Обзор: Транспортно-логистические компании

Участникам рынка транспортно-логистических услуг надоело заниматься одним лишь выстраиванием транспортных цепочек и управлением складами. Они почувствовали готовность решать целый комплекс логистических задач клиентов. Вот только заказчикам эта инициатива показалась неинтересной — они уже привыкли полагаться исключительно на себя: вырастили собственных специалистов, сформировали автопарки, построили или арендовали склады.

эксперты
Александр Волик
директор компании «ИнтерТрансАвто»
Даниил Воробьев
коммерческий директор «Евро-Азиат­ского Контейнерного Сервиса»
Константин Калистратов
генеральный директор группы компаний «Кинетика»
Михаил Копнин
генеральный директор «STS Logistics — Екатеринбург»
Денис Нейгебауэр
директор компании «ТрансКом»
Александр Трахтенберг
директор по стратегическому развитию ОАО «Лорри»
Николай Чернышев
директор компании «ТрансСервисГрупп»

почему
комплексная логистика уральским клиентам не нужна
для кого
строят высококлассные склады
как
в тендерах мелкие экспедиторы побеждают крупных транспортников

Впрошлом году «ЕвразХолдинг» (один из крупнейших российских производителей металлопроката) закрыл собственное логистическое подразделение, продал оборудование и полностью перевел это направление на аутсорсинг. Теоретически избавление от непрофильного актива можно трактовать как появление интереса компаний к услугам сторонних логистов. Но эта реорганизация, скорее, исключение из правил.

Фактически, пустив оборудование с молотка, «ЕвразХолдинг» продемонстрировал всему логистическому рынку, насколько могут быть развиты в солидных организациях собственные транспортные и складские подразделения (обычно эта информация закрыта). «Их активы включали несколько тысяч единиц техники, а в транспортном цехе «Евраза» работало до 10 тыс. человек, что сопоставимо с масштабами бизнеса только самых заметных участников логистического рынка», — оценивает ситуацию Александр Трахтенберг, директор по стратегическому развитию ОАО «Лорри». Эксперты полагают, что большинство компаний такого уровня уже сформировали подразделения схожих масштабов, поэтому им нет надобности становиться клиентами сторонних, более мелких операторов.

3PL-революции не будет

Дилеммы — передавать логистику на аутсорсинг либо нет — в развитых странах не существует. Качество и полнота услуг иностранных логистических компаний таковы, что заниматься транспортом или складированием самостоятельно незачем. Например, немецкий Metro Сash & Сarry пришел в Екатеринбург вместе со своим логистическим оператором — компанией Schenker.

Этот партнер так выстроил процесс перевозки, хранения и распределения грузов, что ритейлеру практически не требуются складские площади, утверждают эксперты. Все поставки расписаны поминутно, и, если автомобиль стороннего перевозчика опаздывает на 2 минуты, он встает в конец очереди и ждет, пока освободится «окно», добавляет г-н Трахтенберг. Система взаимодейст­вия с логистами-контрагентами у ино­странных ритейлеров настолько обкатана, что она одинакова в любой точке сети, резюмирует Константин Калистратов, генеральный директор группы компаний «Кинетика».

Уральские операторы не против работать по примеру иностранцев и согласны предоставлять комплексные услуги. О развитии 3PL-логистики они говорят уже три-четыре года. Но революции в этой сфере не предвидится — заказчики не готовы к такому уровню сотрудничества.

Деятельность логистических компаний по-прежнему сводится к предоставлению локальных услуг, в основе которых лежит обычная перевозка грузов. К ней прибегают около 80% уральских организаций: местный бизнес все-таки понял, что содержать собственный парк техники и вдобавок целый штат водителей и механиков затратнее, чем нанять перевозчика, — раскрывают калькуляцию логисты. Но доверить одной компании весь процесс (не только перевезти груз из точки А в точку Б, но и спланировать график поставок, складировать и т. п.) заказчики не решаются. Михаил Копнин, генеральный директор «STS Logistics — Екатеринбург»: «Приходишь к потенциальному клиенту, предлагаешь отдать все тебе одному. Ссылаясь на высокую стоимость услуг, от твоего предложения он отказывается и нанимает целый отряд логистических контрагентов. Одному передает фрахт. Второму заказывает таможенное оформление. Третьего нанимает для железнодорожных перевозок и т. д.». Всему этому, конечно, есть психологическое объяснение. «Отечественный бизнес зарождался и развивался в непростых условиях и никому не привык доверять», — комментирует Денис Нейгебауэр, директор компании «ТрансКом».

