По данным PWC, больше других от кризиса пострадали дилеры автомобилей японских марок. Продажи «Тойоты» в России снизились в 2009 г. на 63%. Сегмент автомобилей класса люкс показал более высокие р
В кризис, когда продажи автомобилей упали в разы и банки занесли дилеров в черный список, компания «Авто Плюс» расширила бизнес, открыв три салона — два в Екатеринбурге, один в Омске. Павел Шестопалов, руководитель и совладелец компании, считает, что акционерам помогла правильная финансовая стратегия. Продав долю бизнеса финансовому инвестору, они потратили деньги на активы конкурентов.
Вопреки мнению, что работа с портфельным инвестором — окольный путь привлечения денег, не всегда оправдывающий усилия, акционеры «Авто Плюса» посчитали такой вариант единственно возможным. Чтобы выбрать партнера, который предложит оптимальные условия, г-ну Шестопалову пришлось вести переговоры с двумя десятками инвестиционных фондов.
Когда вы решили, что не пойдете в банк за кредитом, а будете привлекать финансового инвестора?
— В 2006-2008 гг. продажи иномарок росли скачкообразно — до 100% в год. Импортеры и дилеры строили большие планы, возводили новые центры — отстать от рынка никому не хотелось. Банки давали кредиты под честное слово. Но где-то на уровне интуиции акционеры «Авто Плюса» понимали, что долго так продолжаться не может. Опыт работы подсказывал, что в периоды банковских кризисов (мы пережили и дефолт 1998 г., и кризис ликвидности 2004 г.) большой кредитный портфель может создать дополнительные трудности. Мы рассматривали возможность вексельного займа, но позже от нее отказались. Единственным вариантом, позволявшим делить риски с финансовым партнером, было сотрудничество с инвестиционным фондом. Фонд входит в уставный капитал компании, рассчитывая, что стоимость его доли будет увеличиваться с ростом бизнеса и ростом стоимости компании. Но если конъюнктура изменится, может ничего не заработать. Это не банк, который хочет получить свои проценты вне зависимости от текущего состояния твоего бизнеса. Такая схема казалась нам более справедливой.
Как вы искали фонд, которого мог заинтересовать бизнес автодилера?
— Прежде мы работали только с банками, с другими финансовыми институтами иметь дело не приходилось. Обращаться к портфельному инвестору напрямую было неразумно — требовался посредник, который говорил бы на языке фондов частных инвестиций и чье имя гарантировало бы достоверность наших сведений об активах и финансовых показателях группы «Авто Плюс» (по этим данным рассчитывалась стоимость бизнеса — в начале пути, когда инвестор входит в уставный капитал, и на выходе, когда он собирается зафиксировать прибыль). Николай Лантух, привлекавший деньги для «СКМ-Холдинга» в 2007 г., рекомендовал нам Aquila Capital Group (ACG). Вместе с ее специалистами мы подготовили инвестиционный меморандум для потенциальных инвесторов. Затем ACG разослала его примерно четырем десяткам компаний — половина из них заявила, что готова рассмотреть наше предложение. С представителями каждого из этих 20 фондов я вел многочасовые переговоры — к одним ездил сам, другие приезжали в Екатеринбург, чтобы увидеть, что представляет собой «Авто Плюс». Некоторые говорили: мы будем вами управлять. Я отвечал: если хотите командовать и нести ответственность за результат на неведомом вам рынке, мы с радостью избавимся от этого геморроя, только умеете ли вы это делать? Но обычно позиции фондов были адекватными. По итогам переговоров мы выбрали пятерку лидеров, они сделали свои инвестиционные предложения, и нам осталось выбрать подходящее.
В какую сумму эксперты оценили компанию «Авто Плюс»?
— Был большой разбег — от $50 млн до $270 млн. Мы посчитали объективной стоимость бизнеса в двести с небольшим миллионов долларов — цифра, полученная умножением EBITDA на отраслевой мультипликатор 11 (сегодня это уже фантастика). Такая схема, учитывающая прибыль без налогов, амортизации и процентов по кредитам, очень удобна — она позволяет оценивать эффективность бизнеса в любой стране, независимо от внутренних условий.
Почему вы не согласились на $270 млн?
