У каждого конфликта свое лицо. Но гримасы на этом лице узнаваемы – это гримасы возмущения и гнева, раздражения и негодования, обиды и разочарования… Ложатся на стол руководителя заявления “по собст
У каждого конфликта свое лицо. Но гримасы на этом лице узнаваемы – это гримасы возмущения и гнева, раздражения и негодования, обиды и разочарования… Ложатся на стол руководителя заявления “по собственному желанию”, срываются планы, падает производительность, да мало ли что еще может случиться, когда сотрудника захлестывают эмоции и соображает он с трудом. Руководителю же в трудной ситуации конфликта приходится держать себя в руках и быть готовым сыграть любую роль – участника конфликта, соблюдающего кодекс поведения в конфликте и умеющего отстаивать свои интересы, посредника, помогающего конфликтующим сторонам договориться и готового держать нейтралитет, или “третейского судьи”, арбитра, выносящего мудрое, справедливое решение.
Каждой из этих ролей можно научиться, но первый шаг на этом пути – это умение анализировать конфликт. А для этого нужны необходимые знания.
Знание первое: в любом конфликте есть противоположные стороны, и чем точнее Вы сможете определить участников конфликта, тем быстрее и эффективнее Вы его разрешите. Иногда кажется, что в конфликт втянуты буквально все, ну, уж пятеро, это как минимум. Напишите имя каждого на отдельном листе бумаги и попробуйте описать интересы каждого: чего они хотят добиться в этом конфликте, какие свои чаяния отстаивают, какие у каждого из них есть опасения. Здесь Вас поджидает первое открытие.
Оказывается, у двоих интересы совпадают полностью, а у третьего дополнительный интерес так незначителен, что все они представляют одну сторону в конфликте.
Пример. На рабочем совещании руководителей подразделений в фирме Х был поставлен вопрос о причинах снижения товарооборота, началось предъявление различных претензий друг к другу, страсти накалились, и директор волевым решением прекратил обсуждение, первое впечатление было таким, что переругались все участники. Прибегнув к совету консультанта, к концу рабочего дня (а небольшая пауза здесь крайне важна!) директор приступил к анализу ситуации и понял, что реально в конфликт втянуты начальник транспортной службы и руководитель отдела сбыта. Остальные же участники совещания, как это часто бывает, перешли на повышенный эмоциональный тон под воздействием чужих эмоций и собственных проблем, которые цепочкой “выстроились” из-за конфликта двух подразделений. Предприятие, как живой организм, начинает страдать в целом, когда дает сбой функционирование какого-то жизненно важного органа – внутренней службы, подразделения.
Знание второе: какие причины лежат в основе случившегося конфликта. В зависимости от причин конфликты могут быть разделены на пять групп.
1. Информационные конфликты вызываются к жизни такими факторами, как вольная или невольная дезинформация, неполная или неточная информация, слухи, неточности в понимании информации и так далее. Бывает, руководитель дает задание подчиненному и спрашивает: “Все понятно?”. “Да”, — отвечает подчиненный. И удовлетворенный руководитель ждет результата. Каково же бывает его изумление, когда результат похож на ожидаемый очень приблизительно. Всего-то и не хватило самой малости – попросить подчиненного в момент постановки задачи описать, каким он представляет себе результат. Или другой случай: начальник производства не сдал вовремя в бухгалтерию платежный календарь. После проведения запланированных платежей оказалось, что производство нуждается в срочной оплате поставок необходимой фурнитуры. Менее срочные платежи были сделаны, а этот завис. Чтобы не сорвать выполнение важного заказа, пришлось сократить премию всем сотрудникам предприятия. Думаю, Вам уже понятны последствия. Коротко их можно обозначить так – серия новых конфликтов. А первопричина в информационном сбое – несвоевременная подача информации.
