О пользе регламента,или Эффективная бюрократия

При предварительном обсуждении проблем предприятия с консультантом практически каждый руководитель сообщает о постоянной личной перегрузке. Времени не хватает для осуществления не то чтоб желаемых, а просто необходимых мер. Он четыре года не был в отпуске, за все лето имел пару выходных, рабочий день у него десять часов, и при этом он ничего не успевает, потому что везде нужен свой взгляд, свое участие. Иначе: «…ничего, ну совершенно ничего не будет сделано». Восклицательный знак. Глубокий вздох. Руки в сторону. Вопрос в глазах: что вы, собственно говоря, мне можете предложить — полет на Марс, где сутки в несколько раз длиннее?

Нет, как практикующие консультанты заверяем — это вам не поможет, а мы бесполезных советов не даем. Что касается советов полезных, то рекомендуем: наведите порядок в своей организации.

Оксана Зеленина

Исследовательско-консультационная фирма «Новое решение»,

тел. 556-454.

Ищите перспективу вблизи

Навести порядок? Это искреннее желание самого руководителя. Вопрос, как это сделать? В то же время рецепт настолько прост по содержанию и последовательности исполнения, что его не применяют из-за своей очевидности:

1. восстановите, если она была, или создайте, если она отсутствовала, на вашем предприятии обычную бюрократию,

2. сделайте бюрократию эффективной.

Слово «бюрократия» вызывает у вас ассоциации с чем-то громоздким, окостенелым и неработающим, особенно когда речь идет о скорости принятия решений? Тогда назовите это грамотным администрированием и начните эту работу с осознанной регламентации деятельности вашего предприятия. Регламент — четко установленные, обязательные для выполнения правила, которые являются основой рациональной бюрократии. Собственно от вас самих зависит, какой регламент/бюрократию/администрирование вы создадите: жесткий или гибкий; детализированный или укрупненный, ориентированный на конечный результат или регулирующий все процессы; формализованный или построенный на основе элементов корпоративной культуры.

Наиболее важной чертой бюрократии является неисполнение чужих обязанностей. Или, другими словами, это выполнение своих обязанностей каждым на своем месте.

При создании своего регламента необходимо учитывать следующие полезные характеристики.

1. Качество администрирования определяется соответствием между степенью детализации регламента и решаемой этим задачи: повысить направленность действий отдельных работников к общей цели организации. Задача руководства — обеспечить это соответствие выбором форм, методов и инструментов управления.

2. Регламентация обеспечивает повышение эффективности управления за счет повышения согласованности действий отдельных руководителей без выхода на более высокие уровни управления.

3. Регламентируемое управление упрощается за счет выведения повторяемых элементов в стандартные процедуры. Это экономит время руководителя: при возникновении повторяемой ситуации ему не нужно анализировать положение, оценивать альтернативы, разрабатывать методы решения, выбирать исполнителя, объяснять ему его задачи. Иногда достаточно вовремя переданной исполнителю информации, что само по себе будет сигналом о необходимости определенного действия с его стороны.

Некоторые элементы регламента в обязательном порядке должны формально закрепляться в виде положений о системе управления, планирования, учета; в штатном расписании; в должностных инструкциях. Собственно с этого традиционно начинается перечень рекомендаций, представляемый директору консультантом по управлению. И так же традиционно директор сообщает, что у него на это нет времени, денег и желания.

Пожалел копейку — потеряешь рубль

Собственно нехватка времени — классический признак слабой организации деятельности предприятия. Но не надо сразу воспринимать это как упрек руководителю. Совершенных организаций не существует в принципе, а успешные организации в условиях российской динамики могут существовать, не меняясь, весьма ограниченное время. Продолжительность этого времени, как правило, определяется длительностью периода стабильности. Не составляет труда рассчитать срок, который отводится руководителю для проведения организационных изменений — менее полугода. В таком случае основной задачей руководства является обеспечение готовности предприятия к проведению организационных изменений, а проблемой — отсутствие этого. Последствия неготовности к организационным переменам могут быть достаточно тяжелыми для предприятия.