— Фонды, предлагавшие большие деньги, хотели приобрести 40%-й пакет или даже 51%-й, фактически хотели купить наш бизнес. Наша задача была иной — договориться о справедливой цене бизнеса и привлечь необходимые средства для развития, продав равноценную долю акций. Мы не просили больше, чем требовалось по расчетам. В результате получилось, что речь идет о пакете чуть около 20%.
На сайте у Aquila Capital Group написано, что вы продали блокирующий пакет.
— Это условно. В таких сделках важен не размер пакета, а принципы, которые вы прописываете в соглашении акционеров. Мы договорились о том, что можем делать самостоятельно, а что — только с согласия фонда. Например, нельзя продавать ключевые активы или менять направление деятельности компании. Но это обычная практика.
Привлечение этих $45 млн позволило вам избежать банковской кабалы, в которой оказались другие игроки авторынка?
— Безусловно. Хотя когда мы начинали переговоры с фондом Svarog Capital Advisors, даже представить не могли масштаб кризиса. И не только мы. Кризис в Америке начался за год до того, как они перечислили нам деньги, — никто не рассчитывал, что экономика в России так грохнется. Хотя у этого фонда есть круг инвесторов и инвестиционный комитет, который возглавляет американец, работающий на Уолл-стрит с 1958 г. То есть смотрят за деньгами не последние в этом мире люди — с аналитикой у них все в порядке.
Рокировки длинные и короткие
В 2009 г. компания «Авто Плюс» отказалась от прежних планов развития, посчитав, что экстенсивный рост исчерпан. Но в кризис появилась возможность занять место игроков, оказавшихся на грани финансового краха. Спасти их от разорения и поправить свои дела.
По официальной информации, в 2009 г. авторынок упал на 35%. Эта цифра соответствует действительности?
— Я думаю, стоит говорить о 50%, если мы имеем в виду рынок в целом. Урал пострадал больше. В Челябинске и Перми продажи сократились на 70%. В начале 2009 г. менеджеры «Тойоты» ударились в панику — начали делать не совсем адекватные шаги по ценообразованию: цена на машины то падала, то увеличивалась с курсом доллара — мы не успевали печатать прайсы. Я объяснял им: прослойка среднего класса в России узкая, поэтому спрос на машины неэластичен — за счет автокредитов он рос быстрее, чем в других странах (в 2008 г. мы опережали Англию и выходили на первое место в Европе), но, едва грянул кризис, продажи схлопнулись.
Это тот случай, о котором говорят: кризис — не только проблемы, но и возможности. Как вы эти возможности использовали?
— Понятно, что об инвестиционной программе, заявленной в меморандуме, пришлось забыть. Строить что-либо с нуля в кризис бессмысленно — вы закапываете деньги, не представляя, когда их удастся выкопать. Выход один — приобретать готовый бизнес. Из этих соображений мы приобрели здание на пр. Космонавтов, принадлежавшее «Автоленду».
Вы приобрели его с хорошим дисконтом?
— Я бы так не сказал. Если бы мы строили здание на голой земле, сумма получилась бы примерно такая же. Но, покупая, мы сэкономили время.
Почему вы выбрали именно этот объект?
— Мы могли бы вести переговоры с «Автолендом» и о других зданиях, но они находились не совсем в тех направлениях, которые нас интересовали. А центр на пр. Космонавтов уже работал, находился в стратегически важном месте и был небольшим по размеру — бизнес по продаже «Шкоды» и «Ауди» позволял бы его окупить.
Почему именно «Шкода» и «Ауди», если в кризис можно было получить дилерство любого производителя?
— Падения продаж застали импортеров врасплох — многие начали суетиться и действительно предлагали любые бренды. Но мы понимали, что кризис когда-нибудь закончится. Главное — не терять лицо. На мой взгляд, компании «Форд», чьи машины «Автоленд» продавал 15 лет, в трудное время стоило поддержать своего партнера. Вместо этого она открыла еще две дилерские точки, показав, что сиюминутная выгода ей важнее. Если в городе было три дилера, а стало пять, понятно, что экономика каждого из них пострадала. Зачем иметь дело с импортером, который завтра так же обойдется с тобой? Мы стараемся работать с теми, кто нас уважает. Хорошие отношения у «Авто Плюса» сложились с «Ауди». Мы продали много автомобилей и, поскольку сервисной зоны уже не хватало, собирались возводить новый центр — был такой пункт в инвестиционной программе. С покупкой объекта на пр. Космонавтов необходимость в строительстве отпала. А «Шкода» близка по духу «Ауди» — мы посчитали, что техническое обслуживание этой марки нам по силам. И анализ рынка показывал, что в Екатеринбурге продажи «Шкоды» недостаточно эффективны. В 2008 г. Магнитогорск продал 560 автомобилей, а Екатеринбург — только 770. Даже Уфа — 1900, хотя там ни одной марки не продавалось больше, чем у нас. Это значит, что наши дилеры, мягко говоря, недорабатывали.