2. Структурные конфликты возникают по поводу положения в организационной структуре, интересов различных подразделений, сбоев в распределении функций и полномочий и так далее. Герой нашей статьи, директор фирмы Х, столкнулся именно с таким конфликтом. Транспортный отдел, который существовал в компании на хозрасчетной основе, обслуживал внешние организации, то есть осуществлял коммерческую деятельность, предоставляя транспорт в аренду для грузоперевозок. При этом, он должен был обеспечивать собственные нужды предприятия по перевозке товара. В результате разнонаправленности интересов пострадал отдел сбыта, не получивший вовремя товар под крупный заказ. Клиент (крупная оптовая фирма) в это время получил более выгодное предложение, а товарооборот фирмы Х, соответственно, резко снизился.
3. Конфликты отношений возникают в зависимости от того, какова основа отношений (добровольная или принудительная), каков баланс силы в отношениях, какова природа этих отношений (зависимость или независимость) и так далее. Пока компания, назовем ее “Век” (разумеется, все совпадения совершенно случайны), была небольшой, отношения между директором и начальником
дилерской сети были почти дружеским, тем более, что начинали они бизнес вместе и начальник дилерской сети пришел в фирму сразу же после директора. С ростом компании и диверсификацией бизнеса (в фирме появилось небольшое производство) дистанция между этими двумя руководителями все больше увеличивалась, между ними появились и должность, и человек – заместитель директора по продажам. Но начальник дилерской сети по-прежнему в любое время “забегал” в кабинет к директору, пытаясь напрямую решать все вопросы. “Зачем формальности, когда мы начинали вместе, прошли через трудности, да и в сауну до сих пор вместе ходим!”. Директор почувствовал, что прошлые отношения стали мешать эффективности работы, вызывать недовольство заместителя по продажам, да и встречаясь в неформальной обстановке с руководителем дилеров, он все более испытывал дискомфорт от невозможности посвящать своего “приятеля” во все подробности управления предприятием. Действительно сложная ситуация! И опасная, так как при развитии приведет еще и к структурному конфликту, зернышко уже посеяно – долго ли заместитель директора по продажам будет терпеть нарушение его прав и полномочий?
4. Ценностные конфликты – вот где больше всего непонимания, трудностей, а иногда реальной невозможности договориться. Причины этого – в различии убеждений, моральных принципов, культурных (в том числе, профессиональных и национальных) ценностей. Что допустимо для одного, совершенно невозможно для другого. Начальник отдела климатического оборудования в крупном торговом доме был уволен директором через две недели после успешного завершения испытательного срока. Поводом для увольнения было нововведение вновь испеченного начальника: на дверях торгового зала появилась табличка с часами работы, где был обозначен перерыв на обед. Директор объяснил свое решение следующим образом: “Наша компания ориентирована на клиента, это наша ценность, все должно быть удобно для посетителей, и если начальник отдела этого не понимает, лучше расстаться сразу. Популярность у подчиненных он получит, но для меня принципиально, чтобы на первом месте стояли интересы клиента”. Можно рассуждать, не слишком ли крутой поворот, может быть, директор снял с себя ответственность за работу с подчиненным и на первый раз можно было бы простить. Может быть. Но регулярные опросы покупателей торгового дома свидетельствуют о высокой удовлетворенности обслуживанием, а работать в компании считается престижным и материально выгодным.
5. Поведенческие конфликты возникают из-за агрессивного,
угрожающего (не обязательно жизни — достоинству, достатку, ряд может быть
продолжен) поведения. Такой конфликт обнаружить, выявить, наверное, проще всего.
Связан он бывает с недостаточной поведенческой культурой отдельных людей, с
неумением контролировать свои эмоции. Претензии, переходящие в крик, хлопанье
дверями, оскорбления. Ну, скажете Вы, это не про мою компанию. Из стенограммы
рабочего совещания:
“Руководитель службы продаж – Золотой Вы наш, я не хотел
поднимать этот вопрос, но в чужом глазу соломинку видите, а в своем? Я не знаю,
как Вы в своем институте студентов учили, ведь на складе товар размещен по
принципу “как привезли”, а про грузчиков я вообще молчу; они коробку с гвоздями
могут со всего размаху на керамическую плитку поставить. Вы руководитель или
нет?