Например, после введения нового налога с продаж удобная ранее система расчета наличными приводит к повышению цены для покупателя. С одной стороны, нет никаких проблем — для желающих услуга может быть оказана в обычном порядке по факту прихода денег на расчетный счет предприятия. Однако, если вы — транспортное предприятие, то основной объем ваших клиентов не может заранее планировать потребность в поездке и традиционно обращается к вам с уверенностью в срочном исполнении заявки, подобная система приведет к отсрочке в 2-3 дня. Таким образом, можно просто потерять потребителя. Так и случилось на одном транспортном предприятии города.

О том, что на предприятии что-то не в порядке, директор узнал к концу месяца по причине нехватки средств на текущие платежи при значительном снижении выручки. Выяснение причин показало снижение объема заказов. Но это никто не связал с проблемами внутренней организации работы службы сбыта — необходимостью изменения технологии обработки заказа для сохранения скорости предоставления услуги. Причину попытались найти в неправильной оценке себестоимости перевозки. Был сделан пересчет затрат на единицу продукции в соответствии с уменьшенным объемом оборота, который, как и полагается, показал повышение фактического уровня расходов. Руководство приняло решение поднять цены до нужной рентабельности и… Следующий месяц был просто провальным. Заказчики, как только слышали расценки, отказывались даже разговаривать об условиях. Их совершенно не интересовал обоснованный расчет затрат на поездку.

При этом первые сигналы о наличии организационных проблем проявились гораздо раньше, чем негативная очевидность их последствий. Сразу после введения новой системы расчетов все больше старых клиентов стало искать встречи непосредственно с директором и просить об оказании услуг в срочном порядке, апеллируя к давности отношений и гарантируя оплату собственным словом и именем. Но это потерялось в ежедневном потоке текущих звонков, и директор не сделал соответствующих выводов о том, что проблема не в величине оплаты, а в отсрочке предоставления услуги при безналичном способе ее оплаты.

Ситуация в данном случае была вполне прогнозируема. Поэтому вовремя отданные соответствующим службам распоряжения по оценке влияния происходящих изменений на значимые параметры деятельности предприятия (через ценообразование и долю наличных расчетов в общем обороте предприятия) и представление предложений по снятию негативных последствий могли потребовать нескольких дней работы руководителей затрагиваемых подразделений, закончиться общим совещанием и изданием приказа директора «О внесении изменений в работу службы сбыта с 1 января 1999 года», предусматривающих:

— разрешение оказывать услуги по факту пересчета средств (а не по факту оплаты);

— утверждение порядка проверки факта перечисления средств;

— формирование списка постоянных клиентов и определение для них льготных условий выполнения заказа «по звонку», а также контроля выполнения ими своих обязательств по оплате в срок и реакции в случае неплатежа;

— разработку мероприятий по контролю за ростом дебиторской задолженности.

Кстати, хорошо работающая служба сбыта обязательно заранее оповестила бы постоянных клиентов, предпочитающих наличный расчет, о возможных последствиях введения налога, чтобы клиенты успели адаптироваться к новой системе и не испытывали неудобств.

Однако в действительности не только директору, но практически всем прочим службам были обеспечены несколько напряженных месяцев, связанных с необходимостью в условиях жесткого цейтнота постоянно искать финансовые ресурсы, перекредитовываться, задерживать платежи и объясняться с поставщиками, разбираться с возникающими внутренними проблемами из-за нехватки запчастей, регулировать приостановку внутренних программ и т.п. О каком качестве управленческих решений может идти речь, если все, включая высшее руководство, занимаются исключительно оперативным реагированием на постоянно возникающие проблемы.

Самое опасное в подобной ситуации то, что причина ее возникновения — нерациональность организации деятельности — не позволяет собственными силами быстро из нее выйти. В таком случае, появление еще одного дестабилизирующего фактора может ввести предприятие в состояние полной неплатежеспособности (например, введенное через два месяца после описанных событий повышение арендной платы за землю в четыре раза).

Итак, в динамичной внешней среде предприятие должно быть готово к проведению организационных изменений. Это определяется не только качеством регламента, обеспечивающим гибкость и мобильность реакции внутренних структур, но, в значительной степени:

• готовностью директора к восприятию работ по построению организационной структуры как обязательной функции высшего руководства,

• регулярной диагностикой соответствия организационного оформления деятельности предприятия способу ее осуществления, что является стандартной функцией высшего менеджмента; непосредственно диагностика может осуществляться привлеченными консультантами, но на предприятии должно быть лицо, отвечающее за своевременное проведение этих работ.