Купив объект у «Автоленда», вы спасли эту компанию от финансового краха?
— Не думаю, что покупка не самого большого центра могла кардинально изменить ситуацию. Для компании «Феникс Авто», дилера «Тойоты» из Омска, у которого мы в 2009 г. купили 51% бизнеса, это было реальное спасение. Иначе она бы уже распродавала банкам активы.
— Случайно. Дилеры «Тойоты» друг друга знают. А он оказался в сложном положении и искал партнера. Ситуация складывалась в нашу пользу — это единственный город с населением 1,2 млн чел., где не было ни одного центра «Тойота». Мы вложились в недостроенный объект и в январе 2010 г. его запустили. Сначала у нас и у «Феникс Авто» было примерно равное участие в бизнесе, недавно мы выкупили их долю. Сейчас у нас там великолепнейшая ситуация. Мало того что весь автобизнес в городе просел и чувствует себя неважно, центр занимает лучшее место — дверь в дверь с IKEA — и не испытывает проблем ни с сервисом, ни с деньгами. Мы зашли на рынок, где нет сильных конкурентов.
Получается, что вы малой кровью заняли большую нишу?
— Ну, я не скажу, что малой кровью, — по сути, в кризисное время мы построили центр по рыночной цене. Металл подешевел, а оборудование стало дороже. В целом особого выигрыша нет. Но вопрос не в том, сколько мы потратили. Главное, этот бизнес позволяет рассчитывать, что инвестиции достаточно быстро окупятся. В отличие, например, от Нижнего Тагила, где мы опередили рынок года на три, а строительство центра обошлось недешево из-за сложного грунта. Получилось, что центр большой, а машин продается мало, и с доходностью могло быть лучше.
В начале года аналитики говорили, что продажи машин в марте-апреле покажут общую тенденцию. Если будет рост, можно рассчитывать на стабилизацию в течение года.
— В начале февраля люди пошли в автосалоны — сперва присматривались, а теперь стали покупать. Кризисный год закончился — тем, кого с работы не уволили, бояться надоело: предприятия работают, зарплату больше не сокращают, жизнь продолжается. С октября прошлого года на рынок вернулись банки — начали давать кредиты. И у людей появился оптимизм. Другое дело, что спрос уже не будет расти такими темпами, как в последние 5-6 лет. И производители сократили выпуск автомобилей, поэтому даже при растущем спросе мы продадим меньше, чем могли бы.
Незаметно продать шикарную машину
В разгар кризиса компания «Авто Плюс» открыла бутик престижных автомобильных марок в клубном доме «Тихвинъ». Штучный товар — Bentley, Maserati, Ferrari и Lamborghini — появился в Екатеринбурге. Павел Шестопалов говорил, что за год можно продать 20 Bentley, и его уверенность работала на имидж компании.
Зачем вы открыли салон люкса — душой отдохнуть, для имиджа или рассчитываете денег заработать?
— Мне кажется, пресса уделяет слишком много внимания этому бизнесу.
Это понятно. Одно дело — прагматичные «Тойота», «Ауди» и «Шкода». Другое дело — машины из сегмента luxury, где даже принципы продаж совсем иные. На что вы рассчитываете?
— В докризисные времена «Бентли» хотел открыть здесь полноценный салон, чуть ли не 800 кв. м с шоу-румом. Компания «Оками Моторс» даже заключила предварительный контракт о строительстве центра. Но теперь стало очевидным, что такой гигантизм ни к чему. Для дорогих марок хватит и небольшого бутика. А поторговать люксовыми марками интересно. Lamborghini, Maserati или Bentley — почему бы и нет? Посмотрим, как будет эта история развиваться. Сегодня мне кажется, что наш рынок не дорос, причем не в финансовом плане, а психологически. Продажи Bentley и Maserati сдерживаются не отсутствием денег, а особенностями менталитета. У нас люди не любят выставлять себя напоказ.