Рынку мешают недобросовестные игроки

Впрочем, недоверчивость потенциальных клиентов не лишена оснований — логисты и сами не способны гарантировать необходимое качество услуг, считает Даниил Воробьев, коммерческий директор «Евро-Азиатского Контейнерного Сервиса». «Ни в автомобильных, ни в железнодорожных перевозках нельзя дать стопроцентную гарантию доставки груза в срок, без сбоев и повреждений. А виноватых директору компании всегда проще найти в собственном отделе логистики, чем наказать стороннего перевозчика: свой отдел-то вот он — в соседнем кабинете», — поясняет г-н Воробьев. Подобные риски транспортник может взять на себя и ответить перед заказчиком рублем. А клиент должен научиться эти риски передавать логисту, смягчает тезис коллеги г-н Калистратов.

К тому же на рынке есть около сотни фирм, качество услуг которых невысоко, да и за свои промахи они отвечать не торопятся, продолжает Александр Волик, директор «ИнтерТрансАвто». Создатели таких предприятий чаще всего выходцы из крупных логистических компаний («Лорри», «AVS Автотранс», «Урал-Контейнер» и др.), ушедшие на вольные хлеба и прихватившие с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров и заявок. «У них порой мало опыта, так как вопросами финансов, страхования и уплаты налогов на базовых предприятиях занимались совершенно другие отделы», — разоблачает ненадежные фирмы г-н Волик.

Поток мелких и полулегальных экспедиторов меньше не становится: ежегодно появляется несколько десятков подобных организаций. Столько же каждый год закрывается. Создать такую компанию просто: зарегистрировать ИП, купить стол, стул и телефон. Исчезнуть в случае конфликта с заказчиком также нетрудно.

Однодневки мешают развитию любого рынка, и в особенности логистического аутсорсинга. Столкнувшись с тем, что перевозчик сорвал сроки, испортил или утратил груз либо вовсе не выполнил заказ, клиент решает, что со сторонними логистами лучше вообще дел не иметь, и их услугами больше не пользуется, рисует пессимистичную картину Александр Трахтенберг.

В развитии сегмента недобросовест­ных экспедиторов эксперты винят самих клиентов. Для логистических отделов компаний-заказчиков главным критерием выбора контрагента из числа транспортников до сих пор остается цена, возмущаются операторы. Расходы на транспортировку — серьезная статья в бюджете любой крупной организации. Потому логисту компании-заказчика часто ставят задачу сократить затраты, объясняет Александр Волик. Эту задачу специалист понимает буквально, продолжает г-н Трахтенберг: «На аукцион выставляют лот под названием «перевозка груза по маршруту». Основной принцип: кто меньше даст. Обеспечение сроков, бесперебойность, качество, надежность, сохранность и ответственность отодвигаются на второй план». В итоге конкурс выигрывают мелкие экспедиторы, по­скольку по ценам лидеры рынка с ними конкурировать не могут.

По этой же причине крупным игрокам не удается получить комплексные заказы — компании ищут низкие цены по каждой отдельной услуге. На первый взгляд клиент действительно экономит, поясняет Михаил Копнин. На каждом этапе транспортировки он находит фирму, готовую предоставить услугу по цене ниже той, которую выставляет комплексный оператор.

Но деньги клиент начинает терять на стыках этих этапов. Несколько разных компаний-контрагентов подстроиться друг под друга не могут или не хотят. «Несогласованность их действий приводит к дополнительным расходам, связанным с тем, что груз слишком долго находится на складе временного хранения, простаивает в порту, ждет перегрузки на железнодорожных станциях и т. д. Клиент вынужден за эти простои платить, плюс срывы сроков поставки могут ударить по его бизнесу», — предостерегает г-н Копнин.

Складской бум запоздал

Другим фактором, затормозившим развитие комплексной логистики в регионе, стала нехватка качественной склад­ской базы. Компаниям, которые планируют работать в 3PL-сегменте, необходимы складские площади высокого уровня. Арендовать их было не у кого (из-за отсутствия подобных объектов в городе), строить самим — слишком дорого (себестоимость строительства 1 кв. м объекта превышает $1 тыс.). Николай Чернышев, директор компании «ТрансСервисГрупп»: «Вложиться в проект могут только гиганты местного рынка («Лорри», «Урал-Контейнер») и крупные федеральные и международные компании. Для всех остальных строить свой склад — значит заморозить на восемь-десять лет практически все свои оборотные средства».

