Лояльные сотрудники похоронят ваш бизнес. Игорь Тюфяков бизнес-консультант, сотрудник ГК «Технология ресурсов» Ячасто меняю работу, раз в полтора-два года. И однажды после очередного перехода у мен
Игорь Тюфяков
бизнес-консультант, сотрудник ГК «Технология ресурсов»
Полное растворение в коллективе у нас нередко называют лояльностью: подчиняйся, играй отведенную тебе роль, делай как сказано. Вообще, лояльный человек удобен. Но тогда не стоит рассчитывать на его самостоятельность. Это «шестеренка» с абсолютно понятным механизмом действия. Лояльный (в общепринятом смысле этого слова) человек будет действовать в соответствии с ожиданиями других людей.
Чтобы «шестеренка» действовала эффективно, надо отладить весь механизм. Но задавать вектор движения должен человек, обладающий самостоятельностью и внутренним убеждением, что на предприятии не все в порядке и нужны перемены. То есть нелояльный человек. А откуда в принципе он возьмется в команде, в которой методом естественного отбора создали «растворимых» сотрудников?! Не удивительно, что руководителями обычно становятся те, кто четче и быстрее выполняет указания. Это так называемые карьерные менеджеры, я их еще зову «люди бегущие». Бегущий человек стремится к поставленной кем-то внешней цели, не отдавая себе отчета в смысле этого бега. Сказали экономить финансы — сэкономит, сказали продать сто болтов — продаст. Зачем, кому — для него не имеет значения. Зато он бежит быстрее всех, он светится, он звезда. Его замечают, ставят все выше. Но решать задачи, формулировать цели он как не умел, так и не научился. И в принципе не может отвечать за предприятие — только за самого себя. Именно поэтому многие карьерные менеджеры и занимают «чапаевскую» позицию: «делай как я» — и сами с шашкой впереди всех.
Это странная, с моей точки зрения, вещь, когда у человека — в жизни, бизнесе, на работе — возникает ложная цель, подменяющая все остальные. Когда я вижу, как директор крупного завода обхаживает отдельного клиента (даже не целевого, а который случайно на него попал), у меня возникает ощущение, что в этом главная проблема предприятия. Давно заметил: чем более крайнюю «чапаевскую» позицию занимает руководитель, тем хуже работает предприятие. Ибо он не знает, куда ведет народ. Просто бежит впереди, понимая, что бежать лучше, чем стоять. Он лишает свое предприятие будущего, не позволяя себе увидеть, куда и зачем бежит. Он боится изменений, то и дело оглядывается, вероятно, вообще бежит спиной вперед, потому что идет от достигнутого, а куда делает шаг — не знает. Такой человек готов долго и тяжело трудиться, лишь бы не останавливаться. «Человек бегущий» ориентирован на внешние цели, которые, по своей сути, продиктованы общественным мнением. Он всегда старается соответствовать ожидаемому (начальством, подчиненными, семьей и т. д.) от него поведению. И со временем это соответствие становится для него основной задачей.
Интересно, что стереотипы по поводу общественного мнения бывают более живучи, чем внутренние установки (и реальное поведение) человека. Знаю одного эффективного менеджера (финансового директора крупного завода), за четыре года увеличившего стоимость бизнеса в несколько раз. Как-то мы с ним в будний день шесть часов подряд беседовали в его кабинете, при этом телефон молчал и почти никто не заходил. Этот человек не бежит, никого никуда не призывает, время от времени (примерно раз в месяц) делает движения, которые сразу приносят высокую доходность. Но он добросовестно высиживает на рабочем месте по восемь-десять часов, демонстрируя свою лояльность. В данном случае ориентация на общественное мнение никому вреда не приносит, но это редкое исключение.
Обычно же лояльность сотрудников — основная преграда для развития бизнеса. На предприятии, где работают одинаковые, послушные люди, задавать движение способны только внешние обстоятельства. Например, темпы развития рынка. Но для опережающего роста необходима внутренняя сила. А опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Подушка из перьев и кирпичный столбик — разные вещи. Первая на ощупь приятнее, вторая — надежнее.
МНЕНИЕ ЗА
директор компании «Ю-Ти-Ай»:
— Бизнес-модели многих компаний повторяются, как камушки на берегу моря. И работают в этих компаниях-клонах выхолощенные сотрудники. Люди с нестандартным, неудобным мышлением из них вымываются отлаженной системой фильтрации. Почему? Потому что их эффективность ниже, чем у работников-автоматов. Нелояльные сотрудники не готовы ходить строем, они не могут бездумно выполнять инструкции. Склонность осмысливать приводит их к недовольству существующим, неудовлетворенность рождает желание улучшать, стремление менять не всегда дает положительные результаты. Нелояльный, мыслящий персонал — это огромный риск. И некоторые компании стремятся такой риск минимизировать.
Это оправданно, если вы «сидите на трубе». Карманные сотрудники, абсолютно ничего не привносящие в бизнес, нужны тем, у кого есть возможность развиваться экстенсивным путем. Если же вы начинаете биться над мыслью, где же набрать достаточное количество заказов, чтобы прокормить толпу лояльных работников, значит, рынок требует от вас кардинальных действий.
Мне было достаточно сложно решиться и дать свободу людям, способным менять компанию. Но в определенный момент я устал носиться, подобно эмчеэсовцу, и ликвидировать ЧП там, где от моих подчиненных требовалось отступить от стандартов и проявить гибкость. В начале прошлого года я собрал у себя в кабинете ключевых сотрудников и поставил перед ними задачи по развитию бизнеса. Их решения должны были основываться на откровенно нелояльном взгляде на компанию. Мне удалось пробудить у сотрудников критическое мышление и способность нести ответственность за собственные инициативы. Итоги года показали, что рисковать стоило.
МНЕНИЕ ПРОТИВ
Алексей Гомзяков
директор ООО «Прайм-Консультант»:
— То, что многие российские компании, особенно крупные, сплошное караоке — не новость. Но если сотрудники способны только на безупречное воспроизведение провозглашенных «наверху» инструкций к действию, это не значит, что они на 100% лояльны. Чтобы механически выполнять приказы, не нужно быть воодушевленным идеей.
Самостоятельность и лояльность — абсолютно разные качества персонала: присутствие одного не влияет на появление другого. Зато лояльный и самостоятельный сотрудник — это уже конкурентное преимущество.
Если даже большинство сотрудников в компании малоинициативны, это не приведет к ее краху. Механизмы, состоящие из одних шестеренок, прекрасно работают, когда в них есть пружина. Этой пружиной должен стать управленец (команда управленцев). И тогда компания будет работать как часы.
Лояльность — это желание человека работать именно в этой компании и на ее благо. Такие сотрудники способны отходить от регламентов, чтобы действовать эффективно в каждой конкретной ситуации. Но при этом они работают согласно основным ценностям бизнеса. А если управляющая команда подробно прописала все возможные варианты поведения персонала, значит, ей не нужны лояльные сотрудники. В жестких рамках, по инструкциям и без здравого смысла трудятся как раз нелояльные работники.