А есть уже покупки?
— Есть.
Так сразу же всем станет известно, кто купил.
— Ну, допустим, не станет, вы же не знаете людей, которые приобретают часы за $200 тыс., а таких покупок больше, чем люксовых автомобилей.
Возможно, человек, ставший владельцем такой машины, не будет демонстрировать ее на людях, но в узком кругу информация появится.
— Если вчера он, допустим, уволил 800 человек со своего предприятия, то будет ли покупать Bentley? То же самое — бизнесмен, который баллотируется в областную думу и декларирует зарплату в три миллиона. Беда в том, что у нас страна двойных стандартов. Вы слышали о декларациях наших первых лиц? Официально они зарабатывают копейки. И пока существуют такие ограничения, человек с деньгами не сможет позволить себе люксовую машину.
Вы правда собираетесь заработать на них приличные деньги?
— Знаете, у Bentley и Rolls-Royce мощность не указывается. Пишут просто: достаточная. То же я могу сказать о покупательской способности и о наших доходах.
Вы не ответили, действительно ли хотите зарабатывать?
— Уже зарабатываем, даже не продавая. Точнее, не только продавая.
Родился 18 ноября 1964 г.
Образование: 1987 г. — окончил Уральский политехнический институт им. Кирова, факультет технологии силикатов.
Карьера: 1990-1995 гг. — занимался предпринимательской деятельностью; в 1995 г. основал компанию «Авто Плюс»; в настоящее время — генеральный директор ООО «Компания Авто Плюс», в которую входят: «Тойота Центр Екатеринбург Запад» — официальный дилер Toyota; «Лексус-Екатеринбург» — официальный дилер Lexus; «Авто Плюс Север» — специализированный центр по продаже и послегарантийному обслуживанию автомобилей Toyota и Lexus; «Европа Авто» — официальный дилер марок Skoda, Audi; «Europcar-Екатеринбург» — прокат автомобилей и транспортное обслуживание предприятий; «Авто Плюс» (Омск) — официальный дилер Toyota; бутик автомобилей класса люкс (Bentley, Ferrari, Maserati, Lamborghini).
Является вице-президентом Уральской автомобильной ассоциации.
Увлечения: йога, фотография.
Семья: женат, двое детей.
По данным PWC, больше других от кризиса пострадали дилеры автомобилей японских марок. Продажи «Тойоты» в России снизились в 2009 г. на 63%. Сегмент автомобилей класса люкс показал более высокие результаты. Отвечая на вызов, компания «Авто Плюс» стала дилером «Тойота» в Омске и начала продавать дорогие машины. Оба проекта Павел Шестопалов считает удачными.
Вопреки мнению, что работа с портфельным инвестором — окольный путь привлечения денег, не всегда оправдывающий усилия, акционеры «Авто Плюса» посчитали такой вариант единственно возможным. Чтобы выбрать партнера, который предложит оптимальные условия, г-ну Шестопалову пришлось вести переговоры с двумя десятками инвестиционных фондов.
Когда вы решили, что не пойдете в банк за кредитом, а будете привлекать финансового инвестора?
— В 2006-2008 гг. продажи иномарок росли скачкообразно — до 100% в год. Импортеры и дилеры строили большие планы, возводили новые центры — отстать от рынка никому не хотелось. Банки давали кредиты под честное слово. Но где-то на уровне интуиции акционеры «Авто Плюса» понимали, что долго так продолжаться не может. Опыт работы подсказывал, что в периоды банковских кризисов (мы пережили и дефолт 1998 г., и кризис ликвидности 2004 г.) большой кредитный портфель может создать дополнительные трудности. Мы рассматривали возможность вексельного займа, но позже от нее отказались. Единственным вариантом, позволявшим делить риски с финансовым партнером, было сотрудничество с инвестиционным фондом. Фонд входит в уставный капитал компании, рассчитывая, что стоимость его доли будет увеличиваться с ростом бизнеса и ростом стоимости компании. Но если конъюнктура изменится, может ничего не заработать. Это не банк, который хочет получить свои проценты вне зависимости от текущего состояния твоего бизнеса. Такая схема казалась нам более справедливой.
Как вы искали фонд, которого мог заинтересовать бизнес автодилера?
