность пойти по пути своих коллег из «Северной казны», создавших новые банковские проекты, или остаться в Альфа-Банке. Почему именно ВТБ?
— А почему влюбляешься в одну девушку, когда вокруг множество других?
То есть вы полюбили ВТБ?
— Можно и так сказать. (Смеется.) Хотя скорее это брак по расчету. На самом деле, обстоятельств много. Во-первых, мне не хотелось покидать Екатеринбург. Мне нравится здесь жить. В Альфа-Банке вакансий на местном уровне, которые были бы мне интересны, не было. Это основная причина моего перехода. Во-вторых, было интересно поработать в такой структуре, как ВТБ.
Вам, если смотреть со стороны, досталась драматичная роль — руководить присоединением к «Альфе» банка, который создавался в том числе и вами. С кем из бывших коллег вы сохранили отношения?
— Разные отношения с разными людьми. С кем-то общаемся. С кем-то распрощались. Всем своим бывшим коллегам я готов пожелать удачи.
Насколько филиал в Екатеринбурге (и вы сами) свободен в принятии решений, выдвижении инициатив? Какими лимитами можете распоряжаться?
— Простор для инициатив есть. Лимитов — ноль. (Улыбается.)
Вас это устраивает?
— В реальной жизни клиенту важнее не лимиты кредитования, а оперативность действия. И не только по кредитам, но и по более мелким вопросам: розыск платежей, внесение изменений в документы. По большому счету, клиенту не важно, где принималось решение: в Екатеринбурге или в Москве. Главное, чтобы оно было принято быстро.
Сейчас ВТБ, в том числе екатеринбургский филиал, упрощает бизнес-процедуры. В мае внедрена новая система принятия решений по кредитам. Мы с ней пожили несколько месяцев, успели накопить ошибки, понять, где нужно внести изменения, скажем, документ из налоговой инспекции заменить документом от самого клиента. Происходит мелкая настройка. Для меня важно не только изменить саму процедуру, но и научить сотрудников. Бывает, именно сотрудники усложняют процесс. Изменения, которые я буду проводить, коснутся устранения ограничений в коммуникациях.
В сделках какого уровня вы участвуете лично?
— Поскольку сейчас я изучаю ситуацию в филиале, все процедуры, регламенты и особенности, то в самых разных. Каждую платежку, естественно, не отслеживаю. Но стараюсь проанализировать и маленькую сделку, и среднюю, и крупную, чтобы составить общую картину.
Какие стоп-факторы существуют в кредитной политике ВТБ? Многие банкиры признают, что ситуация с ликвидностью нестабильна, и на всякий случай с осторожностью относятся к высокорисковым отраслям бизнеса.
— Жестких ограничений по отраслям у нас нет. Те или иные риски, не буду оригинален, присущи любому бизнесу. Отраслевой риск — один из. Но даже на падающем рынке лидер способен увеличивать свою долю. Компания может работать в нестабильной отрасли, но при этом ее финансовое положение, качество менеджмента, долговая нагрузка таковы, что она — желанный клиент банков. Поэтому категоричных стоп-факторов нет. Бывает наоборот: отрасль может быть привлекательной, а персональные ошибки менеджмента или ситуация на предприятии такова, что не прокредитуешь. Все зависит и от желания клиента быть откровенным с банком, и от опыта сотрудника банка по установлению отношений с клиентом.
А если компания не идет на контакт?
— Мы вынуждены будем отказаться. Насильно мил не будешь.
Вы уже анонсировали перемены в управленческом штате филиала ВТБ. Будете приглашать тех, с кем работали раньше?
— Изменения будут, вакансии на сегодняшний день есть и, возможно, будут появляться и дальше. Фактор «я его знаю, поэтому возьму к себе на работу» имеет значение только на момент составления первоначального списка — лонг-листа. Но опыт работы и профессиональные качества будущего сотрудника имеют большее значение. Дальше происходит отсев: либо самим кандидатам эти предложения неинтересны, либо они не проходят собеседования — это нормально, когда кто-то оказывается чуть лучше, а кто-то чуть хуже.
Андрей Волчик
Родился в 1971 г.
Образование: 1993 г. — окончил экономический факультет Уральского государственного университета по специальности «Экономическая теория».
Карьера: 1994-2003 гг. — банк «Северная казна» (старший экономист кредитного отдела, замначальника кредитного отдела, начальник кредитного отдела допофиса, начальник допофиса, директор нескольких подразделений, советник председателя правления); май 2003 г. — июнь 2011 г. — председатель правления банка «Северная казна»; с сентября 2011 г. — глава филиала банка ВТБ в Екатеринбурге.
Семья: женат, есть сын.
Филиал ВТБ в Екатеринбурге
|
30 точек продаж Группы ВТБ (4 офиса ВТБ, 18 офисов ВТБ24, ВТБ Лизинг, филиал страховой компании «ВТБ-Страхование» и 5 дополнительных точек продаж, «ВТБ Факторинг») |
|
2200 корпоративных клиентов, из которых 1300 клиентов относятся к крупному и среднему бизнесу |
|
8% доля екатеринбургского филиала ВТБ в кредитовании предприятий и организаций региона |
|
4% доля филиала ВТБ в привлеченных средствах юридических лиц региона |
Источник: ВТБ.