«Сейчас уже я понимаю: будь на тот момент у меня сегодняшний опыт, я бы более бережно относилась к членам своей семьи. Нужно обязательно четко разделять: вот это — работа, а это — семья».
Марина Сухановская, вице-президент корпорации «Маяк»:
— В семейный бизнес я попала после окончания Высшей экономической школы во Франции и работы в этой стране. Свое первое предприятие я открыла в 23 года — оно было в сфере высокой моды. Мы занимались финансами, экспортом-импортом, работали с Россией, Украиной, Польшей, Грузией. Потом был опыт в редевелопменте — власти Парижа стали давать преференции, чтобы стимулировать владельцев офисников переводить свои объекты из центра на периферию. Это, по замыслу государства, должно было разгрузить весь город, а заодно создать точки дохода для отдаленных кварталов, реабилитировать их. Тогда стартовали массовые трансформации офисных помещений в квартиры, бутики, мне удалось поработать в этой сфере года полтора. Но в 2004 г. мой отец Владимир Коньков сказал, что у корпорации «Маяк» есть масштабные проекты, в частности, нужно строить гостиницу к саммиту ШОС, и мне нужно возвращаться. В январе 2005 г. я приехала в Екатеринбург и стала работать с родственниками.
Каких-то особых ожиданий у меня тогда не было, просто хотелось попробовать свои силы. Я четко понимала, что карьеру во Франции я буду делать очень долго, и проект такого масштаба, как Ramada, мне доверят, только когда мне исполнится лет 60. Мне же было 30, и у меня появилась реальная возможность создать с нуля объект, строить его.
Не скажу, что работа с родственниками оказалась простой — в самом начале, когда опыта у меня было немного, бизнес сильно влиял на семейные отношения, причем не лучшим образом. Всякое бывало.
Сейчас уже я понимаю: будь на тот момент у меня сегодняшний опыт, я бы более бережно относилась к членам своей семьи. Нужно обязательно четко разделять: вот это — работа, а это — семья, и не давать обеим составляющим отражаться друг на друге. Сейчас я научилась это делать, но, признаю, шла к этому тяжело.
На мой взгляд, во всех семьях, которые занимаются бизнесом совместно, все происходит примерно одинаково. Причем у нас в стране предпринимательство очень молодо, наши родители открыли свои компании максимум 30 лет назад, а в основном, и меньше. Второе поколение только начинает работу, а первое еще не отошло от управления бизнесом. А когда я жила во Франции, то училась с ребятами, у которых семьи ведут бизнес уже не на уровне второго-третьего поколений, они там уже сами не помнят, когда началось их дело. Так вот каких только историй я не наслушалась от своих друзей про специфику семейного бизнеса! Вплоть до того, что умница-девочка вернулась после окончания очередной Высшей экономической школы, начала работу в семейном бизнесе — компания производит пасту и маленькое печенье.
Она быстро разобралась в процессах и порекомендовала отцу провести ряд изменений — чтобы сделать работу эффективнее. Папа отказал ей раз, второй, третий… Получив отказ в десятый раз, она взяла чан с тестом и надела его родителю на голову.
Семья другого моего однокурсника владела плантацией яблок на севере Франции. Сотнями гектаров управляли трое: мама, папа и дедушка. Плюс несколько работников, настолько все было автоматизировано. Мы там побывали, когда однокурсник устраивал на родине свою свадьбу, вернулись восторженные и сказали: «Как здорово! Это же будет твой бизнес!». На что он ответил: «Да никогда в жизни!». Мы убеждали друга изменить решение, но он стоял на своем: «Я не буду с ними работать, они меня не понимают, они от сохи». В конечном итоге, когда мы оканчивали школу, его родители продали бизнес голландцам. Обидно! Всей школе было обидно! Но он не смог работать с родней.
В семейном бизнесе отношения друг к другу жестче. Ты должен быть более исполнительным и трудоспособным, чем все остальные сотрудники-неродственники. Всегда. Им могут позволить уйти домой, если они почувствовали недомогание, а у тебя это не пройдет — подумаешь, голова заболела! Нас воспитывали именно так: то, что позволено другим, тебе нельзя. Отношение всегда было более требовательным — ты должен быть в десять раз трудоспособнее любого сотрудника.
И я бы не сказала, что семейный бизнес лучше любого другого, ведь иной раз видишь примеры, когда из-за совместного дела рушатся семьи.
Это большая ответственность, когда ты работаешь рядом с более успешным взрослым — папой, дядей, братом. Ты все время должен что-то доказывать себе и им.
Но в семейном бизнесе есть и свобода для деятельности, и она несравнима с работой в компании без родни. А еще важно, что тебя выслушают всегда — не сегодня, так завтра, не завтра, так можно подкараулить нужного родственника-сослуживца после семейного праздника. Доверие, поддержка, взвешенность, желание выслушать, бережное отношение — в нашем семейном бизнесе все это есть. И это придает уверенность и силы.
При этом у нас конструктивная позиция: если тебе не нравится заниматься стройкой — пожалуйста.
Никто не будет ломать художника, композитора, будущего певца через колено. Не скажут, что это, мол, не профессия, и надо идти в корпорацию, потому что кирпичи — это хорошо.
И точно так же я не жду, что мои дети, когда вырастут, обязательно придут в семейный бизнес.
Хотя в «Маяке» есть разные направления: управление и эксплуатация недвижимостью, строительство, гостиничный бизнес, добыча песка и др. Каждый может выбрать себе сферу по душе. Но если нет, то нет. Моя сестра, например, строитель по образованию, но у нее прекрасная студия, она известный в своих кругах художник. Она ушла из корпорации по зову души и счастлива, делает потрясающие вещи. Вторая моя сестра развивает бизнес со своим мужем, помогает ему. Мой племянник тоже не работает в «Маяке». Это совершенно необязательно.
Текст написан на основе выступлений в рамках проекта Business Episode, организатор — «Деловая Россия». Автор текста: Екатерина Стихина