И казалось бы, ситуация уже сдвинулась с мертвой точки: с 2006 г. количест­во логистических комплексов классов А, В, В+ начало расти в геометрической прогрессии. Например, федеральный девелопер «Евразия Логистик» достраивает логопарк класса А под Верхней Пыш­мой общей площадью 280 тыс. кв. м. В нем обоснуются логистические операторы («ЮниТранс Логистик» и «Русская Логистическая Служба» уже арендовали часть этих складов). Работает складской комплекс «Кинетики» (30 тыс. кв. м) и терминал Национальной логистической компании (40 тыс. кв. м). Но большин­ству участников рынка эти объекты оказались не по карману: в Екатеринбурге аренда 1 кв. м склада классов А, В+ на год обходится в $120-130, что сопоставимо со столичными расценками ($120-$140 за кв. м в год).

Поэтому логистические операторы продолжают довольствоваться низкокачественными складами, построенными еще в советское время (по оценкам специалистов, доля таких площадей в общей структуре складского хозяйства города превышает 80%). И, таким образом, оставляют себе все меньше шансов начать работу в 3PL-сегменте: не находя необходимых объектов на рынке, потенциальные клиенты стали возводить соб­ственные склады. В частности, от склад­ского аутсорсинга отказались «Монетка», «Юнилэнд», «Бест», «Купец», КОР и др. Вложив деньги в складскую недвижимость, компания не будет присматриваться к аутсорсингу, полагают эксперты, даже если руководители начнут размышлять над предложением сторонней организации. А что же делать с собственным складом? Переформатировать его или возводить на этом месте объекты другого назначения (жилье, офисы и т. п.) — дело хлопотное и затратное. Продать или передать в управление тоже проблематично, так как многие склады построены под конкретные задачи конкретной компании и сторонним покупателям неинтересны, признает Константин Калистратов. В случае с «ЕвразХолдингом» эксперты допускают, что цена продажи имущества была ниже среднерыночной.

Интервенты выжидают

В результате логистика по-прежнему остается деятельностью, а не бизнесом, сокрушается Александр Трахтенберг. По­скольку взаимопонимания между транспортными компаниями и их клиентами нет, под удар попадают и те и другие, считает он. Потенциальные заказчики тратят необоснованно много ресурсов на поддержание непрофильных активов. А логисты не могут развиваться и теряют время, тогда как на рынке появляется все больше конкурентов, способных ото­брать у них 3PL-сегмент.

В город каждый год приходят крупные иностранные логистические операторы — их приводят с собой федеральные и международные ритейлеры. В Екатеринбурге открылись офисы практически всех заметных игроков такого уровня: DHL, Armadillo, Asstra, STS Logistics, Национальной логистической компании, «Русской Логистической Службы» и т. д. Вслед за такими операторами, как Auchan и Metro Сash & Сarry, придут и другие иностранные организации, выстроившие систему логистики так же четко, предвидит г-н Трахтенберг.

Пока офисы этих компаний на Урале работают в качестве экспедиторов. Здесь у них нет массивных автопарков и огромных складских площадей. Их главная задача — сопровождать в регионе грузы клиентов, с которыми голов­ной офис компании сотрудничает по всей России. Переманиванием заказчиков мест­ного масштаба они еще не заняты — так обрисовывают ситуацию представители екатеринбургских логистических организаций.

Но когда клиент созреет до 3PL, интервенты перейдут к активным действиям и могут задавить неопытных местных логистов, не успевших создать филиальные сети, возвести складские комплексы, воспитать нужных специалистов и т. п. Поводов для паники у екатеринбургских операторов пока нет, смягчает этот прогноз г-н Нейгебауэр: «Крупные транснациональные компании продолжают осваивать рынок. Это своевременная тенденция, которая свидетельствует о том, что здесь можно заработать». Конкуренция обостряется, что заставляет местные фирмы развиваться ускоренными темпами, повышать качество услуг. Просто кто-то из уральских операторов уйдет с рынка, а кто-то усилит свои позиции, философски резюмирует Денис Нейгебауэр.

Уточнение. В «ДК» № 29 от 18 августа 2008 г. на стр. 38 в связи с опечаткой в анкете была допущена неточность в строке «Уником Партнер» в колонке «Размер комиссии брокера». Правильный вариант: от 0,01%. Редакция и компания «Уником Партнер» приносят извинения.