— Прежде мы работали только с банками, с другими финансовыми институтами иметь дело не приходилось. Обращаться к портфельному инвестору напрямую было неразумно — требовался посредник, который говорил бы на языке фондов частных инвестиций и чье имя гарантировало бы достоверность наших сведений об активах и финансовых показателях группы «Авто Плюс» (по этим данным рассчитывалась стоимость бизнеса — в начале пути, когда инвестор входит в уставный капитал, и на выходе, когда он собирается зафиксировать прибыль). Николай Лантух, привлекавший деньги для «СКМ-Холдинга» в 2007 г., рекомендовал нам Aquila Capital Group (ACG). Вместе с ее специалистами мы подготовили инвестиционный меморандум для потенциальных инвесторов. Затем ACG разослала его примерно четырем десяткам компаний — половина из них заявила, что готова рассмотреть наше предложение. С представителями каждого из этих 20 фондов я вел многочасовые переговоры — к одним ездил сам, другие приезжали в Екатеринбург, чтобы увидеть, что представляет собой «Авто Плюс». Некоторые говорили: мы будем вами управлять. Я отвечал: если хотите командовать и нести ответственность за результат на неведомом вам рынке, мы с радостью избавимся от этого геморроя, только умеете ли вы это делать? Но обычно позиции фондов были адекватными. По итогам переговоров мы выбрали пятерку лидеров, они сделали свои инвестиционные предложения, и нам осталось выбрать подходящее.
В какую сумму эксперты оценили компанию «Авто Плюс»?
— Был большой разбег — от $50 млн до $270 млн. Мы посчитали объективной стоимость бизнеса в двести с небольшим миллионов долларов — цифра, полученная умножением EBITDA на отраслевой мультипликатор 11 (сегодня это уже фантастика). Такая схема, учитывающая прибыль без налогов, амортизации и процентов по кредитам, очень удобна — она позволяет оценивать эффективность бизнеса в любой стране, независимо от внутренних условий.
Почему вы не согласились на $270 млн?
— Фонды, предлагавшие большие деньги, хотели приобрести 40%-й пакет или даже 51%-й, фактически хотели купить наш бизнес. Наша задача была иной — договориться о справедливой цене бизнеса и привлечь необходимые средства для развития, продав равноценную долю акций. Мы не просили больше, чем требовалось по расчетам. В результате получилось, что речь идет о пакете чуть около 20%.
На сайте у Aquila Capital Group написано, что вы продали блокирующий пакет.
— Это условно. В таких сделках важен не размер пакета, а принципы, которые вы прописываете в соглашении акционеров. Мы договорились о том, что можем делать самостоятельно, а что — только с согласия фонда. Например, нельзя продавать ключевые активы или менять направление деятельности компании. Но это обычная практика.
Привлечение этих $45 млн позволило вам избежать банковской кабалы, в которой оказались другие игроки авторынка?
— Безусловно. Хотя когда мы начинали переговоры с фондом Svarog Capital Advisors, даже представить не могли масштаб кризиса. И не только мы. Кризис в Америке начался за год до того, как они перечислили нам деньги, — никто не рассчитывал, что экономика в России так грохнется. Хотя у этого фонда есть круг инвесторов и инвестиционный комитет, который возглавляет американец, работающий на Уолл-стрит с 1958 г. То есть смотрят за деньгами не последние в этом мире люди — с аналитикой у них все в порядке.
Рокировки длинные и короткие
В 2009 г. компания «Авто Плюс» отказалась от прежних планов развития, посчитав, что экстенсивный рост исчерпан. Но в кризис появилась возможность занять место игроков, оказавшихся на грани финансового краха. Спасти их от разорения и поправить свои дела.
По официальной информации, в 2009 г. авторынок упал на 35%. Эта цифра соответствует действительности?
— Я думаю, стоит говорить о 50%, если мы имеем в виду рынок в целом. Урал пострадал больше. В Челябинске и Перми продажи сократились на 70%. В начале 2009 г. менеджеры «Тойоты» ударились в панику — начали делать не совсем адекватные шаги по ценообразованию: цена на машины то падала, то увеличивалась с курсом доллара — мы не успевали печатать прайсы. Я объяснял им: прослойка среднего класса в России узкая, поэтому спрос на машины неэластичен — за счет автокредитов он рос быстрее, чем в других странах (в 2008 г. мы опережали Англию и выходили на первое место в Европе), но, едва грянул кризис, продажи схлопнулись.