Начальник складского хозяйства – Я в таком тоне с Вами разговаривать не
хочу! Думаете, близко к руководству сидите, так и оскорблять можете? (Встает,
хлопает дверью и уходит.)”
У Вас такого не бывает? Заранее слышу многократное
уверенное: “Нет!!!”. Только вот что “нет”, бывает или не бывает? Вопрос
риторический.
Знание третье: люди в конфликте ведут себя по-разному, и
вариант поведения зависит от того, насколько участник конфликта готов пойти на
встречу противоположной стороне и насколько он готов отстаивать свои собственные
интересы.
Репертуар поведенческих реакций в конфликте на самом деле
достаточно ограничен, если говорить о типе поведения. Если участник конфликта
полностью отказывается от своих интересов, такое поведение есть не что иное, как
уход от конфликта. Уход от конфликта может быть эффективным, если Вы хотите
выиграть время. Рано или поздно, конфликт все равно придется решать, а так как в
результате ухода Вы и противоположной стороне не дали возможности удовлетворить
свои интересы, то продолжение истории несомненно обеспечено.
Другой тип
поведения в конфликте – это приспособление. Вы полностью отказываетесь от своих
интересов в пользу интересов противоположной стороны. Это лучший вариант, когда
сохранение отношений с противоположной стороной важнее, чем выигрыш, или Вы
понимаете, что баланс силы не на Вашей стороне, а сражение с ветряными
мельницами – это неблагодарное занятие. Бывают случаи (хотя мы понимаем, что они
исключительно редки), когда Вы просто не правы и честно себе в этом
признаетесь.
Третий тип поведения в конфликте – компромисс. Слово, ласкающее
слух многих руководителей: Вы частично удовлетворяете свои интересы, в чем-то
уступая, и противоположная сторона идет Вам навстречу, частично отказываясь от
своих интересов.
Эффективно? Да, до какой-то степени. Чаще всего,
компромиссные решения принимаются, когда надо поделить какой-то
ресурс.
Четвертый вариант поведения – давление. Это не что иное, как
максимальное удовлетворение собственных интересов за счет интересов другой
стороны. Неприятно, когда на нас давят, уж лучше мы сами… Хотя выгода
сомнительна, мир тесен, вдруг снова придется с тем же “партнером” какие-то
вопросы решать. И все-таки такой тип поведения в конфликте тоже должен быть в
репертуаре руководителя. Иногда нет времени для выяснения отношений, а Вы точно
уверены в своей правоте и у Вас есть достаточная власть для решения вопроса.
Правда, восстанавливать отношения потом все равно придется.
И, наконец,
любимый всеми по результату, но требующий больше сил и времени, а кроме того,
еще и умений вариант максимального удовлетворения собственных интересов при
таком же максимальном удовлетворении интересов противоположной стороны.
Называется этот вариант – сотрудничество. Как минимум установка на
сотрудничество помогает руководителю в ситуации, когда он сам бывает втянутым в
конфликт или ему предстоит выступить в очень сложной роли посредника в
конфликте. Установка на сотрудничество означает признание права любого человека
иметь свои собственные интересы и уважение другого человека с его
интересами.
Достаточно ли этих знаний для анализа конфликта? С точки зрения методологии анализа, пожалуй, да. Можно добавлять все новые и новые координаты для анализа, и на специализированных семинарах мы эти координаты руководителям даем. Но самое главное заключается в том, чтобы от собственно анализа конфликта перейти к его разрешению. Какую форму разрешения выбрать, возможен ли вариант, когда остаются и овцы целы, и волки сыты, самому руководителю придумывать рецепты для разрешения или где-то лежат готовые ответы и надо только знать где? Эти вопросы станут предметом следующей статьи, посвященной работе руководителя с конфликтом. Одним словом, продолжение следует. n