Проблемы роста

Другая классическая ситуация, вызывающая неуправляемость предприятия вследствие неудовлетворительного регламента — несоответствие системы организации деятельности способу ее осуществления — свойственна успешным, быстро развивающимся предприятиям. Предприятие вырастает из созданной ранее структуры, как ребенок из детской одежды. Представьте взрослого человека в ползунках: либо это будет странная повязка на поясе, либо путы на ступнях ног. В обоих случаях это — фактическое отсутствие брюк, но в первом варианте, по крайней мере, можно ходить, пусть это не очень прилично и совсем неудобно для нашего климата. Сравнение могло показаться натянутым, если бы не многочисленные примеры обеих ситуаций, с которыми нам приходилось сталкиваться на протяжении более чем пяти лет консультационной деятельности.

Интенсивно развивающиеся предприятия условно можно отнести к двум типам:

Первые — компании, вложившие деньги в несколько производственных структур и осознавшие, что для получения доходов необходимо реально участвовать в управлении собственностью. Для подобных случаев существуют технологии корпоративного менеджмента по управлению капиталом, которые, безусловно, необходимо адаптировать к российским условиям, но они отличаются значительной проработанностью. Поэтому повышение профессионального уровня высшего менеджмента часто решается предложением дополнительного обучения.

Вторые — маленькие компании, организованные инициативной группой (обычно они же и являются собственниками), которые выросли в крупную структуру и почувствовали, что она неуправляема.

Небольшие организации в состоянии решать вопрос согласования работ методом совещаний и замыканием координирующей роли на одном человеке — руководителе предприятия. Большая часть требований к деятельности в таких организациях существует в форме общеизвестных установок, информация о текущей работе каждого работника общедоступна, так же как представление о том, как она выполняется. С увеличением размера предприятия подобные методы не могут использоваться в качестве базовых общеорганизационных принципов. Они приводят к:

— резкому увеличению затрат времени руководителя на координацию работы отдельных подразделений;

— потере стратегических ориентиров в решении постоянно возникающих текущих вопросов;

— негарантированности получения каждым руководителем полного объема необходимой для принятия решения информации, даже если она имеется «в общем обращении»;

— потере информации для фирмы при увольнении владеющего ей специалиста; это искусственно делает незаменимыми «старых» работников, эксклюзивно владеющих необходимой для фирмы информацией.

Дело осложняется тем, что созданная структура, как правило, отличается таким неповторимым своеобразием, что требует эксклюзивного подхода в выработке мер по ее упорядочиванию. Основные сложности заключаются в следующем:

— руководство предприятия не умеет контролировать деятельность отдельных структур по данным учетной информации без непосредственного наблюдения за ходом их деятельности или непосредственного вмешательства в нее;

— руководство предприятия не в состоянии даже для себя сформулировать задачи, стоящие перед организацией и определить их приоритетность, тем более вызывает сложность представление этих задач в виде заданий (желательно плановых) на более низкие уровни управления в виде ориентиров, характеризующих именно их срез деятельности;

— даже осознавая необходимость перехода на другие методы управления, высший менеджмент не может развести в своих установках позиции собственника и исполнительной дирекции;

— при проведении всех мероприятий по реорганизации предприятие не только не должно остановиться, но и сохранить текущий уровень доходности, несмотря на существование огромного среза неформализованных отношений, которые в значительной степени определяют сложившуюся систему работы.

Общий перечень встречающихся проблем безусловно больше, однако перечисленные четыре являются классическим набором причин большинства неудачных или затянувшихся на неопределенное время реорганизаций. При этом они прямо указывают на ключевое звено любых организационных изменений на предприятии. Звено, которое должно претерпеть их первым, — это высшее руководство.

Коротко о главном

Практика показывает, что регуляризация менеджмента, включающая рациональную бюрократию, является жизненной необходимостью для любого предприятия: успешного и кризисного, развивающегося и сворачивающего деятельность, мелкого и крупного. Основу регулярного менеджмента составляет внутренняя регламентация деятельности, которая должна быть адекватной масштабам предприятия, форме его деятельности и способу управления. Мероприятия, связанные с регламентацией, затрагивают систему управления предприятием, поэтому инициируются и определяются высшим руководством. Осуществление мероприятий по формализации регламента повышает эффективность управления, поскольку заставляет руководство осознанно подходить к построению системы управления предприятием, формирует представление о предприятии как целостной системе.