Это тот случай, о котором говорят: кризис — не только проблемы, но и возможности. Как вы эти возможности использовали?
— Понятно, что об инвестиционной программе, заявленной в меморандуме, пришлось забыть. Строить что-либо с нуля в кризис бессмысленно — вы закапываете деньги, не представляя, когда их удастся выкопать. Выход один — приобретать готовый бизнес. Из этих соображений мы приобрели здание на пр. Космонавтов, принадлежавшее «Автоленду».
Вы приобрели его с хорошим дисконтом?
— Я бы так не сказал. Если бы мы строили здание на голой земле, сумма получилась бы примерно такая же. Но, покупая, мы сэкономили время.
Почему вы выбрали именно этот объект?
— Мы могли бы вести переговоры с «Автолендом» и о других зданиях, но они находились не совсем в тех направлениях, которые нас интересовали. А центр на пр. Космонавтов уже работал, находился в стратегически важном месте и был небольшим по размеру — бизнес по продаже «Шкоды» и «Ауди» позволял бы его окупить.
Почему именно «Шкода» и «Ауди», если в кризис можно было получить дилерство любого производителя?
— Падения продаж застали импортеров врасплох — многие начали суетиться и действительно предлагали любые бренды. Но мы понимали, что кризис когда-нибудь закончится. Главное — не терять лицо. На мой взгляд, компании «Форд», чьи машины «Автоленд» продавал 15 лет, в трудное время стоило поддержать своего партнера. Вместо этого она открыла еще две дилерские точки, показав, что сиюминутная выгода ей важнее. Если в городе было три дилера, а стало пять, понятно, что экономика каждого из них пострадала. Зачем иметь дело с импортером, который завтра так же обойдется с тобой? Мы стараемся работать с теми, кто нас уважает. Хорошие отношения у «Авто Плюса» сложились с «Ауди». Мы продали много автомобилей и, поскольку сервисной зоны уже не хватало, собирались возводить новый центр — был такой пункт в инвестиционной программе. С покупкой объекта на пр. Космонавтов необходимость в строительстве отпала. А «Шкода» близка по духу «Ауди» — мы посчитали, что техническое обслуживание этой марки нам по силам. И анализ рынка показывал, что в Екатеринбурге продажи «Шкоды» недостаточно эффективны. В 2008 г. Магнитогорск продал 560 автомобилей, а Екатеринбург — только 770. Даже Уфа — 1900, хотя там ни одной марки не продавалось больше, чем у нас. Это значит, что наши дилеры, мягко говоря, недорабатывали.
Купив объект у «Автоленда», вы спасли эту компанию от финансового краха?
— Не думаю, что покупка не самого большого центра могла кардинально изменить ситуацию. Для компании «Феникс Авто», дилера «Тойоты» из Омска, у которого мы в 2009 г. купили 51% бизнеса, это было реальное спасение. Иначе она бы уже распродавала банкам активы.
— Случайно. Дилеры «Тойоты» друг друга знают. А он оказался в сложном положении и искал партнера. Ситуация складывалась в нашу пользу — это единственный город с населением 1,2 млн чел., где не было ни одного центра «Тойота». Мы вложились в недостроенный объект и в январе 2010 г. его запустили. Сначала у нас и у «Феникс Авто» было примерно равное участие в бизнесе, недавно мы выкупили их долю. Сейчас у нас там великолепнейшая ситуация. Мало того что весь автобизнес в городе просел и чувствует себя неважно, центр занимает лучшее место — дверь в дверь с IKEA — и не испытывает проблем ни с сервисом, ни с деньгами. Мы зашли на рынок, где нет сильных конкурентов.
Получается, что вы малой кровью заняли большую нишу?
— Ну, я не скажу, что малой кровью, — по сути, в кризисное время мы построили центр по рыночной цене. Металл подешевел, а оборудование стало дороже. В целом особого выигрыша нет. Но вопрос не в том, сколько мы потратили. Главное, этот бизнес позволяет рассчитывать, что инвестиции достаточно быстро окупятся. В отличие, например, от Нижнего Тагила, где мы опередили рынок года на три, а строительство центра обошлось недешево из-за сложного грунта. Получилось, что центр большой, а машин продается мало, и с доходностью могло быть лучше.
В начале года аналитики говорили, что продажи машин в марте-апреле покажут общую тенденцию. Если будет рост, можно рассчитывать на стабилизацию в течение года.
— В начале февраля люди пошли в автосалоны — сперва присматривались, а теперь стали покупать. Кризисный год закончился — тем, кого с работы не уволили, бояться надоело: предприятия работают, зарплату больше не сокращают, жизнь продолжается. С октября прошлого года на рынок вернулись банки — начали давать кредиты. И у людей появился оптимизм. Другое дело, что спрос уже не будет расти такими темпами, как в последние 5-6 лет. И производители сократили выпуск автомобилей, поэтому даже при растущем спросе мы продадим меньше, чем могли бы.
Незаметно продать шикарную машину
В разгар кризиса компания «Авто Плюс» открыла бутик престижных автомобильных марок в клубном доме «Тихвинъ». Штучный товар — Bentley, Maserati, Ferrari и Lamborghini — появился в Екатеринбурге. Павел Шестопалов говорил, что за год можно продать 20 Bentley, и его уверенность работала на имидж компании.
Зачем вы открыли салон люкса — душой отдохнуть, для имиджа или рассчитываете денег заработать?
— Мне кажется, пресса уделяет слишком много внимания этому бизнесу.
Это понятно. Одно дело — прагматичные «Тойота», «Ауди» и «Шкода». Другое дело — машины из сегмента luxury, где даже принципы продаж совсем иные. На что вы рассчитываете?
— В докризисные времена «Бентли» хотел открыть здесь полноценный салон, чуть ли не 800 кв. м с шоу-румом. Компания «Оками Моторс» даже заключила предварительный контракт о строительстве центра. Но теперь стало очевидным, что такой гигантизм ни к чему. Для дорогих марок хватит и небольшого бутика. А поторговать люксовыми марками интересно. Lamborghini, Maserati или Bentley — почему бы и нет? Посмотрим, как будет эта история развиваться. Сегодня мне кажется, что наш рынок не дорос, причем не в финансовом плане, а психологически. Продажи Bentley и Maserati сдерживаются не отсутствием денег, а особенностями менталитета. У нас люди не любят выставлять себя напоказ.
А есть уже покупки?
— Есть.
Так сразу же всем станет известно, кто купил.
— Ну, допустим, не станет, вы же не знаете людей, которые приобретают часы за $200 тыс., а таких покупок больше, чем люксовых автомобилей.
Возможно, человек, ставший владельцем такой машины, не будет демонстрировать ее на людях, но в узком кругу информация появится.
— Если вчера он, допустим, уволил 800 человек со своего предприятия, то будет ли покупать Bentley? То же самое — бизнесмен, который баллотируется в областную думу и декларирует зарплату в три миллиона. Беда в том, что у нас страна двойных стандартов. Вы слышали о декларациях наших первых лиц? Официально они зарабатывают копейки. И пока существуют такие ограничения, человек с деньгами не сможет позволить себе люксовую машину.
Вы правда собираетесь заработать на них приличные деньги?
— Знаете, у Bentley и Rolls-Royce мощность не указывается. Пишут просто: достаточная. То же я могу сказать о покупательской способности и о наших доходах.
Вы не ответили, действительно ли хотите зарабатывать?
— Уже зарабатываем, даже не продавая. Точнее, не только продавая.
Павел Шестопалов
Родился 18 ноября 1964 г.
Образование: 1987 г. — окончил Уральский политехнический институт им. Кирова, факультет технологии силикатов.
Карьера: 1990-1995 гг. — занимался предпринимательской деятельностью; в 1995 г. основал компанию «Авто Плюс»; в настоящее время — генеральный директор ООО «Компания Авто Плюс», в которую входят: «Тойота Центр Екатеринбург Запад» — официальный дилер Toyota; «Лексус-Екатеринбург» — официальный дилер Lexus; «Авто Плюс Север» — специализированный центр по продаже и послегарантийному обслуживанию автомобилей Toyota и Lexus; «Европа Авто» — официальный дилер марок Skoda, Audi; «Europcar-Екатеринбург» — прокат автомобилей и транспортное обслуживание предприятий; «Авто Плюс» (Омск) — официальный дилер Toyota; бутик автомобилей класса люкс (Bentley, Ferrari, Maserati, Lamborghini).
Является вице-президентом Уральской автомобильной ассоциации.
Увлечения: йога, фотография.
Семья: женат, двое детей.